Как растут промышленные стартапы?

Внедрение инноваций в промышленность занимает значительное время — производственные циклы здесь дольше, чем в компаниях, производящих виртуальные товары. Оборудование и технологии, приобретенные в прошлом цикле, необходимо амортизировать; технологические процессы имеют массу зависимостей от других факторов, в том числе от поставщиков и сбытовых партнеров. Однако это не означает, что промышленные предприятия боятся инноваций — в рамках текущего производственного или технологического процесса вполне можно найти окна возможностей для внедрения или тестирования инновационных технологий, материалов или процессов.

О том, какие есть возможности для роста у промышленных стартапов, рассказывают эксперты стартап-акселератора iDealMachine.

Тесная координация с людьми, управляющими текущим производством, важна не только для понимания проблем, с которыми они сталкиваются, но также и для определения графика тестирования и внедрения этих инноваций на производстве. Как было сказано выше, зависимости от стадий производственного цикла и внедрения нового оборудования могут оказать существенное влияние на возможности тестирования или приобретения новых технологий.

Для определения инноваций в условиях работающего производства страны должны не только находить проблемы, требующие решения, но и понимать риски, с которыми сталкиваются внедрения на промышленных предприятиях. Часто изменение одного из элементов производства влечет за собой серьезные изменения в других частях производственного цикла, а это может негативно повлиять на возможности внедрения технологии или процесса.

Особенности трекинга промышленных стартапов

Индустриальный трекинг имеет ряд специфических моментов: это и долгая разработка продукта до market fit и выхода на рынок, и невозможность оперативно тестировать продукт на достаточной выборке потенциальных клиентов (только в очень редких случаях), и крайне длинные циклы продаж. Учитывая эти особенности, трекинг здесь — крайне специфичный процесс, потому как невозможно требовать от компании оперативного изменения всего процесса производства в рамках коротких временных циклов.

Причина проста — для промышленных компаний это может быть просто невозможно без понимания деталей. Поэтому на первом этапе необходимо максимально декомпозировать все бизнес-процессы на сет микропроцессов и понять, что можно улучшить, где можно протестировать новые решения, где можно улучшить микропроцесс, чтобы изменения позитивно отразились на глобальном функционировании компании. После того как понимание получено и есть четкое осознание того, что продукт/процесс хорошо отлажен, можно приступать к гипотезам, которые касаются продаж, и тут тоже есть свои нюансы. Их можно разделить на три этапа:

1. первичное наполнение базы потенциальных клиентов;
2. работа с существующими лидами (или теплыми клиентами);
3. поиск новых каналов для продвижения своего продукта.

Эти этапы, как правило, дольше, чем в других типах бизнеса. Поэтому, говоря коротко, в индустриальных компаниях меньше права на ошибку, потому как любое неверное решение может стоить компании гораздо дороже, чем в B2C-кейсах, и трекинг, соответственно, должен иметь элемент guidance для корректировки пути компании.

Продажи

Прежде чем начинать тестировать каналы продаж, компании необходимо осознавать ценность продукта для клиента, понимать, как эту ценность они могут до него донести, а также быть самим уверенными в том, что делают. Поэтому сначала, конечно, необходимо тестировать гипотезы, связанные с продуктом и с собственным пониманием дела, по истечении первого этапа, который может длиться до месяца, можно приступать к тестированию каналов продаж и наполнению пайплайна.

К примеру, с одним из проектов нашей совместной с Кировским Заводом индустриальной акселерации, TDCloud, в рамках первого месяца мы провели стратегическую сессию по анализу конкурентов на российском и международном рынке, что помогло им четко определиться между моделями SaaS и PaaS в пользу SaaS.

Нередко случаются ситуации, когда в рамках акселерационной программы компания, находящаяся на ранней стадии развития, может произвести изменение своей бизнес-модели или подхода к тому, что она делает. Так произошло с одним из участников нашей текущей акселерации: проект Energynet изначально пришел на программу как платформа, позволяющая объединять данные из различных систем энергоучета. В течение первого месяца акселерации, детально изучив совместно с нами российский и международный рынок и пообщавшись с потенциальными клиентами, проект сделал пивот, став сервисом, позволяющим быстро и без больших вложений создавать новые программные продукты для промышленного применения с возможностью кастомизации. То есть в продуктовой терминологии превратился из PaaS в BaaS.

Если данные изменения подкреплены четким пониманием, которое в свою очередь доказывают цифры, то в этих переменах нет негатива. Однако если компания не может решить, что лучше, меняя модель на основании исключительно внутреннего ощущения корректности, то это в большинстве случаев негативное изменение, которое может быть фатальным.

Трекер при этом осуществляет медиативную функцию, концентрируя внимание основателей на важных для принятия решения деталях.

На первый взгляд, промышленные стартапы имеют крайне длинные циклы всех процессов, что влечет за собой практически однообразные трекшн-звонки, встречи и медленное движение по трекшн-карте. Но если делить все поставленные глобальные цели на мелкие задачи, то картина становится совершенно другой: процесс идет, но идет на другом, чуть менее «глобальном», уровне, с помощью которого строится фундамент для последующего построения эффективных процессов взаимодействия внутри компании и, как следствие, продаж.

Так, стандартным и даже позитивным для подобного проекта результатом будет оценка/доработка/создание MVP в рамках первых месяцев и получение первой заинтересованности от клиентов в течение середины акселерации, а первых реальных продаж — только к концу программы. Наш акселерационный проект «Система Управления Оборудованием» — отличный пример: в его воронке в середине акселерации находилось более 200 промышленных предприятий, и первый контракт им удалось заключить как раз при прохождении экватора программы.

Длинные циклы B2B-компаний, конечно же, диктуют свои правила для трекинга. Корпоративные клиенты в свойственной им манере могут оценивать предложение и принимать решение очень долго, причин для этого может быть множество — и бюрократия, и большое количество этапов оценки предложения, и высокая загруженность персонала. Из этого вытекает критическое отличие компаний — эффект от исполненного действия может наступать гораздо позже, чем в B2C-бизнесе, и права на ошибку гораздо меньше, чем у компаний ранних стадий из B2C-сектора. Для снижения вероятности такой ошибки важна предварительная подготовка перед выходом на продажи, в рамках которой будет проведен анализ решения, расставлены правильные акценты и будет сформировано четкое понимание — зачем это нужно клиенту.

Зачем это клиенту?

Ключевые цели, которые могут при прочих равных быть достигнуты в сжатые сроки акселерационной программы, можно разделить на несколько групп:

• анализ рынка и целевого сегмента — оценка рыночного потенциала, сбор информации о конкурентах, определение эффективной в рамках сегмента бизнес-модели, выделение ключевых трендов;
• работа с продуктом — выделение из общей концепции продукта, достаточного для MVP функционала, доработка\создание MVP, первичная проверка ключевых потребительских качеств продукта, поиск недостающего функционала;
• поиск клиента — определение основных клиентских сегментов, выявление уникальной для сегмента «боли», оценка потенциала и эффективности сегмента.
• проверка каналов продаж и подтверждение концепции — тест основных существующих каналов продаж и сравнение их эффективности; получение пула заинтересованных клиентов; заключение первых контрактов (первые продажи).

Поскольку акселерационная программа — это крайне трудозатратное для основателей бизнеса мероприятие, правильная мотивация — это один из ключевых моментов. Мотивация может быть абсолютно разная — от получения приоритетного контракта до получения знаний, и, конечно же, получение инвестиций. При этом все команды, принимая решение об участии в программе, понимают, что их ждет и какова цель их нахождения там. В этом случае трекер является непосредственным напоминанием о том, ради чего они участвуют и почему им необходимо бежать в темпе и показывать результат, мотивирует команды исполнением конечной цели, поставленной компанией для себя при прохождении акселератора.

Форматы взаимодействия с проектами

Групповые трекшн-митинги являются наиболее эффективным форматом взаимодействия с точки зрения соотношения затраченного времени и возможностей контроля/обсуждения результатов. В рамках подобных встреч у проектов есть возможность сравнить собственные результаты с успехами коллег, обменяться мнениями, зачастую — получить полезные рекомендации о решении проблем, с которыми уже сталкивались другие участники программы.

Наконец, подобные мероприятия дают возможность значительно развить навыки презентации, выделения ключевой информации и донесения ее в сжатые сроки. Подобный формат был бы неэффективен в отрыве от индивидуальных консультаций, которые позволяют трекеру «погрузиться» в проект, значительно глубже понять детали, постараться решить текущие проблемы, скорректировать направление движения и проверяемые гипотезы в онлайн-режиме.

Ключевой задачей в рамках трекинга является выстраивание постоянного взаимодействия трекера с проектами. Для этого хорошо работают такие инструменты, как таск-трекеры (Trello), CRM-системы (bitrix24, amocrm и т.д.) и еженедельные презентации.

Все они позволяют проектам четко и структурировано формулировать задачи/гипотезы и ожидаемые результаты, а трекеру — быстро и удобно их корректировать (комментировать), а также отслеживать выполнение и активность по задачам, вмешиваясь в случае необходимости. Подобный функционал значительно экономит время и увеличивает эффективность акселерации, а еженедельные встречи и презентации позволяют подводить промежуточные итоги и корректировать стратегию действий в рамках программы.

How to & why not?

• Изучите себя

Начинайте не с продаж, а с анализа своего решения: кому оно нужно, есть ли аналоги на рынке, чем вы лучше аналогов.

• Меньше технологий, больше продаж

Не зацикливайтесь на «доведении технологии до ума» — это может быть очень дорого и не так нужно всем, как вы думаете. Тестируйте решение как можно раньше, общайтесь с малыми выборками потенциальных клиентов, ищите отзывы рынка о решении и выходите с MVP на рынок так быстро, как это возможно.

• Считайте экономику с самого начала. И делайте это аккуратно

Какой бы бизнес у вас ни был, важно понимать, на что вы рассчитываете с точки зрения экономики. Если продаж нет, то прикидывайте, сколько потребуется денег для того, чтобы довести доработку продукта до MVP и начать продавать, и считайте экономику каналов продаж. Будьте честны с собой.

• Не ленитесь

Длинный цикл продаж — это не оправдание, основатель бизнеса всегда найдет, что улучшить.

Источник