Идея так вдохновила, что вечером 31 декабря я отправил партнерам бизнес-план. Теперь у нас 20 тысяч заказов в месяц
Всего несколько лет назад три человека, составлявшие команду сервиса по доставке продуктов из магазинов, ютились в 11-метровом офисе на окраине Москвы. А первые курьеры съедали по пути окорок вместо того, чтобы доставить его клиенту. Сегодня Instamart – это профессиональная команда, собственная технологическая платформа, более 50 тысяч клиентов, предиктивная аналитика и много другое. На это ушло несколько лет, а теперь компания начинает выходить в регионы. Сооснователь проекта Петр Федченков рассказывает, как его компания меняла подходы к бизнесу и развивала собственные технологии.
С чего мы начинали
С моими будущими партнерами – Андреем и Дмитрием Жулиными – я познакомился еще в 2010 году. С Андреем мы вместе работали в американском инвестиционном банке Goldman Sachs, а его брат Дмитрий тогда был сотрудником европейского инвестиционного банка Rothschild. Позднее я уехал получать МВА в Гарварде и стал методично искать бизнес-идеи в США, которые мы могли бы совместно «импортировать» и развивать в России.
В конце 2012 года я случайно увидел пост о попавшем в престижный акселератор Y Combinator в Кремниевой Долине стартапе Instacart, который заключал партнерства с ритейлерами, чтобы доставлять клиентам продукты питания с полок магазинов на дом или в офис. В России такого еще никто на тот момент не делал.
Идея нас так вдохновила, что через несколько дней в 10 часов вечера 31 декабря я отправил ребятам набросок бизнес-плана и модели работы новой компании.
Весь 2013 год мы посвятили выстраиванию бизнеса, тестировали различные варианты работы сервиса на родственниках и друзьях. Сначала все делали буквально на коленке: весь софт создавался силами сторонних разработчиков, а команда состояла из одного сборщика и двух менеджеров, которые работали в 11-метровом офисе на окраине Москвы. В начале работы Instamart нам требовалось убедить потенциальную целевую аудиторию в главном: заказ будет собран и доставлен так же внимательно и качественно, как если бы это делал сам заказчик.
Пилотный год показал, что американская модель в чистом виде в России не работает. В США с Instacart сотрудничают студенты, мамы, люди, готовые подрабатывать несколько часов в неделю. В России фрилансеры «на час», как правило, не могли обеспечить должный уровень сервиса. Доходило до таких курьезов, когда курьер съедал окорок клиента.
Первые партнеры
Первым нашим партнером среди торговых сетей стала METRO Cash&Carry. Сначала они отнеслись к нашей идее скептически: кто в далеком 2013-м мог поверить, что незаметные «шопперы» Instamart смогут генерить продажи в онлайне для такого гиганта, как METRO. Разумеется, мы не получили никаких привилегий и скидок и стали просто обычными покупателями в гипермаркете METRO на Проспекте Мира, которые доставляли пакеты с продуктами своим немногочисленным клиентам. Тогда у нас работал всего один сборщик, который каждое утро забивал свою машину под завязку и развозил по 5-6 заказов в день по всей Москве.
Конечно же, в то время и речи не могло быть о доставке свежих фруктов и овощей, заморозке и прочих продуктах, которые нужно было довести до клиента в лучшем виде. Всему этому мы научились позже. Тем не менее уже через 1,5 года заказы из METRO увеличились, и мы смогли доказать партнерам, что наша бизнес-модель работает.
Со временем в нас поверили и другие сети: сегодня Instamart успешно работает с такими сетями, как «ВкусВилл», «Лента», «Карусель» и совсем недавно – «Ашан». Кстати, в процессе своего становления к нам пришло понимание, что не всякое партнерство – ключ к успеху. Например, наше сотрудничество с сетью торговых центров «Зельгрос» не сложилось по причине недостаточной раскрученности бренда этого ритейлера. Доставка из агрокластера «Фуд Сити» оказалась нерентабельной: средний чек не покрывал расходов на доставку свежих овощей и фруктов с одной единственной в городе продуктовой базы такого типа.
Сотрудник компании. Фото из архива автора
Важной частью уже накопленного опыта также стало осознание того, что приоритет должен всегда отдаваться тому главному, что ты умеешь делать очень хорошо. И если это доставка продуктов, ты должен весь свой бизнес подчинить реализации именно этого преимущества и не распыляться, скажем, на доставку лекарств, цветов или книг. Помню, как, договорившись с Flora Delivery, мы долго готовились к запуску продаж цветов через наш маркетплейс. Но по прошествии трех месяцев выяснилось, что услугой доставки букетов через Instamart воспользовалось всего… два человека. Причем одним из них был наш сотрудник.
Почему сначала мы работали с B2B
На первых порах Instamart работал только с B2B-сегментом. Мы пытались понять, какие идеи работают, а какие нет, обкатывали бизнес-модель, а затем уже смогли предложить свой сервис массовому потребителю в Москве.
Наш первый крупный клиент Intel, который и сегодня остается стабильным заказчиком, появился абсолютно случайно. Просто как-то пришло электронное письмо от офис-менеджера Intel с запросом о возможности доставки какой-то мелочи. Кажется, это были зубочистки и салфетки. Мы тут же перезвонили и на следующий день провели встречу, на которой договорились о поставках в офис. Как выяснилось позже, сотрудница Intel разослала письмо с запросом нескольким крупным компаниям, занимающимся доставкой, но ни одна не ответила. Кроме Instamart. И именно тогда началось наше плодотворное сотрудничество.
На первых порах я лично вел этот контракт, и мы были готовы доставлять им даже коврик из «Икеи» или зеркало нестандартных размеров, радуясь возможности получить внушительную по тем временам выручку в 22 тысячи рублей.
Уже в конце 2016 года начался период активного роста. Сегодня у Instamart уже около 50 тысяч активных клиентов, ежемесячно сервис пробуют порядка 10 тысяч новых пользователей. На сайте и в приложении доступны более 60 тысяч товаров с полок пяти крупных розничных сетей. При этом мы научились доставлять продукты день в день всего за 2 часа. В среднем мы обрабатываем более 20 тысяч заказов в месяц.
Сборка заказа. Фото из архива автора
Вслед за клиентами в Instamart поверили и инвесторы. Среди них: зампред правления Сбербанка Лев Хасис, гендиректор и основатель Qiwi Сергея Солонин, экс-президент «Дикси» Илья Якубсон, а также Mail.ru Group и Gazprom Media Partners.
В 2018 году компания вышла на операционную прибыльность, а наша годовая выручка, по прогнозу, достигнет миллиарда рублей (по оценкам аналитиков компании Instamart). Наладив операции в Москве, мы поняли, что готовы идти дальше. Так, было принято решение запустить доставку в регионах. От момента осознания до момента запуска прошло сравнительно немного времени, всего пару месяцев. За это время мы успели проанализировать крупные города и составить модель, где учитывались такие переменные, как:
- плотность населения;
- средняя зарплата;
- покрытие города магазинами наших партнеров;
- поисковые запросы про доставку продуктов на дом, которые делали жители;
- адаптивность современных онлайн-сервисов, как, например, заказ такси через приложение.
Остальное – набрать команду сборщиков и курьеров во главе с сити-менеджером, развернуть оборудование в торговых центрах МЕТРО – было делом техники. Теперь наша доставка успешно работает в Казани и Екатеринбурге, а до конца 2019 года Instamart появится по всех городах-миллионниках. Мы ставим перед собой задачу стать лидером в России по доставке онлайн-заказов продуктов с полок магазинов.
О команде
Особую роль в четкой работе сервиса играет наш особенный подход к подбору людей. Для успешного развития бизнеса мы собрали сильнейшую команду. Сейчас в Instamart работают более 60 специалистов, которые пришли к нам из Яндекса, Microsoft, Lamoda, McKinsey, Gett и других компаний. Плюс более 300 курьеров и сборщиков задействовано в сборке и доставке продуктов нашим клиентам. Конечно, формирование именно такой команды предполагает осмысленный и грамотный хантинг. Поэтому в рекрутменте менеджмента мы используем так называемый метод WHO.
Важно взять не просто специалиста, а игрока высшего эшелона (A-player), захотевшего сменить офис в большом бренде на нечто новое. И такое случается чаще, чем принято думать. В какой-то момент компетенции специалиста становятся шире профессиональных возможностей, которые ему готовы предоставить большие компании. Во многом мы нацелены именно на таких людей: для которых простор для инициативы уже важнее принадлежности к большой и отлаженной корпоративной машине.
Поиском и привлечением талантов занимается не только HR-департамент. В этот процесс прямо или косвенно вовлечены все сотрудники компании. Если мы сами не знаем идеального кандидата на ту или иную вакансию, мы находим его через рекомендацию другого специалиста из топ-10 известных и успешных компаний.
Обычно A-players хорошо знакомы с «тусовкой» и без особых трудностей рекомендуют лучших специалистов своего профиля. Когда же мы выходим на человека, то в случае его готовности к диалогу, пропускаем его через сито собеседований и тестов: проводим скрининг-интервью, топ-грейдинг-интервью, знакомим его с кем-то из сооснователей, ставим аналитические и математические задачи. Иногда предлагаем успешным кандидатам выйти на день в тестовом режиме: прожить рабочий день вместе, посмотреть на команду – симпатия должна быть взаимной. И обязательный on-boarding: всех новоприбывших отправляем на стажировку поработать сборщиком.
Еще одна немаловажная вещь: это вера в миссию компании. Внутренний опрос сотрудников показал, что главной мотивацией к работе в компании для менеджеров является осознание того простого факта, что благодаря их слаженной работе тысячи людей экономят свое время, получают возможность тратить освободившиеся часы на близких, отдых, карьеру. Осознание того, что ты работаешь среди единомышленников, еще больше сплачивает команду, объединенную общими задачами.
Визитка, которую давали курьерам сотрудники. Фото из архива автора
Что касается линейного персонала, курьеров и сборщиков, то и здесь никакого хаоса в найме. Мы используем все доступные технологические сервисы для привлечения людей. Помимо стандартных сайтов вакансий, нашим рекрутерам помогает чат-бот робот Вера. После успешного интервью в офисе, претендент отправляется на обучение, а затем – на стажировку. Так, потенциальный сборщик клиентской корзины первое время работает под присмотром опытного координатора.
Есть и свои сложности: сервис заказов имеет ярко выраженную сезонность, когда летом услугой пользуются реже, чем в остальное время, а в канун больших или длинных праздников – чаще, чем в обычные дни. Соответственно и потребность в числе сборщиков или курьеров от периода к периоду разная. Скажем, нынешней осенью переход к массовому запросу на сервис потребовал найма в крайне сжатый срок, 1-1,5 недели, дополнительно порядка 100 сборщиков и курьеров. Рекрутеры компании использовали весь возможный инструментарий привлечения людей, ребята проводили в день по 100 собеседований. На какое-то время весь офис стал немножечко «HR-службой»: мы сделали себе визитки (на фото выше) и вручали их курьерам тех сервисов, услугами которых пользовались сами. В итоге в сжатые сроки нужные люди были найдены.
Незаметные технологии
В 2013-м мы начинали с сайта, написанного знакомыми фрилансерами, на который мой партнер Андрей Жулин собственноручно закачивал списки доставляемых нами товаров. А сегодня Instamart – это собственная технологическая платформа, много кода и анализ больших данных.
Смартфон с приложением для шопперов. Фото из архива автора
При этом, наши клиенты видят сайт и мобильное приложение. Ядром же системы являются написанная нами проприетарная платформа распределения заказов, приложения для сборщиков-водителей, система распределения ресурсов и так далее.
Например, приложение сборщика строит для него маршрут по торговому залу, помогает собирать продукты быстро, эффективно и без ошибок. Мы любимтехнологии, но при этом фокусируемся на тех инициативах, которые обеспечивают возврат инвестиций.
Один из наших крупных планов на будущее – внедрение машинного обучения, анализа больших данных и персонализации клиентского опыта. Сейчас мы разрабатываем и готовим к внедрению предиктивную модель заказов, чтобы с определенной частотой предлагать клиенту то, что он обычно покупает или мог бы купить. Такие технологии являются одним из конкурентных преимуществ Instamart, а покупатели за счет них получают еще более удобный сервис.
Кроме того, уже в этом году мы внедрили консалтинг для своих партнеров, помогаем им управлять товарными запасами. Система отслеживает, какие продукты заканчиваются в магазине, и отправляет оповещения ритейлеру.
Что дальше
Аналитики инвестиционного банка UBS прогнозируют сегменту онлайн-продаж продуктов питания наиболее быстрые темпы роста среди секторов интернет-торговли в следующие пять лет. Мы видим, что это огромный и перспективный рынок, который еще только набирает обороты.
По прогнозу INFOLine, емкость рынка онлайн-торговли FMCG в России может увеличиться в 10 раз к 2022 году, в первую очередь, за счет регионов. Мы создаем локального чемпиона по доставке продуктов в России. Наша задача – продолжать активно развивать сервис в Москве, а также масштабировать его в регионах. Для обеспечения лидерства Instamart планирует к концу 2019 года выйти на рынок 13 крупнейших городов страны. Так что для нас все самое интересное только начинается.