Как построить работающую бизнес-модель
Принято считать, что если все в команде говорят на одном и том же языке, то коллеги понимают друг друга. С такой точкой зрения не согласен Александр Остервальдер, предприниматель, бизнес-теоретик и эксперт по построению бизнес-моделей. Чтобы члены команды действительно понимали друг друга, нужна модель. Для военных стратегов это может быть карта местности, а стратегам из делового мира подойдет шаблон бизнес-модели. Подробнее об этой модели Остервальдера рассказывает Николай Корзинов, редактор в компании BBI.
Почему участники команд не понимают друг друга
Александр Остервальдер выступает на сцене. «Бла-бла-бла!» — говорит он. Буквально. Так, согласно ему, проходят обсуждения планов во многих компаниях. Каждый участник предлагает свое видение. Но из-за того, что у команды нет единого инструмента, с которым они могли бы сверяться, такие разговоры проходят бесследно. Они, скорее, запутывают участников команды. Вместо того чтобы вносить ясность.
Остервальдер сравнивает рабочие встречи со строительством вавилонской башни. Согласно Книге Бытия, строители так и не смогли ее достроить, поскольку начали говорить на разных языках. Каждый начинает гнуть свою линию и ничего построить совместно не получается. А нужна связность, системность.
Альтернатива такому подходу — выстроить общение вокруг жесткой структуры. Такой инструмент Александр Остервальдер разработал совместно с профессором Ивом Пинье. Он называется шаблон бизнес-модели (Business Model Canvas). Сегодня его используют такие компании, как Coca-Cola, GE, P & G, Mastercard и LEGO.
Александр Остервальдер также предлагает и новый тип мышления. Он говорит: прекращайте мыслить продуктами, мыслите уровнем бизнес-модели. Стартапы проваливаются не потому, что продукт оказался плохим, ненужным, а потому что команде не удалось построить жизнеспособную бизнес-модель.
Одна из любимых историй Остервальдера — об изобретении первых копировальных аппаратов Xerox. В 1958 году первые «ксероксы» стоили слишком дорого и, несмотря на высокую производительность, компании не планировали их покупать. В таких случаях люди склонны уходить в унылое прекраснодушие и говорить, например, о том, что продукт появился раньше времени.
Xerox поступил иначе. Так: привычная бизнес-модель нам не подходит, значит создадим новую. Компания стала сдавать копиры в аренду за $95 в месяц, 2 тысячи копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Это был успех, потому что компания разработала жизнеспособную бизнес-модель.
Мыслите бизнес-процессами, а не продуктами. Это основа подхода Остервальдера.
Шаблон бизнес-модели
Модель Александра Остервальдера состоит из девяти структурных блоков. Команда заполняет каждый из них, а затем смотрит на слабые места и пытается найти альтернативные решения.
1. Потребительские сегменты
Это клиенты. Например, у журнала это будет два типа клиентов — читатели и рекламодатели.
Вам нравятся ваши клиенты? Если да, отлично! Если нет, возможно, стоит найти другой тип клиентов. Например, некоторые специалисты по мере роста мастерства отказываются от привычных клиентов и выходят на более платежеспособную аудиторию.
2. Ценностное предложение
Это причина, по которой клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Если компания заявляет, например, что в их школе иностранных языков уроки проходят в непринужденной обстановке, то такое объявление, скорее всего, заинтересует тех, кто не любил учиться в школе.
Важно понимать: то, что вы делаете, и ценностное предложение — это не одно и то же. Например, один интернет-маркетолог предлагал настройку рекламы. Когда он понял, что клиентам нужно другое и предложил им привлечение целевой аудитории на мероприятия, интерес к его услугам вырос. Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит? Задавайте этот вопрос клиентам — ответ может вас удивить.
3. Каналы сбыта
Это то, как клиенты получают ценностные предложения. Как клиенты о вас узнают? Это может быть таргетированная или контекстная реклама, рекомендации.
Организаторы тренингов часто приглашают потенциальных клиентов на бесплатную встречу или вебинар, а там предлагают платную программу.
4. Взаимоотношения с клиентами
Многие проекты делают email-рассылку по базе своих клиентов. Чем она интереснее, тем большее место в уме клиентов будет занимать компания. Важно знать, каких взаимоотношений ожидает клиент.
Как выглядит заполненный шаблон бизнес-модели
В книге «Твоя бизнес-модель» (авторы: Тим Кларк, Александр Остервальдер, Ив Пинье) приводится рассказ про Джессику, у которой были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.
5. Потоки поступления доходов
Если это популярный журнал, то основным доходом будет оплата за размещение рекламы и создание спецпроектов. Продажа тиража может вовсе не приносить доход или даже внутри проекта быть убыточной. Если у вас низкие доходы, то это может быть следствием того, что вы недооцениваете ценностное предложение и приравниваете его к ключевым видам деятельности.
Эффективный путь для повышения доходов — повышать ценность того, что вы делаете в глазах клиентов.
В книге «Твоя бизнес-модель» приводится случай журналистки Крис, которая редактировала статьи университетских профессоров. В какой-то момент она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле, она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.
6. Ключевые ресурсы
Это средства, необходимые для функционирования бизнес-модели. Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.
Огромную роль играет персонал. Отлично, когда люди по-настоящему любят свою работу. Если это не так, то у сотрудников будут стрессы и неудовлетворенность, которые могут быть заметны и клиентам. Поэтому так важна работа по направлению HR в вашей компании.
7. Ключевые виды деятельности
Это действия компании, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Некоторые из них делаем сами. Другие отдаем на аутсорсинг. Например, созданием журнала занимается редакция, а ответственность за печать обычно лежит на партнере.
Ключевые ресурсы — это то, что вы хорошо делаете и любите делать. То, что вам делать не нравится, лучше делегировать.
8. Ключевые партнеры
Ключевые партнеры — это все те, кто помогают сделать бизнес-модель эффективнее. Организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Такие связи взаимно обогащают партнеров. Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.
9. Структура издержек
Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Это зарплаты сотрудников, аренда помещений, инвестиции в рекламу. Разработчики шаблона бизнес-модели рекомендуют посмотреть, от каких издержек можно отказаться. К графе материальных издержек можно добавить графу нематериальных.
Например, работа с некоторыми клиентами может подрывать моральный дух команды, влиять на качество обслуживание других клиентов. Стоит либо отказаться от таких заказчиков, либо выстроить новую модель взаимодействия со сложными клиентами, которая будет устраивать всех.
***
Когда шаблон бизнес-модели заполнен, можно посмотреть на него свежим взглядом. Появление новой позиции в одном из блоков шаблона отражается на других блоках. С помощью модели Остервальдера можно быстро оценить идею, понять, насколько она вписывается в бизнес-модель, и если она способствует ее жизнеспособности, то протестировать ее.
Если посмотреть фильм о войне, то, наверняка в нем будет сцена, где военачальники стоят перед картой Европы или мира и планируют военную кампанию. До недавнего времени стратеги делового мира были лишены такой «карты», связывающий всю команду единым пониманием. Но теперь она есть. И благодаря ей даже самые необычные идеи могут быть воплощены в жизни. Все, что нужно, — жизнеспособная бизнес-модель.
Эксперт по бизнес-моделям Александр Остервальдер в сентябре 2018 года выступит на BBI Summit — мероприятии, которое соберет в Москве наиболее оригинальных бизнес-мыслителей современности.