Сервис-дизайн: как он поможет вам заполучить доверие клиентов и зарабатывать больше

Сервисный дизайн — не просто история про клиентоориентированность. Это целая дисциплина про то, как улучшить взаимодействие человека с компанией. Александр Ненашев, руководитель бюро стратегического проектирования pdupd.co и преподаватель курса «Сервисный дизайн и клиентский опыт» в онлайн-университете Skillbox, рассказывает о том, что это за дизайн и почему он так популярен.

Как компании зарабатывают больше с помощью сервис-дизайна

Дизайн ассоциируется с визуалом: продуктовый, цифровой, графический, интерьерный. Но слово design еще переводится как «проектировать». То есть сервисный дизайн — это построение продуктов и решений, ориентированных на постоянно меняющиеся запросы пользователя. Сервис-дизайн пытается понять, какой сценарий оптимальный и для пользователя, и для бизнеса; через какую механику и какой интерфейс происходит это взаимодействие; как компания должна работать, чтобы этот опыт был одним из лучших на рынке.

В 1908 году Гарри Селфридж открыл знаменитый универмаг в Лондоне. Он разместил товары на витрине, чтобы покупатели могли их изучить, и ввел правила, которые сделали покупки безопасными и легкими. Селфридж превратил шоппинг в увлекательное приключение, а магазин — в социально-культурную достопримечательность c выставками, кафе, библиотекой. Покупатель, получая впечатляющий опыт взаимодействия, возвращался.

Потом произошла очередная технореволюция. Люди стали получать все больше качественного опыта — интуитивно понятные интерфейсы Apple, функциональные мобильные приложения банков, доставку за два часа из супермаркета. Скорость обновлений увеличилась. Старый опыт стал раздражать пользователей. Компаниям пришлось шевелиться, перепридумывать сценарии, исследовать пользователя, исследовать рынок, исследовать запросы и внедрять улучшения.

В сервис-дизайне есть инструменты, которые помогают собирать и анализировать информацию. Например, методичный сбор данных о ярко выраженных паттерных взаимодействия с решением — майндсеттинг. Или прототипирование наиболее неочевидных звеньев сценария — пошаговое моделирование процесса взаимодействия майндсета с реальностью.

В результате мы понимаем, за что он готов проголосовать рублем, какая механика для него наиболее нативна и какие проблемы действительно важно решить. Это помогает улучшить бизнес-показатели компании — Life-time value или Customer Acquisition Cost, например. Сервис-дизайн работает на то, чтобы метрики, подобные этим, увеличивались.

Let’s get phygital

Пользователь получает опыт через наборы разных интерфейсов взаимодействия — цифровой, предметный, пространственный, человеческий. Человек не оценивает компанию или продукт по взаимодействию с одной точкой. Например, он заказывает пиццу в классном приложении. Тут все хорошо: скидку дали, баллы начислили, показали процесс готовки. Но приехал курьер и нахамил. В итоге у пользователя портится впечатление в целом о компании. Потому что он оценивает не только один продукт, а цепочку взаимодействий. А если бы эта пицца опоздала, но курьер улыбнулся, извинился, подарил бонусы, то спас бы ситуацию.

Несмотря на то что в сервисном проектировании много говорится про диджитал- и цифровые интерфейсы, не нужно забывать про физический контакт. Люди же получают опыт, и одна точка может весь его обрушить. Поэтому компании перестали ограничиваться разговором про хороший сайт, приложение, продукт. Ключевое здесь — иметь впечатляющий пользовательский опыт, сценарий сквозь все интерфейсы и решения.

Диджитал (при всех его плюсах) — ограниченный канал взаимодействия. В основном — слуховой и зрительный. А пользователю хочется задействовать и другие чувства — обоняние, вкус, осязание.

Бренд-артефакт собрать, распаковать коробку с iPhone. Люди это любят, потому что могут забрать себе сопричастность к тому, что кажется важным. Поэтому самый впечатляющий опыт, который мы создаем людям, — это иммерсивный опыт. И пространственный мир, и предметный, и цифровой, и человеческое взаимодействие. Чем больше каналов мы подключаем, тем более интересны пользователю.

Чем больше историй про разные интерфейсы взаимодействия с пользователем, тем он лучше себя чувствует. Нам приятно получать доставку в брендированной упаковке или перейти по QR-коду в цифровое пространство.

Как сервис-дизайн вовлекает пользователей

Существуют сервисы, которые по умолчанию вызывают раздражение. Просто потому что не попадают в нативный пользовательский опыт. Поэтому первое правило работы с раздражением пользователя — понимание, что есть нативность. Например, сценарий, с которым хорошо работают бреды типа IKEA. Люди покупают плоскую коробку, приходят домой, вытаскивает из коробки детали, начинают собирать. И в этот момент компания ловит на очень простой вещи — формирует у человека причастность к этой вещи, потому что он внес вклад и немного поработал.

Важно, что нативность – это проектировать систему такой, которая не говорит, что пользователь должен. Ты не должен читать огромное руководство по пользованию, просто включи ноутбук и пользуйся. В этот момент пользователь приходит к выводу, что система его понимает.

Второе правило — автоматизация и упрощение взаимодействия с продуктом. Например, в приложении интернет-магазина пользователю не нужно вбивать адрес, так как он определится по геолокации. Или не нужно каждый раз вводить личные данные при заказе. Человек с таким сервисом чувствует себя проще. Чувствует, что у него больше времени на собственную жизнь.

О чем мечтают все компании? Попасть в первую ассоциацию, когда люди хотят выполнить какую-то задачу – заказать кофе, продать что-нибудь в интернете, работать в определенном месте.

Сверхзадача сервисного проектирования — сделать так, чтобы человек встроил продукт в свою жизнь. Пользователь формирует понимание, что ему с системой проще, повторяет и формирует привычку. Например, свайпать что-нибудь в телефоне или заказывать с утра кофе в «Кухне на районе». Так формируется LTV — прибыль, которую компания получает от клиента в ходе сотрудничества с ним.

Будущее сервисного дизайна

Сегодня в продуктовых компаниях вырос запрос на позицию дизайн-менеджеров и системных управленцев пользовательским опытом, которые занимаются сервисным проектированием. Это большой вызов для них. Тут нужно организовывать последовательную исследовательскую работу, понимать логику внедрения и поддерживать бизнес-интересы компании. Либо внутри отдельных продуктовых команд, либо, создавая отдельные лаборатории или организуя внутренние сервисные акселераторы.

С точки зрения пользовательского опыта существует некоторое недоверие к технологиям. Люди беспокоятся о приватности. Не понимают, как обращаются с их персональными данными. Запрос на будущее — строить системы, которые будут вызывать именно пользовательское доверие. Делать так, чтобы человек научился и не боялся: подсвечивать ему, рассказывать, что это все безопасно.

С другой стороны, растет тренд на этичное взаимодействие с пользователем, который устал от оповещений, наглого сервиса, манипуляций. Компаниям нужно создавать сценарии, которые будут помогать людям быть чуть лучше, вдумчивей, осознаннее.

Чек-лист по использованию сервисного дизайна

Типовая последовательность внедрения инструментов сервис-дизайна в организацию для системного улучшения опыта клиентов и сотрудников:

1. Первичное верхнеуровневое определение метрик, на которые будет направлен проект. Сервисное проектирование направлено на улучшение опыта, который обязан напрямую или косвенно (вместе с другими изменениями) улучшить конкретные бизнес-показатели, например, привлечение, удержание и развитие, рекомендации.
2. Найти ключевые паттерны поведения пользователей, например, через майндсеттинг (сочетание качественных, количественных и экспертных исследований). Необходимо определить спектр привычных пользовательских паттернов, модели принятия решений, обозначить барьеры, точки отказов и понять альтернативные способы решения задач пользователями.
3. Сделать ставку на майндсет (обычно до трех типов). При развитии или обновления продукта сегодня чаще говорят про создание нишевых продуктов, способных влюблять в себя отдельную категорию пользователей, накопление критической массы рекомендаций, а затем последовательное присоединение новых аудиторий и соответствующих изменений, не противоречащих функциями продукта, за которые его полюбили первые пользователи. Здесь чаще говорится про концепцию MLP (Minimum Lovable Product), чем про погоню за показателем Time To Market (скорость выхода продукта) в неопределенную аудиторию с целью последующей доработки.
4. Создание сервисных сценариев. Участники разных звеньев сервисной цепи (разных подразделений, которым необходимо выйти в надсистемную позицию) договариваются (!) и создают единый обновленный сервисный сценарий для выбранных мандсетов, прогоняя его по нескольким фильтрам, например: полностью цифровой и альтернативный ему путь, уровень инклюзии сервиса, реакция сервиса на ошибки. Карта является образом системы, которая должна быть создана за 1-3 год и обновляется каждый год.
5. Определение дополнительных метрик. На разных участках сервисной цепи определяются ключевые метрики (или приемлемый коридор показателей), который влияет на пользовательские впечатления и который становится для нас новым стандартом работы. Например, скорость ответа оператора кол-центра, скорость решения пользовательской задачи, возраст или статус пользователя для первого значимого контакта с компанией, количество наименований при покупке.
6. Создание стратегических карт. Для каждого участка сервисной цепи создается стратегическая карта — обычно это onepager, на котором прописывается цель этапа, ключевые метрики, краткое описание майндсетов, ключевая метафора и анти-метафора этапа и самое главное — описываются направления проектов для проработки на этом этапе. Эта карта становится кратким гайдом и руководством для принятия решений на разных уровнях организации.
7. Развертывание проектов по улучшению опыта. В соответствие со стратегическими картами определяются ключевые проекты, в которых, как правило, участвуют кросс-функциональные команды из разных подразделений
8. Появление роли сервис-дизайнера и CX/EX-подразделения. Для системной работы по всем озвученным семи пунктам, а также повторению итераций появляется отдельная должность или уже целое подразделение, отвечающее за регулярное улучшение пользовательского опыта.

Источник