Можно ли руководить отделом удаленно? Вот несколько лайфхаков, которые вам в этом помогут

Сегодня совсем не обязательно находиться в офисе, чтобы руководить коллективом. На расстоянии можно управлять и компанией, и отделом. Надежда Лимонникова, директор по маркетинговым коммуникациям приложения для учета личных финансов «Дзен-мани», убедилась в этом на собственном опыте.

Мне посчастливилось руководить отделом маркетинга, в котором из сотрудников, работавших удаленно, была только я и дизайнер. В моем подчинении было восемь сотрудников. В таком режиме я работала почти два года. За это время поняла, что важнее всего наладить коммуникацию с сотрудниками. Сейчас расскажу, как это сделать.

Временная работа в офисе

Офисная работа в течение месяца-двух помогает установить контакт и организовать работу отдела. Правда, при условии, что руководитель выполняет свои управленческие функции, то есть планирует, делегирует, контролирует и обучает.

В небольших компаниях так происходит не всегда. Если сотрудника повысили до руководителя, и он сразу не передал свои старые функции другому или новому сотруднику, то пребывание в офисе совершенно бесполезно.

Руководитель будет большую часть времени уделять своему старому функционалу. Если функций очень много, нужно начать с перераспределения. И только этой задаче посвятить свое временное пребывание в офисе.

Акцентирую внимание на этом, потому что не смогла с самого начала организовать собственную работу. Я участвовала в решении многих задач. По большей мере они были связаны с контентом. Когда руководство приняло на работу нового копирайтера, я еще не была руководителем, соответственно, не могла вмешаться в процесс оценки специалиста. В результате мне в помощь был взят новичок, который не мог сразу (да и через полгода тоже) взять на себя весь объем работ.

Если не удается перераспределить весь функционал из-за того, что нужно долго обучать новых сотрудников, или руководство не желает расширять штат, то с самого начала лучше отказаться от продолжительного пребывания в офисе.

Ежемесячные встречи

Большую пользу приносят ежемесячные встречи в офисе. Я приезжала на 3-5 дней в начале каждого месяца. Обычно в компании проводились общие собрания первого числа, на которых подводились итоги и обсуждались общие планы на месяц.

Каждую такую поездку нужно хорошо продумать: запланировать встречи и подготовиться к ним. Тогда работа будет эффективной и не придется все время тратить на спонтанно возникающие проблемы, которые можно решить и без выездов.

Постановка задач и чаты для общения

Многие компании используют набор инструментов, чтобы организовать работу. Например, рабочие чаты создают в Telegram или Skype, ставят задачи в Trello. Мы использовали «Битрикс24», который объединяет все необходимые инструменты. Система позволяет распределить сотрудников по отделам и назначить руководителя, который видит задачи всех своих сотрудников и может контролировать их.

Переход на работу в сервисе был довольно-таки продолжительным. В любой системе нужно не просто освоиться, но и научить всех использовать инструмент. Элементарная настройка уведомлений о новой задаче экономит время, нервы и даже деньги. Если сотрудник не заметит важную задачу и не выполнит ее вовремя, может остановиться работа всего отдела.

Особенно важно, чтобы руководитель знал, как пользоваться этим инструментом, и мог научить сотрудников. Ведь правила работы устанавливает он, а если не знаешь, что и как работает, то не получится наладить взаимодействие.

Общение по рабочим вопросам организуется в личных и общих чатах, а также в группах. Для отдела маркетинга мы создали:

Группу «Отдел маркетинга». Она нужна, чтобы группировать задачи, которые ставятся и выполняются внутри отдела. В списке задач тогда сразу видны все поставленные задачи и проще ориентироваться в них.
Чат «Отдел маркетинга». Этот чат нужен для оперативного взаимодействия с руководителями групп продаж и административным отделом.
Чат маркетологов «Акулы маркетинга». Сначала все важные объявления я размещала в группе. Но оказалось, что это тормозит взаимодействие: не все видят сообщения в ленте, так уж устроен сервис. Поэтому мы создали чат, в котором были только маркетологи. Здесь шло как неформальное, так и рабочее общение.

В процессе работы может появиться необходимость в создании других чатов. Например, когда некоторые сотрудники стали жаловаться на то, что у них началась депрессия и им не хочется работать, я создала специальный чат для них, чтобы обсуждать их ситуацию и вместе искать подходящие способы восстановить работоспособность. Чат решал сразу две задачи:

сотрудники помогали друг другу разрулить депрессивное настроение;
ситуация не распространялась на коллег.

В работе с чатами могут возникнуть трудности:

Если их много, легко перепутать и написать не в тот чат. Это не смертельно, но не всегда приятно.
Руководитель может поругать своих сотрудников не в том чате, забыв о простом правиле: критиковать с глазу на глаз, хвалить публично.
Сообщений в чатах может быть настолько много, что сотрудники пропустят важную информацию. Поэтому руководителю нужно контролировать, все ли ознакомились с сообщением.

Планирование работы

План на год

План на год мы составляли после многочисленных совещаний. В дистанционном режиме можно планировать в два этапа.

Первый. В «Битриксе» поставить общую задачу и провести мозговой штурм, чтобы каждый мог внести идеи, которые можно реализовать в следующем году.

Второй. Поставить задачу каждому сотруднику. В комментариях к ней индивидуально обсуждается все, что спланировано. План дополняется и корректируется.

Персональное плановое задание на месяц

План на год в дальнейшем будет конкретизироваться составлением персональных плановых заданий (ППЗ) на месяц. Эту идею я подсмотрела в книге Владимира Моженкова «Ген директора». ППЗ помогает каждому сотруднику сфокусироваться на основных задачах. А руководитель видит, справляется ли сотрудник со своими задачами, сколько времени у него уходит на выполнение, какие из них требуют больше месяца и почему.

Персональное плановое задание также оформлялось в виде задачи с чек-листом. Некоторые пункты этого списка затем превращались в отдельные задачи.

До применения ППЗ мы испытывали разные системы.

Составляли план работы на весь отдел. В нем было сложно ориентироваться, и по факту им никто не пользовался, кроме руководителя. К тому же все ждали, когда же я поставлю всем задачи из этого списка.
Просто ежедневно писали план в чате и отчитывались о его выполнении в конце дня. Но единого плана на месяц ни у кого не было. Из-за этого было сложно понять, какие задачи ключевые и выполняется ли план на год.

ППЗ решало многие задачи. В процессе его составления, хочешь, не хочешь, а приходилось заглядывать в план на год. Сотрудники понимали, что им надо делать. Они сами могли оценить, насколько они загру��ены, и внести изменения в план.

Правила взаимодействия с сотрудниками, которые далеко

Оценив свое дистанционное управление, я пришла к выводу, что есть всего три правила, которые помогают взаимодействовать с сотрудниками и создавать деловую обстановку. Вот они.

Правило 1. Ритуал начала и окончания рабочего дня

Можно подумать, что в начале дня достаточно просто поздороваться, а в конце — попрощаться. При взаимодействии на дистанции это не так эффективно. Рабочий день лучше начинать с планирования и заканчивать подведением итогов. В идеале каждый сотрудник скидывает в чат свой план работы на день, который составляет самостоятельно с учетом того, что в течение дня могут появиться дополнительные задачи.

Руководитель и другие сотрудники могут в начале дня скорректировать планы друг друга. Подведение итогов в конце дня помогает прежде всего в эмоциональном плане. Даже если дело не завершено, констатация этого факта переключает внимание: сотрудник в мыслях не уносит незавершенную задачу домой. Переключение повышает эффективность и снижает риск выгорания.

Правило 2. Все задачи согласовывать с руководителем или ставить через него

Для работы на дистанции это особенно важно. Если вся компания работает в офисе и только один руководитель не участвует в ее реальной жизни, эффективность его работы может снизиться из-за того, что он обо всем узнает в последнюю очередь.

Этот момент надо учитывать. Если генеральный или исполнительный директор не готовы организовать взаимодействие, лучше вообще отказаться от руководства. Из этого не получится ничего хорошего.

Все, что касается отдела, должно заранее обсуждаться и согласовываться с руководителем. Когда гендиректор считает, что лучше по-быстрому самим принять решение, а потом поставить в известность, оказывается только хуже.

С одной стороны, у сотрудников возникает когнитивный диссонанс: у них есть руководитель, но он руководитель только для них, а все остальные с ним не считаются. С другой — воплощать задуманное другими придется в первую очередь руководителю. Если он не будет видеть резона в придуманной на бегу идее, то вряд ли вложится в ее реализацию на все сто.

В целом руководитель должен знать, что происходит в его отделе и в компании. К нему пойдут сотрудники с вопросами о том, что и как делать, чтобы реализовать идею. Кстати, некоторые сотрудники просто отказываются выполнять те задачи, которые ставит им кто-то другой, а не их руководитель. К этому они приходят на основании печального опыта, когда одни и те же задачи начинают ставить все кому не лень, особо не вникая в то, чем на данный момент занимается сотрудник и весь отдел в целом.

Правило 3. Сообщать об отсутствии

Руководителю не надо быть 24 часа в сутки на связи. Важнее — сообщать сотрудникам, что вас не будет, например, с 15:00 до 18:00, но потом вы появитесь и обязательно ответите на вопросы, ознакомитесь с отчетами за день.

Срочные и важные вопросы сотрудники, которые вникают в свою работу, прекрасно решают и без руководителя. Да и в целом роль любого руководителя не должна сводиться к тотальному контролю каждого шага и каждого действия. Когда руководишь удаленно, это сделать просто невозможно да и не нужно.

Вместо заключения

Большинство проблем, касающихся организации работы удаленных сотрудников, связано с тем, что в компаниях по-прежнему используются традиционные способы управления, вроде необходимости по первому зову явиться на ковер. Некоторые директора вообще не представляют, как можно управлять, не видя сотрудника, и не пытаются вникнуть в процессы, которые на деле помогают сэкономить.

Обычно история с руководителем, управляющим на дистанции, заканчивается печально: не из-за сложностей во взаимодействии с сотрудниками, а из-за отсутствия контакта с другими руководителями компании. Но это уже другая история.

Источник