«Люди, которые заявляют о далекоидущих планах, просто шарлатаны». Основатель «Теремка» — о бизнесе
13 марта в Москве прошла бизнес-конференция АМОКОНФ 2019. Михаил Гончаров, основатель компании «Теремок», рассказал о том, как ему удалось создать одну из самых крупных сетей питания в России – за 20 лет были открыты 300 с лишним ресторанов – и как этому способствовали идеи ученого Эдвардса Деминга.
С чего мы начинали и к чему пришлиВ девяносто восьмом году было так: я и три сотрудника, бизнес-план на 20 страницах, киоск с блинами с самыми примитивными начинками: сыр, ветчина и варенье.
Сегодня у нас четыре с половиной тысячи сотрудников и 200 компонентов в деликатесных начинках для блинов. Кстати, доля блинов в продажах сократилось до 49% – супы и каши выведены в тренды. Мы сделали их популярными, потому что это – русский бренд.
Эдмондс ДемингПервые годы мне было очень тяжело. Я ругался, требовал и не мог понять, почему же в «Макдональдсе» работа идет так хорошо, а у меня сотрудники постоянно совершают ошибки? Кроме стресса это мне ничего не приносило.
Фото: Facebook Михаила Гончарова
Вот тогда мне посчастливилось узнать о таком удивительном ученом, как Эдвардс Деминг. Это человек, который стоял у истоков развития японской экономики. В 1946 году, когда оккупационное правительство начало работать в Японии, туда командировали Деминга. Он собрал глав японских компаний и прочитал им ряд лекций о системе качества и развитии сетевого бизнеса.
Его идеи попали в плодородную почву: успехи страны в семидесятых годах во многом произошли благодаря этому ученому. Сегодня в Японии существует премия императора Хирохито имени Деминга за достижения в области качества.
Это о многом говорит. Используя его идеи, мы создали «Теремок».
Приверженность руководства к делу переменЭто простая, но интересная идея. Когда я читал книгу, мне казалось, что это пустой звук, но потом я понял, насколько важна эта мысль.
Мне повезло, что я с первого дня был вовлечен в дела «Теремка»: когда открылся первый киоск, я стоял у окошка, смотрел на процесс и беседовал чуть ли не с каждым покупателем. Потом у нас появился форум, соцсети. Я отвечаю на самые интересные комментарии и вопросы.
Фото: Facebook Михаила Гончарова
Вот эта вовлеченность очень важна. И даже если вы не предприниматель, а руководитель отдела, то ваша приверженность к делу перемен, пусть даже в самых маленьких вопросах, всегда будет принципиальной для достижения успеха.
Каждая жалоба в «Теремке» идет на множество адресов, в том числе и мне. Я ее вижу и если я понимаю, что требуется мое участие, то вступаю в дискуссию, делаю замечания и даже сам отвечаю тому, кто пожаловался.
Обучение персонала
Мне в начале пути казалось странным, что сотрудники «Теремка» часто ошибаются. Наверное, в «Макдональсе» хорошая служба персонала – они нанимают правильных людей. Но с течением времени я узнал об идее обучения: нужно поставить его на широкий поток.
Принцип обучения заключается в том, что должен сформироваться устойчивый навык. Он позволит добиться качества в системе.
Эта мысль достаточно проста, но почему-то многие ее понимают недостаточно глубоко. Смысл в том, что если вы показали, как правильно делать, а человек повторил, то он может сделать три-пять раз правильно, а потом совершить ошибку.
Избавление от массового контроля
Возможно, это самый сложный для понимания и реализации пункт. Если бизнес маленький, то руководитель может наблюдать процессы, видеть сотрудников, общаться с покупателями. А когда появляется несколько офисов, складов или ресторанов, то следует доверять этим людям.
Для этого следует довести систему до состояния устойчивого навыка и уйти от состояния массового контроля – это пагубное действие.
Фото: Facebook Михаила Гончарова
Контроль за процессами может происходить в двух направлениях:
- если это люди, то вы проводите обучение,
- если это система, то вы совершенствуете оборудование.
Необходимо сделать так, чтобы качество было присуще не отдельным сотрудникам, а компании в целом.
Изгнание страхов
Это очень важный пункт. Представьте: у вас в цехе упал на пол контейнер с начинкой и все рассыпалось. Если сотрудник будет бояться, что его за это накажут, то он просто соберет все с пола, и в итоге получится катастрофа.
Вот еще пример: у нас порядка 25 машин каждое утро развозят свежее тесто по ресторанам. Если водитель наедет на шлагбаум в торговом центре или заденет ворота, то мы выплатим пострадавшей стороне полную компенсацию.
Это делается для того, чтобы сотрудники не боялись и не уезжали. Они рассказывают нам и торговому центру о случившемся, и все. Раз в год мы полностью компенсируем такие затраты. Очень важно избавить сотрудников от страха.
Отказ от закупок по самой низкой цене
Сейчас много говорится о тендерах. Но я не люблю их и считаю, что это один из самых пагубных способов поиска подрядчика.
Мы работаем с предприятиями, имеющими определенный уровень качества. А тендер приведет к тому, что вы возьмете компанию, которая им пренебрегает.
У нас был громкий скандал, когда мы решили сэкономить и заказали дешевую ветчину. Сначала мы запустили ее на пяти процентах сети и отработали месяц. Потом на 30%, отработали еще два месяца. Все было идеально. Но на третий месяц, когда продукт вышел на всю сеть, выяснилось, что подрядчик изменил рецептуру, и ветчина оказалась совсем не такой, как мы ожидали.
Отказ от произвольных и количественных целей
Я считаю, что это один из самых важных и серьезных пунктов. Он говорит о том, что вся работа должна быть посвящена улучшению системы.
Те люди, которые заявляют о далекоидущих планах, сколько они откроют точек, какой сделают оборот, – просто шарлатаны.
Разберем на примере развития «Теремка». Журналисты часто спрашивают, сколько точек откроется в этом году, какие планы. Я отвечаю, что планов нет. Да, мы собираемся открывать новые рестораны, но не знаем, сколько их будет: может быть, десять, может быть, 30.
Дело в том, что на рынке есть помещения, а у нас есть требования. Насколько эти две составляющих будут увязаны в течение года, никому не известно.
Самое страшное, если у вас есть количественные цели, – это привязать их выполнение к заработной плате сотрудников.
У моего знакомого был хрестоматийный план открыть две тысячи салонов сотовой связи. Он открыл 1990. В результате он не получил огромную премию и ушел из компании. А потом было закрыто несколько сотен этих точек, потому что вместо качественной цели была цель количественная.
В этом смысле я всегда работаю над системой. В Москве постоянно сдаются 200-300 подходящих помещений, не меньше трех-четырех наших сотрудников могут их оценить, сделать презентацию, рассчитать экономику. Каждую интересную точку я посещаю лично. Таким образом мы год за годом открываем новые рестораны, а закрыли всего один.
Решение проблемы с руководителем
Смысл принципа – выражать недовольство не сотруднику, с которым вы несогласны, а руководителю. В больших компаниях это очень важно, потому что сама проблема не решается: о проблеме никто не узнает, и система не изменится.
Фото: Facebook Михаила Гончарова
В «Теремке» есть правило, что если сотрудник не выполнил свои обязанности, то вы идете к руководителю. А они уже между собой обсуждают, что случилось: это нерадивость сотрудника или он просто не мог физически это сделать.
И вот мы опять возвращаемся к процессу улучшения системы. Используя эту схему, вы избежите склок и обид между сотрудниками.
О важности вопроса «почему»Вернемся к примеру, когда в цехе рассыпалась начинка. Следует разобраться, почему это произошло. Может быть, повар поскользнулся? Почему было скользко? Может быть, плитка не такая?
Задавая этот вопрос много раз, мы можем докопаться до истины. Большую роль играет статистика. Если вы статистически следите за всеми проблемами, то понимаете, где системный характер, а где случайность.
Планируй, действуй, проверяй, воздействуйЭто цикл ежедневного, ежемесячного, ежегодного улучшения системы.
Фото: Unsplash
Если компания стоит в начале пути, то пункт «планируй» меняется на «стандартизируй». Когда стандарта нет, вы должны найти самого большого специалиста в этой области, прописать с ним стандарты, внедрить их, проверять, как они работают, и воздействовать, если требуется корректировка.
Гордитесь своей работой
С первого дня я старался делать продукт таким, чтобы он мне нравился. Я хотел приходить в «Теремок», есть блины, кашу и радоваться. Очень важно передать это желание сотрудникам.
У нас серьезная система контроля качества, но практика складывается так, что многие новые повара не всегда верят, что когда у супа закончился срок годности, его нужно утилизировать. Они пытаются как-то его сохранить.
Однажды сотрудница попалась на таком сохранении. Когда ей поставили двойку, а ее руководитель лишился премии, она очень удивилась. Думала, это мы так шутим. Она произнесла такую фразу: «„Теремок“ – это первое место, где я могу честно смотреть в глаза покупателям».
Напоследок
Еще один небольшой совет: когда встал вопрос о бизнес-плане, я не знал, как его писать. Я купил в магазине три книги, но времени было мало, и я понял, что если я буду сейчас их читать, то точно ничего не напишу и не открою. Поэтому я ограничился предисловием. Конечно, до этого я читал книги по маркетингу, поэтому я просто по оглавлению написал бизнес-план.
Не надо читать всю книгу Эдвардса Деминга, не надо ее долго обсуждать, можно просто взять самые важные пункты и шаг за шагом их внедрять.