Утверждаете, что у вас нет конкурентов? Тогда вы точно не сможете привлечь инвестиции

Виктор Орловский, управляющий партнер Fort Ross Ventures, рассказывает, как инвесторы оценивают стартапы и что нужно сделать проектам, чтобы получить инвестиции.

Я инвестирую в стартапы с 2010 года – сначала это были ангельские инвестиции, в таких стартапах я был ангел-инвестором, а иногда и сооснователем. В 2014 году я стал заниматься инвестициями профессионально – это стало моей основной задачей и профессией.

Сегодня Fort Ross Ventures инвестирует в стартапы в США и Израиле, хотя мы также время от времени рассматриваем и проекты из России. Мы обычно инвестируем на раундах B и C – когда у компании уже есть продукт, положительная экономика («Unit economy») и доказанный спрос («Market fit»)? и ей необходимы деньги для масштабирования продаж.

Типичный уровень выручки у наших стартапов на этом этапе – от 2 до 10 миллионов долларов за последние 12 месяцев. И выручка растет с темпом в 2-4 раза в год. Типичная оценка такой компании перед раундом составляет от $50 до $150 миллионов., размер самого раунда от $20 до $50 миллионов, и мы кладем в таком раунде от $5 до $10 миллионов.

Стадии роста стартапов

Как известно, компания развивается примерно по следующему пути: идея -> работоспособный продукт -> тест спроса -> полнофункциональный продукт -> доказанный спрос -> масштабирование. И раунды финансирования компании также в целом привязаны к стадиям ее развития.

Посевная стадия («Seed») – когда еще нет полноценного продукта/доказанного рыночного спроса, скорее всего, нет видимых конкурентов, а если есть, то про них нет никакой доступной информации. На этой стадии инвесторы смотрят в основном на команду основателей и на их идею. Тут очень важна «химия» – инвесторы должны быть впечатлены первым, либо вторым, а лучше – и тем, и другим.
Ранняя стадия («Round A») – продукт уже есть, но нет подтвержденного рыночного спроса/не построена полноценная функция продаж. Конкуренты уже видны, но они все на таком же начальном уровне. На этой стадии уже можно смотреть и оценивать сам продукт и сравнить его с конкурентами, а также можно уже посмотреть короткую динамику экономики. На этой стадии все еще критически важна команда, насколько они смогут организовать продажи и найти «свой» рынок.
Средние и поздние стадии («Round B-D») – есть продукт, есть доказанный ранок, нужны деньги на масштабирование продаж и доработку продукта. Тут уже вступает в силу вся мощь аналитического аппарата.

Как мы оцениваем компанииБольшой рынок

Важно, чтобы у компании в перспективе 3-5 лет был достаточно большой рынок («Serviceable Available Market»). SAM – это объем годовой выручки компании через 3-5 лет, если она, используя доступные ей на сегодня каналы продаж, останется единственным игроком на этом рынке.

Фактически же на рынке будут конкуренты, а также товары-заменители, в результате чего доля компании будет существенно меньше. При этом такая доля должна быть достаточно весомой – в районе 10%-30%.

Фото: Unsplash

Характерные ошибки стартапов из нашей практики

Часто основатели вообще не задумываются о размере своего рынка. После расчетов может оказаться, что выручка, которую они спрогнозировали через 5 лет будет больше, чем размер этого рынка.
Стартапы рассказывают не про свой рынок, а про другой, к которому они имеют достаточно отдаленное отношение. Например, один стартап, который производит «умные» камеры, говорил нам, что они играют на огромном рынке интернета вещей, который составляет $14 триллионов.
Ребята искусственно завышают свой рынок, чтобы показать его большой размер и свои огромные перспективы роста. Это приводит к тому, что их доля на большом рынке сейчас и в будущем будет очень маленькой, порядка 1%. Такой подход подпадает под понятие «1% fallacy», которое можно свести к следующему: имея 1% на рынке невозможно сохранить маржинальность, тогда как успешные стартапы стремятся к монополии на своей рыночной нише. К тому же 1% – это меньше, чем уровень погрешности при расчете размера рынка, так что верифицировать такой расчет весьма затруднительно.

Уникальная «фишка»

Любой стартап стремится к монополии на своем рынке, самый известный успешный пример монополии – Google. Гораздо чаще все-таки складывается олигополия либо монополистическая конкуренция. Тем не менее для того, чтобы окрепнуть и вырасти, любому стартапу жизненно необходимы тепличные конкурентные условия – маленькие компании просто финансово не готовы конкурировать с крупными игроками.

Обычно конкуренты – это такие же небольшие стартапы и их на рынке всего несколько штук. Как и в природе, нужно найти себе нишу и развиваться в ней.

Самое главное условие в этой нише – это достаточность ресурсов для развития, относительно низкая конкуренция за ресурсы и отсутствие «хищников».

Далее стартап должен стать большой рыбой в маленьком пруде – это позволит стартапу встать на ноги, закрепиться и почувствовать себя уверенно. И лишь потом можно открывать для себя мировой океан.

Поскольку чаще всего стартапы работают на рынке, который можно назвать нишевым, то для нас всегда важно понять, в чем «фишка» этой ниши. Вопрос можно сформулировать по-другому: почему никто из крупных игроков туда не зашел и в ближайшее время не зайдет?

Это может быть по целому ряду причин:

разная целевая аудитория (спорткары vs машины эконом-класса),
разная география («Яндекс» vs Google),
несовпадающий набор услуг (WhatsApp vs Facebook),
слишком маленькая ниша для крупных игроков (страхование жизни для спортсменов).

Именно поэтому хорошо, когда в стартапе есть часть основателей, которые хорошо знают данный рынок и потребителя, знают и понимают слабые и сильные стороны рынка и его игроков и проблемы клиентов, а часть основателей ничего не знает о рынке и о продукте – это позволяет команде посмотреть на проблему с необычной стороны и найти необычное решение проблемы потребителя.

Фото: Unsplash

Характерные ошибки стартапов из нашей практики

Компания утверждает, что у нее нет конкурентов. В таких мы не инвестируем. Скорее всего, такой продукт никому не нужен. Хотя надо признать, на раундах B+ такого почти никогда не встречается.
Компания работает на высококонкурентном рынке и говорит, что они делают все «быстрее – выше – сильнее», чем остальные конкуренты. Такие заявления сложно проверить. Чтобы переманить клиентов, надо все делать минимум в 10 раз лучше, и все равно иметь огромный рекламный бюджет.
Компания не может внятно объяснить свое конкурентное преимущество

Сильная команда

Компания должна быть основана сильной командой, которая сможет реализовать все свои наполеоновские планы. Что такое для нас сильная команда? В порядке убывания важности:

фаундеры уже успешно продавали свои компании;
фаундеры создавали компании и привлекали финансирование, но по разным причинам пока компании были неуспешны. Здесь важно знать причины неуспеха;
фаундеры/топ-менеджмент имеют релевантный опыт работы (например, работал ранее техническим директором в IBM Watson, а теперь запилил стартап в области машинного обучения);
фаундеры/топ-менеджмент имеют блестящее образование.

Характерные ошибки стартапов из нашей практики

Некоторые фаундеры склонны к слишком агрессивному стилю продаж, броскому маркетингу компании. До какого-то момента жесткое поведение хорошо работает – фаундер сможет в следующий раз также агрессивно привлекать новое финансирование/договариваться о продаже компании. Но здесь важно не передавить.

В нашей практике были звездные фаундеры, соответствующие всем пунктам выше, которые говорили нам, что они согласны организовать с нами всего два звонка, после которых мы должны либо подписать Term Sheet, либо отказаться от инвестиций. И вы знаете, они были успешны и собирали раунды, переподписанные в 2 раза. Однако команда – не единственный критерий оценки, и в таких случаях мы часто вынуждены отказываться от таких поспешных инвестиций. В конце концов хайп и пузыри никто не отменял.

Другая крайность – это фаундеры, готовые на любые условия. Это сигнал для нас о том, что в компании не все хорошо. В целом нам гораздо комфортнее конкурировать с другими инвесторами за сделку, чем диктовать свои условия стартапу.

Экономика

Мы проверяем, насколько unit economy сходится и какова ее динамика. Мы не берем расчеты компаний, а считаем сами, запрашивая максимально подробные операционные данные для когортного анализа. Хотя бы за последние 24 месяца, помесячно. Для нас важно, что:

компания прибыльна на уровне единичной продажи;
LTV («Life time value», суммарная выручка от клиента на протяжении его жизни) растет, а CaC («Customer acquisition cost», стоимость привлечения клиента) снижается. При этом хорошая компания должна все еще показывать достаточно уверенный рост выручки, желательно в 2-4 раза в год.

Фото: Unsplash

Характерные ошибки стартапов из моей практики

Команда не понимает и не считает своей экономики (скорее всего, такой команде недолго осталось).
Экономика отрицательная и даже ухудшается. То есть CaC выше LTV. Очевидно, что плох тот бизнес, где зарплата продавцов выше, чем выручка, которую они приносит. Но основатели убеждают нас в том, что нужно добавить деньги на рост, и тогда все будет хорошо. Уважаемые основатели, unit economy – это экономика одной продажи, чем больше продаж – тем больше убытки. Инвестировать в такую компанию можно (пример – Instacart), но только у менеджмента и инвесторов должно быть кристальное понимание того, как и когда она станет положительной.
В презентации показывают экономику с LTV/CaC = 10x+. В 90% случаев из моей практики эти цифры ошибочно посчитаны. Мы всегда считаем экономику самостоятельно на базе когортного анализа.
Команда не знает, на что потратит привлеченные средства, тогда как бюджет компании показывает, что они ей и не нужны. Это показатель того, что инвестиционная модель слишком оптимистична. Кстати говоря, очень частое явление.
Прогноз выручки в форме хоккейной клюшки – то есть рост в будущем зримо превышает фактический рост в прошлом. Такие прогнозы нам дают очень часто, но сбываются они очень редко.

Крупные инвесторы

У нас должна быть уверенность, что компания сможет профинансировать свой рост в будущем.

Желательно, чтобы у компании уже было достаточно много крупных инвесторов, которые в силах проинвестировать необходимые $100-500 миллионов для вывода компании в «высшую» лигу (такое бывает редко).

Либо мы должны понимать, что совместно с фаундерами сможем привлечь следующий раунд инвестиций через год в размере минимум в два раза больше текущего раунда. Далее эта почетная миссия перейдет уже к новым инвесторам.

По совокупности этих признаков я принимаю решение касательно того, хочу ли я инвестировать в этот стартап или нет. Обратите внимание, что я пока не касался оценки стоимости – этим моя команда будет заниматься только в случае ответа «Да». То есть если нам не очень нравится компания, то мы не будем инвестировать вне зависимости от предлагаемых финансовых условий.

Заключение

Мы знаем из практики, что иногда стартапы, которые не соответствуют никаким разумным критериям, добиваются невероятных результатов. Но это происходит настолько редко, что этим можно пренебречь. Проинвестировать в такой стартап – все равно что выиграть в лотерею.

И что самое главное, на инвестициях только в «некондиционные» компании невозможно построить прибыльный и долгосрочный бизнес. Поэтому мы смотрим на стартапы, основываясь на понятных критериях. Если стартап соответствует большинству их них – есть хороший шанс что он получит инвестиции и с умом распорядится ими.

Какой совет я могу дать основателям стартапов? У вас не должно быть хобби, по крайней мере, в начале пути.

Один очень известный фаундер очень успешного стартапа, который был продан Walmart за много миллиардов долларов, дал мне на встрече свой номер телефона – я попробовал найти его в мессенджерах и затем в соцсетях и не нашел.

Я спросил, может у него есть другой телефон. Он ответил мне, что нет – просто все это очень отвлекает его от главного дела его жизни. Путь к созданию успешного бизнеса лежит через череду неудач – долину смерти. Выживает только тот, кто может быстро научиться на собственных же ошибках и не так дорого, чтобы сжечь в своих поисках все сделанные инвестором вложения.

Не надо пытаться специально уложиться в какие-то критерии вроде наших. Если вы будете делать то, что считаете наиболее правильным и учиться в процессе, искать и отгадывать секреты рынка, на котором пытаетесь построить ваш стартап, – все сложится так, как вы планируете.

Источник