Времени должно не хватать. Бизнес-история Сергея Белоусова (Acronis)

Некоторые предприниматели чем-то напоминают шахматистов: они словно сидят за игровой доской, долго ломают голову, глядя на сложную позицию сверху вниз. В этом есть что-то отстраненное, кабинетно-ученое, и такой подход вполне имеет право на жизнь, если он работает.

Но это точно не про Сергея Белоусова. Он словно сам состоит из бизнеса, или бизнес состоит из него. Он не мыслит себя на какой-нибудь более-менее активной инвесторской пенсии. Ему не нравятся процессы, структура и четкий контроль. Управление бизнесом он сравнивает с системой управления партизанами или пиратами — в условиях максимальной неопределенности наиболее продуктивно ставить и решать задачи.

В книге «Бизнес из ничего» журналист Владислав Моисеев собрал семь историй успеха российского ИТ-бизнеса. Публикуем в сокращении главу, посвященную Сергею Белоусову.

Кто

Сергей Белоусов, 46 лет. IT-предприниматель и инвестор, председатель наблюдательного совета Российского квантового центра — негосударственной организации, которая ведет фундаментальные и прикладные исследования в области квантовой физики. Основатель венчурного фонда Runa Capital и мировых софтверных гигантов: Acronis и Parallels.

Что

Системы виртуализации, хранения и защиты данных. Созданы при участии российских разработчиков, востребованы и популярны в США, Европе и Японии. Parallels, в том виде, в котором она существует сегодня, — это кроссплатформенная система, благодаря которой программы Windows можно открывать на «яблочных» устройствах без сбоев и перезагрузок. До прихода в IT Белоусов стоял у истоков компании по производству бытовой техники Rolsen и еще десятков других проектов.

Как зарабатывает

Защита информации, ее хранение в облаках, виртуализация. Белоусов не особенно ориентируется на национальные и географические рынки, его бизнесы — глобальны. Кроме того, он основал венчурный фонд Runa Capital, управляющий 135 миллионами долларов. Его портфельные бизнесы перекупают «Яндекс», Microsoft и другие тяжеловесы.

Никто не хотел предпринимать

Я вырос в семье ученых и уже в седьмом классе всерьез занимался физикой, математикой, участвовал в олимпиадах. Долгое время все бизнесмены для меня были спекулянтами, а предпринимательство я считал бессмысленной тратой интеллектуального потенциала и полученного образования. До четвертого курса физтеха я видел себя ученым, хотел двигать науку, а какие-то деньги зарабатывал руками: красил швы зданий, крыл крыши, работал в баре, ремонтировал офисы, собирал телефонные станции. И даже когда я сам начал заниматься бизнесом, еще какое-то время совершенно не осознавал, что занимаюсь именно им.

Я сделал все для того, чтобы не оказаться в бизнесе, и все-таки в нем оказался. Наверное, в этом была какая-то неотвратимая закономерность. Однажды еще в школе мы с моим товарищем сдали психологический тест на IQ и профессиональные наклонности. И хотя это был очень примитивный тест, он все-таки взял и выдал, что мой товарищ — будущий ученый, а я должен стать администратором.

Меня это очень удивило и разозлило. Я проверился еще раз, вопросы каждый раз были новые, но результат получался один и тот же: администрирование.

После четвертого курса я женился в первый раз и решил, что неплохо было бы поступить в аспирантуру MIT или Гарварда. Чтобы осуществить этот план, нужно заработать деньги. Так начались мои первые предпринимательские приключения, которые вскоре привели к тому, что я оказался коммерческим директором в компании Sunrise. Она была основана шестью выпускниками физтеха, потом одного из них выгнали, и их осталось пятеро.

В Sunrise я занимался сборкой компьютеров и продажей комплектующих. Это была единственная компания, которую я основал не сам, а меня туда взяли. Сначала сотрудником и только потом сделали кофаундером. Помню, как я впервые пришел на их склад в Долгопрудном, в подвале под книжным магазином. Там бегали какие-то люди, пытались что-то собирать. А я стоял и думал: как же ими всеми руководить, как я вообще буду организовывать здесь производство компьютеров?

Первой мыслью было переставить столы: они неправильно стояли в длинной узкой комнате, и людям было неудобно ходить. Я распорядился переставить столы и увидел следующий шаг, который нужно сделать. Потом еще один. И еще.

Надо сказать, что устройство этой компании особого восторга у меня не вызывало. Там была плохая система учета, основатель все время придумывал какие-то проекты, тратил на них очень много денег, которые мы зарабатывали. Я участвовал во всем этом до конца 1994 года. Незадолго до ухода я успел открыть в Сингапуре офис по покупке комплектующих для производства компьютеров.

Посмотреть эту публикацию в Instagram

Публикация от SB Sage Bell (@sbeloussov) 1 Ноя 2018 в 11:23 PDT

Сергей Белоусов в Сингапуре

Когда я ушел, я основал несколько компаний одновременно. Одна из них — Rolsen, она специализировалась на телевизорах. Другая — Falcon, которая еще долго продолжала собирать компьютеры. И третья — Westcom — продавала пейджеры.

Во всех этих компаниях присутствовали какие-то IT-технологии. Мы писали для себя системы автоматизации, хранения складов, даже программу для работы с пейджерами. Они тогда уже и без нас существовали на рынке, но по бедности мы покупали очень дешевое пейджерное оборудование и поэтому выкручивались, создавая собственный софт.

Режим тотальной экономии заставлял нас искать нетривиальные технические решения и проворачивать весьма странные операции. Например, если ты хочешь телевизорный завод, самый простой путь — купить его у LG за условные 10 миллионов долларов. Когда у тебя нет таких ресурсов, ты либо выбываешь из игры, либо строишь завод за 3 миллиона из того, что под рукой. Выбывать не хотелось, поэтому завод Rolsen мы просто сделали вручную. Люди с PhD, вопреки пословице, что микроскопами гвозди заколачивать глупо, все построили собственными руками.

Соломоново решение

В 1995 году я решил, что нужно внедрить хорошую систему учета, чтобы все компании были посчитаны. Я хотел видеть, где и какие у нас центры прибыли. Чтобы во всем этом разобраться, я отправил в Америку выпускника физтеха Олега Мельникова. Он пробыл в Америке год, провел исследование разных систем ERP, и его выводы оказались неутешительными. Мне было 23–24 года, я очень удивлялся, что ERP такие дорогие. Мы смотрели на разные системы для средних компаний, они стоили около 100 тысяч долларов. Это было совершенно дико, что за какой-то софт на дискетах надо заплатить такие деньги.

Но, к нашему счастью, нашлась компания Solomon Software. У них можно было купить программное обеспечение, просто став реселлером. Нужно было заплатить всего 499 долларов. За эти деньги мы получили лицензию на продажу и две копии их софта.

Так в конце 1995 года мы стали реселлером Solomon Software в России. Естественно, продавать их софт было невозможно. Он ��ыл очень красивый, имел современную архитектуру, но работал на тот момент очень плохо. К середине 1996 года было понятно, что у нас заберут лицензию реселлера, потому что никаких продаж мы не продемонстрировали.

Чтобы ее не потерять и продолжить пользоваться софтом Solomon Software, мы решили продавать его не в России, а в Азии. Написали бизнес-план, отправили его Джону Хауэлу, сооснователю компании и руководителю международных продаж.

Вскоре Хауэл ответил, что план неплохой, но всю Азию мы пока не осилим, а вот на Малайзию и Сингапур вполне можем рассчитывать. Мы договорились встретиться и поговорить. Я пообещал, что буду чуть ли не сегодня же вечером, но тогда еще плохо понимал географию Штатов. Я даже с трудом себе представлял, где Кремниевая долина находится, а штаб-квартира Solomon Software располагалась в маленьком городке Финдли, Огайо. Чтобы туда попасть из Сингапура, нужно было сделать пересадку в Лондоне, оттуда лететь в Цинциннати, потом в Толедо и оттуда еще несколько часов на машине.

В итоге через тридцать часов я был у Хауэла в офисе. Но даже такая скорость и решимость его очень удивили, и он согласился на сделку. Так мы стали дистрибьюторами в Азии и начали продавать там софт.

Одновременно с бурной азиатской деятельностью вокруг Solomon Software я продолжал заниматься своим бизнесом, закупал комплектующие, получал кредиты. Периодически я наведывался в Кремниевую долину и между делом обсуждал с местными друзьями перспективы софтверного бизнеса. Эта информация накапливалась в голове, количество постепенно достигало некоего качества, в голове зрел вопрос — а почему бы нам не перейти от продаж софта к собственному производству.

Я решил, что нужно написать софт для оценки финансовых деривативов.

В Москве у меня работал Станислав Протасов. Он писал софт для той самой пейджинговой компании Westcom, с которой мы сотрудничали. Я рассказал ему про свою идею. Стас сказал, что будет писать софт, только если мы будем работать на современной майкрософтовской архитектуре. Microsoft как раз выпускал Windows NT, Transaction Server, Visual Basic for Applications. Мы были второй компанией в мире, которая его лицензировала. Стас приехал в Сингапур и стал работать.

Мы написали программу, она называлась «Кассандра». Это был красивый и относительно бессмысленный софт. Над ним работали Ивар Мартин, который сейчас профессор в Argonne Labs, Женя Демлер — профессор Гарварда, плюс один мальчик, который сейчас аналитик в NASA, и несколько человек в Сингапуре: Стас Протасов, Иван Коробов и Александр Авдонкин — главный архитектор яндексовского индексатора. Они в несколько рук и написали эту программу.

Сингапур. Фото: Фотобанк Фотодженика.

Поскольку мы были одни из первых, кто лицензировал Visual Basic for Applications, на нас обратила внимание Microsoft. К нам в офис пришел их представитель и стал нас убеждать, что мы вместе с ним должны подготовить заявление, чтобы подать на грант — Microsoft тогда поддерживала разработчиков, которые пользовались их продуктом. Мы написали бизнес-план, и в итоге нам действительно дали грант, 500 тысяч сингапурских долларов. Из-за специфики процесса мы получили лишь часть денег, но это было неважно. Главное — мы начали писать свой софт и на первом же проекте привлекли к себе внимание.

Головокружение от успехов

В 1997 году в Сингапур приехал Билл Гейтс. Специально для него организовали стенд с пятью IT-компаниями. Четыре были большие и солидные, по несколько тысяч человек. И мы с «Кассандрой». Он подошел к нам, мы поговорили минут двадцать, он сказал, что у нас отличная архитектура, и разрешил использовать эту цитату для пресс-релиза.

Конечно, после этого мы решили, что мы самые крутые в мире написатели софта. Бог спустился с небес и сам нам об этом сказал. Я, кстати, на тот момент не очень понимал, кто такой Билл Гейтс, но Стас это понимал очень хорошо.

После такого адреналинового укола мы почувствовали, что море нам теперь уже точно по колено. Мы стали нагло убеждать Solomon Software, что их софт написан неправильно и они его писать не умеют, а переписать его нужно именно на нашей архитектуре. По иронии судьбы в Solomon Software как раз случилась передряга. Они хотели пойти в паблик, но не того человека назначили СЕО. В итоге они решили, что не хотят идти в паблик, и поделили компанию на два кусочка. СЕО понизили, его сделали руководителем большого кусочка со старым софтом. А второй — меньший — кусочек был на новом. С тем самым СЕО у нас был какой-то контакт, мы общались, и ни с того ни с сего он спросил, не хотим ли мы переписать его старый кусок по-новому. Разумеется, мы хотели!

Где-то к концу 1998 года стало понятно: происходит что-то не то. Надвигался крах доткомов, его можно было предсказать уже тогда. Компании, в том числе Solomon Software, начали совершать какие-то очень странные покупки, поглощали непонятные сайты.

Мы понимали, что это скажется и на нас, поэтому нам нужно думать, где и как себя еще применить, когда все развалится.

Ничего умного мы в тот момент не придумали и просто нашли несколько стартапов, которым продавали свои услуги. Мы получали деньги за работу и долю в компаниях.

Примерно в то же время мы начинали делать Parallels. Наше видение включало в себя все аспекты деятельности облачных провайдеров, отдельные направления выделялись в отдельные компании — это был органический и где-то даже оппортунистический процесс.

Самый известный обычным пользователям продукт Parallels появился благодаря тому, что компания Apple сменила процессорную архитектуру своих компьютеров с PowerPC на Intel. А у нас тогда уже была неплохая технология виртуализации для Intel и новая для того времени идея — сделать работу приложений Windows максимально интегрированной в работу с Mac вместо запуска их в совершенно отдельной среде Windows, непривычной для пользователя Mac.

Посмотреть эту публикацию в Instagram

Публикация от SB Sage Bell (@sbeloussov) 2 Июл 2018 в 2:50 PDT

Сергей Белоусов

Ошибки?

Как вы уже могли понять, моя биография весьма запутанна. И я не уверен, что она может быть для кого-то правильным примером. В ней очень много разных спорных моментов, которые можно назвать ошибками.

Момент первый. Нужно ли было после Sunrise основывать много разных компаний? Наверное, лучше сфокусироваться на одном. Но как фокусироваться, если ты еще этого не умеешь?
Момент второй. Где искать людей и как творить команду? Это не обязательно одно и то же. В моем случае избыточное количество проектов было возможно еще и потому, что в девяностые и начале нулевых на рынке было много талантливых и не очень дорогих людей. Сейчас их стоимость значительно выше, эти люди уже не заняты выживанием, они могут выбирать то, что интересно. За мозги приходится жестко конкурировать.
Где нужно было брать стартовый капитал? Наверняка другие бизнесмены вам ответят по-разному, и не факт, что мое решение было хорошим. Мы начинали на свои, наш начальный капитал складывался из первых заработков и торговых кредитов. Мы все время занимались тем, что брали кредиты. Это отсутствие денег на старте мне казалось логичным.
Правильно ли было заниматься аутсорсинг-разработкой? Наверное, это схема не очень надежная, но зато для нас она была доступна. Осторожно замечу, что ничего особенно хорошего не случилось ни с одной из тех компаний, с которыми мы сотрудничали. И, возможно, на их месте я бы поступил по-другому. Но как все это понять, пока ты сам не прошел определенный путь в бизнесе?

Фото: пресс-служба Acronis.

ДНК

После того как Parallels встала на ноги, я основал венчурный фонд Runa Capital. Это дало мне новую возможность посмотреть на процесс создания компаний с другой стороны. У меня появилось некое отстраненное видение, я стал больше думать о бизнесе в целом.

Еще с 2003 года я стал потихоньку вкладывать деньги в какие-то проекты, которые мне казались интересными.

К моменту создания Runa Capital у меня было уже с пяток инвестиций, не считая Parallels и Acronis. Мне тогда казалось, что венчурное инвестирование — это своего рода активная пенсия. Я полагал, что скоро Parallels будет в три раза больше и Acronis тоже, большие вещи сделаны, а начинать что-то новое было лень. И тогда я решил, что буду теперь не сам что-то создавать, а помогать своими деньгами работать другим молодым и талантливым предпринимателям.

Разумеется, уйти на пенсию мне никто не дал: спустя какое-то время я понял, что я нужен в Acronis — у них были большие проблемы с ДНК. А вернувшись в бизнес, я понял, что самому работать мне нравится гораздо больше, чем инвестировать.

Когда я пришел руководить Acronis, я уволил 35 процентов сотрудников. Версия Acronis 3.0 — это нынешнее состояние компании — абсолютно отличается от Acronis 1.0. Мы полностью перестроили этот бизнес на всех уровнях, начиная с продукта и заканчивая архитектурой и самой бизнес-моделью.

В версии 1.0 Acronis была хороша, с ее простыми продуктами для МСБ, которые иногда покупали корпорации. Она позиционировалась как инструмент для обычного пользователя, но на деле это был продукт скорее для профессионалов и предпринимателей.

У компании фактически не существовало системы продаж. Все прибыльные сделки проходили через партнеров, и только большие — напрямую. Соответственно, у нас не было маркетинга, его фактически делали партнеры.

Так продолжалось довольно долго, а затем внутри этого бизнеса сменились три группы менеджеров, каждая из которых хотела как лучше, но результат получался все хуже и хуже. Желая реформировать компанию, очередная команда ломала что-то старое, но не могла взамен создать ничего нового.

Первая группа нанятых менеджеров немного поломала партнерскую модель. Новый СЕО, который пришел в 2006 году, попытался создать собственную систему продаж. Появились сейлз-люди и сейлз-инженеры. Успехов они достичь не успели, а вот на старой партнерской системе дистрибуции эти реформы отразились не лучшим образом. Наши партнеры реже стали получать сделки. Такая трансформация сказалась на прибыльности компании.

Потом пришел другой СЕО. Он убил одну вещь, на которой мы давно и надежно стояли. Раньше наш пользовательский продукт был совместим с бизнес-продуктом. Это создавало длинный lifetime value, человек рос и эволюционировал по жизни вместе с нами. Теперь получилось так, что если просто пользователь превращался в предпринимателя (а это случалось часто), у него возникали проблемы, он не мог мигрировать вместе с нашим продуктом. В остальном же компания долгие годы просто не обновляла свой продукт, он начинал устаревать, никто особенно не шевелился.

А дальше пришел третий СЕО, и он поломал уже многое. Он неправильно понял, что ему говорят инженеры, а они не поняли, что он не понял, что они ему говорят. Алекс решил, что у компании есть корпоративный продукт для большого интерпрайза. А решив так, сделал несколько простых и очень вредных действий. Он попытался убить консьюмерский бизнес и переориентироваться полностью на корпоративных клиентов. За счет этого сильно уменьшилась прибыльность и оборот, но в его видении это был всего лишь неизбежный провал перед большим рывком.

Новый СЕО нанял дорогих людей на продажи и маркетинг. Они честно пытались продавать, но продавать было технически нечего. А если бизнес что-то и покупал, то делал это сам, благодаря нашей репутации, без усилий со стороны сейлзов — просто потому, что хотел что-то дешевое и простое в использовании.

В итоге компания оказалась на грани банкротства. Мы получили практически разрушенную компанию с убитой ДНК. Ее нужно было создавать заново.

Один вид ошибок — сложная ситуация, в которой ты делаешь неправильный выбор. Это честная ошибка, потом ты понимаешь, почему выбрал неправильно. Происходят случайности — их было много в Parallels: например, кто-то взял и застрелился. Или Apple вдруг выпустила обновления, из-за чего их продажи упали — а это был наш существенный рынок.

Но бывают ошибки, которые вообще непонятно как получились. Вот зачем совет директоров нанял того человека? Я не понимаю.

Acronis всегда делала один простой продукт, который сам продавался, когда людям надо было дешево и эффективно. Его и надо было дальше развивать. Всё.

Но чисто по-пижонски захотелось стать кем-то, кем ты в реальности не являешься. Вот вы производите телеги в деревне, а потом вдруг заявляете, что собираетесь конкурировать с «Мерседесом». И открываете дилерство по всему миру, выставляете там телеги. Вот что вы при этом думаете? Хрен его знает. Обкурились?

О времени и о любви

У меня есть сумасшедший одноклассник. Мы с ним учились в физматшколе три последних года. Он был очень умный, но, к сожалению, сошел с ума. Если он начинает много думать, у него случаются галлюцинации и паранойя. Еще в восьмом классе мы с ним вывели такую формулу: нужно не делать то, что любишь, а любить то, что делаешь. То есть важно выбрать цель и полюбить то, что тебе теперь нужно сделать, чтобы достичь этой цели.

Многие стартаперы приходят и говорят: я хочу этим заниматься, потому что мне это нравится, а этим не хочу — потому что не нравится. И в этом колоссальная проблема: заниматься нужно тем, чем надо. И оно должно начать нравиться.

Возможно, эта формула работает не для всех и не гарантирует успех. Кто-то заботится о своем свободном времени, балансе работы и отдыха, кто-то, наоборот, работает на износ.

Но любой бизнес — это конкурентная командная игра, где главный ресурс — календарное время. Его всегда должно не хватать. Для меня очевидно, что в нормальном рабочем режиме сидеть за чашкой кофе времени быть не должно, если, конечно, вы играете на полную мощность.

В разговоре о времени есть некоторые нюансы, которые влияют на то, сколько и в каком объеме ты можешь выпивать чашек кофе, любуясь закатом. Например, у типичного предпринимателя в Кремниевой долине маленький процент от своего бизнеса. Он играет не на свои деньги. Такие бизнесы встраиваются в пищевую цепочку суперкорпораций. Наверное, если следовать этой модели, то можно сидеть в кафе и чуть больше времени тратить на себя. Мне это не подходит, я так не умею. Но это не значит, что я люблю опасность и риск.

Предприниматели оценивают риск и идут на него, если худший сценарий не является для них катастрофичным. Большинство людей не предпринимают ничего, потому что думают, что это очень сложно и опасно и для этого нужны какие-то специальные условия.

На самом деле это не очень сложно и не очень опасно, просто нужно много работать, и тогда в той или иной степени успех придет.

О глобальности

Когда я впервые приехал в Сингапур в 1994 году, у меня не было времени смотреть по сторонам и удивляться всему новому. С тех пор я, честно говоря, так до конца и не осознал, влияет ли место, где ты работаешь, на твой бизнес или нет.

Как на вас влияет то, что у вас офис в Москва-Сити? Какое-то значение, наверное, это имеет, но вряд ли кардинальное. В Азии у нас просто офисный центр. Мы всегда основывали компании в открытом мире. Да и такого места, как Азия, — его, на самом деле, просто нет. Оно существует только в сознании других людей. Вот Европа есть. Это довольно понятное место, все страны в Европе более-менее европейские. Америка тоже есть, Канада тоже.

А вот Азия очень разная. Ее части друг на друга непохожи: Австралия, Япония, Корея, Индия, Китай. Есть бедные страны, есть обеспеченные, под одну гребенку причесать их очень трудно. У глобального бизнеса масса плюсов и один минус — это испорченное здоровье. Потому что мало спать — это очень плохо. А при глобальном бизнесе приходится много летать, мучиться из-за разницы временных поясов.

У Acronis есть офисы на разных континентах. Думаю, нужно это прекращать.

О будущем

Существует мнение, что, когда мы начинали, почти тридцать лет назад рынок был не занят и бизнесом заниматься было проще. К этому вопросу можно подойти с разных сторон. Лично я вижу и сегодня много положительных факторов, которые существенно облегчают жизнь IT-предпринимателя.

Первое — сегодня есть много информации. Можно принимать решения, основываясь не только на интуиции, но и на доступных фактах. У нас такой роскоши не было.
Второе — деньги. Сегодня существуют венчурные фонды, грантовые организации. Если у вас хороший проект, приличное финансирование вы обязательно сможете получить. Эта экосистема существует.
Третье — самого внимания к IT стало больше на порядок. Поляна увеличилась, ее доля в мировом богатстве за двадцать лет выросла в разы. Появилось много новых областей и ниш, где можно применить свои знания и волю.

Если говорить о цене входа в ту часть индустрии, где существенную роль могут сыграть квантовые компьютеры, то тут все тоже не так трагично, как может показаться. Квантовый компьютер не обязательно должен быть очень дорогим. Скорее, наоборот.

Но любое новое — это вызов и риски. Ядерное оружие применяли всего лишь два раза. Поубивали и покалечили несколько сотен тысяч человек, чтобы окончательно убедиться: ядерное оружие, как и химическое, как и биологическое, — это то, что применять нельзя.

Квантовый компьютер и искусственный интеллект, работающий в связке с ним, — это тоже мощнейшая сила. Она может повлиять на результаты выборов, взломать какую-то систему защиты и начать управлять армией противника. Это все не менее опасно, чем огромный ядерный гриб на горизонте.

Скрижали

Не так давно мы разработали свои корпоративные ценности.

Stay alert. Далеко не все предприниматели очень умные, образованные или со связями. Многие успешные бизнесмены совсем не умные. Но хороший предприниматель отличается тем, что он все время не спит. Он замечает, что с ним происходит, где он находится, кто ему пишет, в каком контексте он разговаривает. Хороший предприниматель должен быть готов очень быстро отвечать на вопросы. Потому что ситуация (особенно в малом бизнесе) меняется очень быстро. И единственный способ разбираться с входящими запросами и вызовами — это быстро их приоритизировать и деприоритизировать.
Attention to details. Я встречался со Стивом Джобсом и был удивлен, насколько он внимателен к деталям. Но это не просто какой-то индивидуальный уровень самосовершенствования. Это виральная вещь. Если вы внимательны, вы заражаете этим людей вокруг, и в результате вся компания этим проникается. У меня в руках айфон, который при Стиве Джобсе никогда бы не появился на прилавке. Потому что с одной стороны он красный, а с другой — белый. Бизнес создается из деталей, любовь пользователей к продукту состоит из мелочей. Стив Джобс точно обратил бы внимание на то, как ужасно раскрасили его телефон.
Make decisions. В том числе и много ошибочных. Потому что никогда не бывает достаточно информации, чтобы принимать только правильные решения и быть уверенным в них на 100 процентов. Их нужно принимать быстро. Да, ты промахиваешься. Да, часто ты говоришь людям то, что не является правдой, потому что ты не всегда знаешь, является это правдой или нет. Ты думаешь, что это правда, но может оказаться иначе. Все равно нужно действовать. Ты не можешь молчать, не можешь сказать: «Я не знаю».
Never give up. Непредприниматель часто сдается в последний момент. Мне самому часто приходилось убеждаться, что выигрыш может прийти за мгновение до катастрофы. Ты уже думаешь, что все, пора сдавать посуду, — и вдруг случается что-то невероятное. Например, однажды мы хотели закрыть компанию. Под Новый год мы собрали сотрудников и должны были на этой вечеринке сказать, что это наш последний день вместе. Но за несколько часов до того, как это должно было случиться, какой-то клиент сделал огромный заказ, и мы выжили. Звучит по-голливудски, но это работает.
Еще два пункта добавили мои люди.
Care. Лидер делает не только свою работу, но и любую, необходимую для достижения цели. Прямо сейчас я занят тем, что собственноручно организую поездку одного инженера, которого хочу увести из другой компании. А через час буду принимать важное стратегическое решение. Предприниматель по определению занимается всей работой целиком. Нет принципиальной разницы — отнести на склад коробку, принять решение о крупной сделке или убрать на полу, если надо.
И последнее — passion. У этого слова есть тысячи определений, но для меня passion — это то, при помощи чего одни люди продают что-то другим. Люди с passion продают больше, чем у них есть. В начале всегда приходится продавать больше, чем у тебя есть.

Источник