«Ты и твой подчиненный видят совершенно разные картины мира». Как новичку в бизнесе нанимать сотрудников и управлять ими
В издательстве «АСТ» вышла книга предпринимателя, маркетолога и журналистки Анны Шуст «Как открыть бизнес и наступить на все грабли». Вместе с мужем Дмитрием 13 лет назад она основала с нуля два успешных бизнеса по производству товаров для детей и родителей. Теперь супруги делятся опытом, который будет полезен начинающим предпринимателям.
С разрешения издательства мы публикуем отрывки из главы 8 «Как нанимать сотрудников, управлять ими и наступить почти на все грабли».
Твои идеальные сотрудники точно существуют, но их трудно найти
Есть сотрудники, которые работают с нами уже много-много лет. И без них мы бы точно не справились.
Например, менеджер нашего интернет-магазина — даже когда уходит в отпуск — всегда интересуется, как там без нее все работает. И по возможности остается на связи. Так обычно и говорит: «Пишите-звоните обязательно, если что!». Когда возникают внештатные ситуации у тех, кто ее заменяет, она подсказывает, как решить вопрос, чем помочь клиенту, что сделать, если заказ потерялся, как упаковать, если нестандартная доставка.
Вроде бы мелочь (да и обычно коллеги не злоупотребляют ее добротой), но очень показательная. Это мышление человека, которому важен вклад, который он вносит в общий результат. Это бесценно.
А менеджер оптового отдела однажды три недели подряд самоотверженно работала за себя и двух других сотрудниц, которых нам пришлось, к сожалению, уволить. И пока мы экстренно искали им замену, она сделала все, чтобы оптовые покупатели вовремя получили все поставки и даже не заметили, что у нас тут полный завал.
Мы, работодатели, были избавлены от нередких в похожих случаях претензий «Я должна вообще за весь отдел вкалывать? Я вам не нанималась все тянуть!» или «У меня рабочий день закончился — я больше ничего не должна, сами разгребайте».
Готовность сотрудника в сложной ситуации на время взять больше ответственности и задач и отнестись к этому с пониманием — показатель лояльности к работодателю.
Конечно, в таких случаях хотелось отвечать взаимностью: и заплатить повышенную премию за сложный период, и дать более длинный, чем положено, отпуск, и пойти навстречу с графиком (сдвинуть начало рабочего дня, чтобы человек мог добираться до офиса без пробок), и дать возможность в некоторые дни недели вообще не приезжать в офис, а работать дома.
Еще случай. Наш продакт-менеджер однажды в критической ситуации со сроками производства курток быстро определила, как лучше всего решить проблему.
Она сорвалась с места, помчалась в другой город и несколько дней провела плечом к плечу с работниками швейного цеха, чтобы помочь им быстрее проверить, упаковать и промаркировать готовую партию товара. И мы смогли начать продажи новинки как можно скорее (мы и так уже запаздывали) — она понимала, как это важно.
В маленьких компаниях такие действия, выходящие за рамки стандартных должностных инструкций, вносят огромный вклад в общий успех.
А еще однажды сотрудница склада — девочка-студентка, которая у нас получила свою первую официальную работу, — по своей инициативе разработала и воплотила в жизнь более удобную раскладку товара на стеллажах. И в итоге навела на нашем складе такой порядок, благодаря которому на сборку заказов стало уходить на 15% меньше времени.
Человек, для которого доверие — не пустой звук, будет готов оправдать его даже на «неприметной» должности.
Подобных историй в нашей практике было много, и все они переполняли наши сердца благодарностью (и финансовой, конечно, тоже). И верой в то, что существуют люди, на которых можно положиться, которые готовы нести ответственность, отвечать за результат. И рано или поздно их можно найти, главное — не бояться и не переставать в это верить.
Но когда мы только постигали искусство отбора и найма персонала, перед нами открылась ужасающая истина. Она была глубже, чем Марианская впадина... чернее, чем самая черная дыра в Галактике... страшнее, чем призрак у изголовья кровати в два часа ночи.
Вот она: наемным сотрудникам и владельцам бизнеса никогда не суждено видеть мир одинаково.
Там, где владелец считает, что «неоптимально разложили товар на складе, переплачиваем за аренду лишних площадей», сотрудник иногда считает, что «я же старался! Сделал все, что мог! Раз такие умные — сами пусть раскладывают!».
Там, где владелец думает: «Так, еще пять минут до конца дня, успеем договор скинуть новому клиенту! Возможно, уже утром получим подтверждение и подпишем», сотрудник чаще мыслит: «У меня рабочий день заканчивается, он и без того был сложным, так что отправлю договор завтра, никуда этот клиент не денется».
Смешно, конечно, но это не сразу стало очевидным для нас. Вначале мы были слишком молоды и неопытны, чтобы это понять. Со временем, когда истина уже снизошла в наши головы, периодически приходилось напоминать друг другу в эмоциональные моменты: спокойствие, только спокойствие, сейчас ты и твой подчиненный видят совершенно разные картины мира. Поэтому не пытайся его ни в чем переубеждать. Просто прими.
Принять помогали воспоминания о том, как мы сами были наемными сотрудниками. Мы точно так же были ограничены в своем видении, точно так же считали временами, что работодатель придирается и вообще слишком многого хочет.
И еще: с приобретением опыта стало очевидно: многое из того, что кажется в сотруднике недостатком, — всего лишь твое собственное неумение правильно делегировать и ставить задачи.
Можно ведь буркнуть между делом: «Нужен отчет по продажам слинга «Деним», — и получить на следующий день нечто совершенно иное, чем ты представлял в своей голове (твой менеджер-то не телепат). И очень злиться от того, что «никто ничего не в состоянии нормально сделать» и бросаться все переделывать самому. Это худший вариант из всех возможных.
А можно потратить чуть больше времени, выгрузить картинку из своей головы в деталях, сформулировать конкретно, лучше в письме:
«Ира! Нужен отчет о продажах слинга "Деним". В нем мне важно увидеть продажи и за последние три месяца, и за год. Нужна также разбивка по розничным и оптовым продажам. И по оптовым отдельно хочу видеть цифры, сколько единиц купили по предоплате, а сколько взяли под реализацию.
Данные нужны, чтобы решить, будем ли мы снова производить этот артикул.
Завтра до 10 утра пришли мне на почту, пожалуйста».
Тогда больше шансов, что на выходе получишь именно то, что хотел. Четко сформулированная задача — это уже 50% успеха. Когда сотрудник точно знает, к какому сроку это должно быть сделано, как руководитель представляет себе идеальный результат, какие ресурсы есть или можно подключить для выполнения задачи, эффективность резко улучшается.
Но и ставить задачи, и делегировать нам тоже пришлось учиться. Это, увы, не интуитивно понятные вещи.
Советы, которые мы дали бы самим себе о поиске и найме сотрудников, если бы снова оказались в начале пути
Когда понимаешь, что пора нанимать сотрудников, имеет смысл найти опытного рекрутера и попросить его провести консультацию или мастер-класс. Может быть, как-то по бартеру, если совсем-совсем нет денег оплатить его услуги... Скорее всего, среди наших молодых покупательниц были и кадровики в декрете, и менеджеры по подбору персонала. Возможно, кому-то из них было бы интересно посотрудничать с нами.
Стоило обязательно разобраться для начала в теории (чтобы не проделывать потом более длинный путь на практике):
- как лучше всего составлять текст вакансии (больше конкретики, меньше типовых фраз про «дружный коллектив» и «интересные задачи»);
- на что обращать внимание при первичном отборе — когда выбираешь резюме, созваниваешься с соискателями, приглашаешь на собеседования (важны любые мелочи: перезванивает ли соискатель, если вы его попросили сделать это перед выездом к вам в офис, вовремя ли приезжает, способен ли самостоятельно найти дорогу от метро до офиса);
- о чем спрашивать на собеседовании, как при минимуме вопросов получить максимум важной информации (не слушать описание процессов, а обязательно спрашивать о результатах, которых человек достиг на предыдущем месте работы; результаты — это «увеличил продажи на столько-то», «Привлек столько-то новых клиентов», «Запустил столько-то проектов, мой вклад в них был такой-то»; а процессы — это «работал в продажах», «занимался поиском новых клиентов», «работал в команде по запуску проектов»);
- как правильно составлять тестовые задания (с одной стороны, чтобы они были приближены к реальным делам, с другой — чтобы были максимально разноплановыми);
- как вводить сотрудника в курс дела, зачем нужны регламенты, как их правильно составлять и сколько их должно быть (в нашем случае, например, мы вначале проводили новенькому ознакомительную экскурсию по офису, потом он стажировался под присмотром опытного коллеги, изучал регламенты, сдавал небольшой тест по ним — и только после этого допускался к первым самостоятельным действиям);
- как делегировать правильно, чтобы не потратить тонну нервных клеток и ресурсов на то, что никак не помогает решать поставленные задачи (четко формулировать конечную цель, давать ресурсы для ее достижения, ставить дедлайн и обозначать контрольные точки — промежуточные дедлайны, если задача объемная или очень важная);
- сколько шансов давать сотруднику перед тем, как расстаться с ним. И как понять, что давать шанс уже бесполезно. В нашем случае после первого шанса все исправить (перестать системно опаздывать, терять документы или внимательнее обращаться со счетами) последующих мы уже не давали. Опыт показал, что это бесполезно.
Конечно, ответы на большинство вопросов можно найти и в книгах, но, во-первых, нужно знать, какие книги читать, во вторых, в книгах все равно не найти ответов на все те вопросы, которые волнуют владельца маленького бизнеса. Как правило, в книгах чаще пишут о построении и мотивации больших команд. Поэтому консультация практика, который понимает специфику малого бизнеса, сэкономит много времени и сил.