Модуль 1. Фундаментальные основы.
Урок 1. Фундаментальные основы
# Создание успешного онлайн-бизнеса: принципы, роли и философия продукта
## Спикер:
Михаил, эксперт в области онлайн-бизнеса и создания образовательных продуктов, основатель компании, специализирующейся на обучении и коучинге, с опытом создания успешных программ и построения команды.
## Введение:
Лекция раскрывает ключевые принципы построения онлайн-бизнеса с оборотом до 10 миллионов долларов в год, акцентируя внимание на понимании ролей в компании и создании уникального продукта. Особое внимание уделяется философии продукта, которая должна отражать жизненную позицию создателя и обеспечивать конкурентное преимущество. Также рассматриваются практические инструменты для формирования философии и ценностей бизнеса, а также важность создания продукта с вау-эффектом и миссией.
## Ключевые слова:
онлайн-бизнес, CEO, философия продукта, уникальное преимущество, вау-эффект, миссия компании, мудборд
# Пять ключевых вопросов для онлайн-бизнеса
Для успешного онлайн-бизнеса необходимо чётко ответить на пять фундаментальных вопросов, без которых бизнес не может считаться полноценным:
- **Кто и как создаст продукт?** Определение создателя и процесса разработки продукта. - **Кто и как упакует продукт?** Роль упаковщика, ответственного за презентацию и оформление продукта. - **Кто и как продаст продукт?** Определение маркетолога и продавца, ответственных за продажи. - **Кто и как построит инфраструктуру и процессы?** Операционная часть, включающая финансы и администрирование. - **Кто и как интегрирует все части бизнеса?** Координация и управление всеми ролями.
Часто все эти роли выполняет один человек — собственник бизнеса, но это ограничивает рост. Для выхода на оборот в 100 тысяч долларов в год и выше необходимо делегирование и понимание всех ролей.
# Роли в компании и становление CEO
В компании выделяют пять ключевых ролей:
1. **Гуру (эксперт, создатель продукта)** — отвечает за содержание и качество продукта. 2. **Упаковщик (главный копирайтер)** — формирует привлекательную презентацию продукта. 3. **Билдер (маркетолог и продавец)** — строит маркетинговые и продажные процессы. 4. **Оператор (финансы и администрирование)** — управляет финансами и операционной деятельностью. 5. **CEO (руководитель)** — управляет всеми остальными ролями, координирует работу.
- CEO — это человек, который не только знает, кто выполняет каждую роль, но и понимает, **как** выполняется каждая функция. - Первый CEO — обычно собственник бизнеса, который доводит компанию до первого миллиона долларов оборота. - Второй CEO — наёмный сотрудник, который продолжает развитие. - Важно, чтобы CEO обладал блестящими навыками минимум в двух ролях и достаточным пониманием остальных для контроля качества.
Существует три основных модели интернет-бизнеса, покрывающих 98% всех онлайн-бизнесов экспертов:
1. **Партнёрский маркетинг (аффилированные продажи)** — продажа чужих продуктов за комиссию. 2. **Продажа знаний (экспертный бизнес)** — продажа интеллектуальной собственности, основанной на опыте и знаниях. 3. **Бизнес-агентства** — предоставление услуг (юридические, маркетинговые, психологические и др.).
Отдельно выделяются бизнесы-платформы и продуктовые бизнесы (например, SaaS, коммерция), которые в лекции не рассматриваются.
# Философия продукта и уникальность предложения
- Продукт должен быть **уникальным и неповторимым**, занимать отдельную категорию в сознании клиентов. - Не стоит позиционировать себя как «лучший среди конкурентов» или «дешевле», лучше создавать продукт, который **не сравним ни с чем другим**. - Важно ответить на три вопроса: - Как прорваться через информационный шум? - Почему клиенты должны выбрать именно вас? - Чем вы отличаетесь от конкурентов?
- Продукт должен отражать **жизненную философию создателя**, становясь её манифестацией.
# Принципы создания продукта: классика, нечестное преимущество, вау-эффект
1. **Классика** - Продукт должен быть **вечным, не сезонным**. - Пример: не обучать SEO (из-за постоянных изменений алгоритмов), а учить фундаментальным принципам построения проектов, которые актуальны десятилетиями.
2. **Нечестное преимущество** - В продукте должны быть элементы, которые **трудно или невозможно скопировать конкурентам**. - Пример: личный коучинг, супервизии, создание лендингов и автоворонок под ключ для клиентов по цене ниже рыночной. - Такое преимущество ставит высокую планку для рынка и делает продукт уникальным.
3. **Вау-эффект** - Продукт должен вызывать сильное эмоциональное впечатление, «сдувать носки» у клиентов. - Если продукт не вызывает вау-эффекта, зачем его создавать? - Вау-эффект — это то, что делает вас «супермоделью» на рынке, за которой не нужно бегать.
# Значение жизненной философии в создании продукта
- Продукт — это отражение мышления и жизненной позиции создателя. - Перед созданием продукта необходимо **определить свою жизненную философию**, которая станет ДНК продукта. - Философия помогает создавать продукты, которые занимают уникальное место в сознании клиентов и отражают истинные ценности автора. - Важно строить жизнь и мышление так, чтобы качество мышления соответствовало качеству продукта.
# Создание философии продукта через мудборд и ценности
- **Мудборд** — это доска настроения, коллаж из изображений, звуков, фактур и слов, отражающих внутренние вибрации и ощущения создателя. - Отличие от доски визуализации: мудборд не содержит изображений желаемого будущего (машин, домов), а отражает текущие истинные чувства и ассоциации. - Процесс создания мудборда: 1. Ответить на вопрос: «Как люди чувствуют себя в моём присутствии?» 2. Подобрать визуальные и звуковые ассоциации, отражающие это чувство. 3. Создать коллаж из 3-4 слайдов с изображениями и звуками. 4. Пронумеровать и описать каждую картинку словами (например, движение, трансформация, сила). 5. Выделить 10 ключевых слов, которые повторяются чаще всего — это и есть основа философии.
- Далее определяется набор **ценностей** через анализ качеств идеальных клиентов и сотрудников, которые создают лучшие рабочие отношения. - Ценности — это отражение личных качеств и ориентиров создателя, которые затем транслируются в продукт и бизнес-процессы.
# Три ключевых элемента обещания продукта
1. **Смелое ультраконкретное обещание** - Пример: «От 0 до 20 тысяч долларов в месяц менее чем за год, независимо от ниши и конкуренции».
2. **Уникальный механизм** - Пример: система «травмной конверсии», позволяющая выйти на первые 3000 долларов без вложений в рекламу, следуя алгоритму.
3. **Противопоставление старому методу** - Пример: в отличие от блогеров, которые создают много контента и накачивают аудиторию, предлагается системный бизнес с минимальным количеством контента.
Эти три элемента формируют большую идею продукта, которая должна быть понятна и привлекательна для клиента.
# Миссия компании и её влияние на доверие клиентов
- Миссия — это фундаментальное обещание, на которое клиенты могут положиться. - Она отвечает на вопросы: - Адекватны ли вы? - Где ваши границы? - Какой масштаб вашей жизни? - Пример миссии: «Помочь миллиарду людей почувствовать себя лучше». - Миссия демонстрирует мышление компании и формирует доверие клиентов.
# Отбор клиентов и позиционирование как приз
- Важно не гоняться за клиентами, а стать **призом**, за которым клиенты сами стремятся идти. - Приз не преследует участников, он выбирает лучших. - Отбор клиентов — это квалификация, а не продажа. - Пример: Олимпиада не раздаёт медали всем подряд, а выбирает лучших. - Создавая продукт и бизнес, нужно ориентироваться на идеального клиента, соответствующего вашим ценностям и философии.
# Дополнительные важные принципы
- **Быть решением проблемы, которую видишь в мире** (цитата Ганди). - Продукт создаётся в первую очередь для себя, исходя из личного опыта и потребностей. - Быть примером своего продукта — команда и создатели должны сами использовать и верить в продукт. - В моменты кризисов и испытаний важно помнить свои ценности и не снижать качество продукта. - Иногда необходимо идти на финансовые жертвы ради долгосрочного роста и доверия клиентов (пример оффлайн-события «День ноль» с убытком в 40 тысяч долларов, который окупился трёхкратным ростом в следующем месяце).
Лекция Михаила раскрывает фундаментальные принципы построения успешного онлайн-бизнеса с оборотом до 10 миллионов долларов в год. Ключевыми являются понимание ролей в компании, создание уникального продукта с отражением жизненной философии создателя, а также формирование сильного обещания и миссии. Особое внимание уделяется созданию продукта с нечестным преимуществом и вау-эффектом, а также позиционированию бизнеса как приза, который выбирает лучших клиентов. Домашним заданием является создание мудборда и определение ценностей, которые лягут в основу философии продукта.
# Рекомендуемая литература и задачи
- Создать свой мудборд, отражающий внутренние вибрации и философию продукта. - Определить 10 ключевых слов философии на основе мудборда. - Составить таблицу ценностей на основе анализа идеальных клиентов и сотрудников. - Сформулировать три ключевых элемента обещания продукта: ультраконкретное обещание, уникальный механизм и противопоставление старому методу. - Определить миссию компании, которая будет формировать доверие клиентов.
- Создать структуру программы с первым слайдом - целью программы (Исполнитель: Speaker A)
- Определить и понять пять ключевых ролей в компании (гуру, упаковщик, билдер, оператор, CEO) для эффективного управления бизнесом (Исполнитель: Speaker A)
- Довести компанию до первого миллиона долларов оборота самостоятельно перед передачей следующему CEO (Исполнитель: Speaker A)
- Создать продукт, который занимает уникальную категорию в сознании клиентов, не сравним с конкурентами (Исполнитель: Speaker A)
- Определить философию (ДНК) продукта до проведения интервью с аудиторией и создания большой идеи (Исполнитель: Speaker A)
- Фокусироваться на создании продукта, отражающего выбранную жизненную философию и мышление (Исполнитель: Speaker A)
- Создать философию продукта с использованием мудборда: собрать ассоциации, подобрать изображения, звуки, фактуры, назвать каждую картинку словами, выделить 10 ключевых слов для философии (Исполнитель: Speaker A)
- Проверять соответствие каждого элемента продукта философии компании и немедленно эскалировать несоответствия для быстрого исправления (Исполнитель: Speaker A)
- Создавать продукты с нечестным преимуществом, которые сложно копировать конкурентам, включая уникальные элементы и вау-эффект (Исполнитель: Speaker A)
- Обеспечить, чтобы каждый сотрудник был примером продукта и прошел академию экспоненциального коучинга для сертификации (Исполнитель: Speaker A)
- Определить три ключевых элемента большой идеи продукта: смелое ультраконкретное обещание, уникальный механизм и противопоставление старым методам (Исполнитель: Speaker A)
- Использовать таблицу для выявления ценностей на основе качеств идеальных клиентов и сотрудников, чтобы формировать философию и критерии выбора клиентов (Исполнитель: Speaker A)
- Квалифицировать клиентов по ценностям и качествам, а не продавать всем подряд, выбирая лучших для работы (Исполнитель: Speaker A)
[0:01] Speaker A: Каждый мой урок и то, как построена программа, является для вас примером.
Я вам предлагаю нескромно копировать структуру, как мы это делаем.
Я буду вам показывать... каждом уроке, что мы делаем особенного, почему этот урок работает, и мы вам предлагаем копировать, окей?
Теперь мы не предлагаем копировать контент, это плохая идея, вам тогда предстоит встретиться с нашим юридическим отделом, но копируйте инфраструктуру, вам это поможет.
Каждый урок, когда он особенно первый, начинается с цели программы, окей?
Когда вы создаете свою программу, Ваш второй слайд после заглавия должен быть о том, какова цель программы.
Это и есть обещание, которое вы даете своим клиентам.
Наша цель дать вам исчерпывающее понимание, как взять любой онлайн-бизнес и довести его до 10 миллионов долларов оборота в год.
Неважно, на каком вы этапе сейчас, у вас будет достаточно понимания, как это сделать.
Это правда, что вы будете некоторые вещи знать только в теории, потому что вы не сможете в рамках программы отработать абсолютно каждый урок, но фундаментальные вещи вы отработаете на практике.
Смотрите, любому онлайн-бизнесу предстоит ответить на следующих пять вопросов.
[1:41] Speaker A: Если вы не знаете ответ на пять вопросов, то у вас нет онлайн-бизнеса.
Вам нужно знать, кто и как создаст ваш онлайн-продукт.
Вам нужно знать, кто и как его упакует.
Вам нужно знать, кто и как его продаст.
Вам нужно знать, кто и как построит всю инфраструктуру и процессы.
И кто и как это все свяжет вместе, интегрирует друг друга.
Бывает так, что ответом будет всегда «я», но не всегда.
То есть вы скажете, кто и как создаст план-процесс, я создам.
Кто и как его пакует, я упакую.
Кто и как его продаст, ну я буду продавать.
Кто и как построит всю инфраструктуру процесса, ну я построю.
И это я вижу постоянно встречается с экспертами, которые буквально полуживыми доходят до 100 тысяч долларов в год.
Потому что они делали это все сами.
Теперь человека, который знает ответы на все эти вопросы, называют CEO компании.
Если вы очень хорошо понимаете, как ответить на каждый из этих вопросов, не просто кто, но вы знаете как, это делает вас CEO.
Первым CEO компании чаще всего становится собственник бизнеса.
Вторым CEO становится чаще всего наемный сотрудник.
[3:13] Speaker A: Получается, что первый CEO должен довести компанию сам или сама хотя бы до первого миллиона долларов прежде, чем передать компанию следующего CEO.
И чтобы стать CEO, неважно ты первый или второй, тебе важно знать пять ролей в своей компании.
Тебе нужно понимать роль гуру, это роль эксперта, роль создателя продукта.
Тебе нужно понимать роль упаковщика, это роль главного копирайтера.
Тебе нужно владеть пониманием билдера, это роль маркетолога и продавца.
Ты понимаешь, как работает билдер.
Это означает, что ты знаешь финансы и понимаешь, что делает администратор.
Это человек, который управляет всеми остальными ролями.
В одной роли может быть несколько человек.
Один человек может совмещать несколько ролей.
Но CEO становится тот, кто понимает все роли.
Есть заблуждение, что можно стать CEO, просто наняв на предыдущие пять ролей людей.
Друзья, я вам хочу сказать, что в истории бизнеса таких компаний нет.
Ты можешь, конечно, назваться капитаном тонущего корабля, но это не то, что мы строим.
Если мы говорим про успешный работающий бизнес, первый CEO –
[4:49] Speaker A: Второй SEO и третий SEO, важно, сколько их было, всегда будет обладать блестящим навыком, как минимум в двух из этих ролей.
И три остальные роли будет знать достаточно хорошо, чтобы уметь оценить качество работы других людей.
Большинство интернет-предпринимателей работают в одной из трех моделей.
И здесь мы сюда в список не включаем бизнесы, которые я называю бизнесы-платформ или продуктовыми бизнесами.
Что такое бизнес-платформ или бизнес-продуктов?
Например, это и коммерция, когда ты продаешь физические продукты.
Платформа – это, например, когда ты… строишь SaaS-платформу.
SaaS — это услуга, это программное обеспечение как услуга, да?
Я говорю о бизнесах-экспертиз.
И таких бизнесов В интернете всего три модели, они закрывают 98% всех бизнес-моделей.
Вы либо создаете партнерский маркетинг, то есть занимаетесь аффилированными продажами, вы либо продаете знания, и это бизнес, в котором эксперт продает интеллектуальную собственность, в виде того, что знает и умеет.
И третье – это бизнес-агентств.
[6:24] Speaker A: Например, ты можешь создать юридическое агентство или консульство, ты можешь создать маркетинговое агентство, ты можешь создать, например, психологическую практику и так далее.
В этом модуле я собираюсь вам рассказать о том, с чего начинается любой бизнес.
Любой бизнес обычно начинается с эксперта, с гуру.
Мы с вами поговорим о фундаментальных принципах продуктовой философии.
Друзья, мы нырнем в как что-то делается пошагово, прежде чем мы прыгнем в алгоритмы.
Я хочу, чтобы сначала вы со мной полетали высоко и посмотрели с высоты птичьего полета на то, что вы собираетесь создать.
Смотрите, мир трещит от продуктов и информации на любую тему, любого цвета, любой формы, на любом языке.
И у меня к вам есть три вопроса.
Как вы собираетесь прорваться через этот сумасшедший шум?
Почему люди должны выбрать вас?
Вас будут очень часто спрашивать...
Почему я могу быть уверен, что то, что вы делаете, мне поможет?
Почему ваш продукт стоит так дорого?
Откуда я знаю, что вы меня не обманете?
Почему вы именно в таком виде делаете то, что вы делаете?
Докажите, что вы помогли сами себе.
вас постоянно будут спрашивать.
И лучше, чтобы у вас были ответы.
И когда вы будете в одиночестве гулять по парку или сидеть перед компьютером, когда вас никто не видит, вы себя спросите, а могу я действительно дать обещать?
Могу ли я действительно дать результат?
Могу ли я действительно пообещать результат своему клиенту?
Откуда я знаю, сработает это вообще для них или нет?
Как я могу точно знать, что нужно делать именно так?
Что делать, если у меня 100% в программе людей не получила результаты, только 5% получила?
Означает ли это, что я что-то делаю не так?
Как часто мне менять содержание программы?
На каких условиях мне ее сегодня предлагать?
На каких условиях мне предлагать ее завтра?
А что, если у меня украдут продукт или скопируют, или сольют на складщину?
А что если люди будут говорить, что я продаю воздух?
Если в интернете будут обо мне написаны плохие статьи?
Что если меня никто не рекомендует?
[9:34] Speaker A: А вдруг я сейчас создам продукт, а у меня его никто не купит?
Вы правда задаете себе эти вопросы?
И самый важный вопрос, который вы себе будете задавать, это зачем это все?
Друзья, ваша цель создавать продукты, которые невозможно ни с чем сравнить.
Они должны занимать отдельную категорию в голове ваших клиентов.
У ваших клиентов не должно быть ни капли сомнения, что вы являетесь идеальным выбором.
До того, как они достали карточку и что-то у вас купили.
Первое предложение является фундаментальным.
Вы должны создавать продукты, которые невозможно ни с чем сравнить.
Когда люди думают о ваших продуктах, у них даже не должно быть категорийной ассоциации.
Вы должны занимать отдельную категорию, отдельную полку.
Вам не нужно говорить, ну я такой же, как этот конкурент, только дешевле.
Или я такой же, как эта компания, только вот мы что делаем лучше.
Когда мы рассказываем о своих продуктах, когда мы рассказываем о своей компании, мне даже в голову не приходит назвать какую-то другую компанию.
Вы так должны думать о своих продуктах.
[11:13] Speaker A: Почему мы не гоняемся за нашими клиентами?
Мы не просим наших клиентов, ну пойди в банк, возьми кредит, купи наш продукт.
Или, слушай, давай я буду тебе каждый день звонить, пока ты просто не сдашься.
Почему мы говорим вам не гоняться?
Потому что наша цель сделать вас призом.
Приз никогда не гоняется, друзья, за участниками.
Приз не гоняется за участниками.
Вы супермодель, или лысеющий толстый чувак, который разменял гады десяток?
Если вы лысеющий толстый чувак, то вы будете бегать за всеми супермоделями.
Если вы супермодель, вам не нужно ни за кем бегать.
Если вы супермодель, то вы не будете думать о том, как бы напроситься.
Ребята, для тех, кто меня видит, может быть, в первой жизни, окей?
Вы знаете, я хочу, чтобы вы знали, что я суперфеминист.
И если я использую какие-то примеры, то это только для того, чтобы вы лучше запомнили, окей?
Так вот, если вы супермодель, то вы не будете думать о том, как бы напроситься, чтобы вас подвезли или угостили вином, правда?
Вы просто глазами показываете все, что происходит, и все, что вам нужно, происходит.
[13:14] Speaker A: Вместо того, чтобы бегать за лысеющими чуваками, вы фокусируетесь исключительно на том, чтобы быть звездой.
И разрешаете себе выбрать из тех тысяч, кто предлагает выпить кофе.
Когда ты приз, ты не преследуешь.
Запомните, если ты приз, ты никого не преследуешь.
Я вам рекомендую сфокусироваться на том, чтобы создать продукт, который не похож ни на что.
Когда люди думают о продукте, который создали вы, они будут думать, это был самый лучший опыт в моей жизни.
Это то, что вы хотите создать.
И эта программа, и конкретно этот модуль, он о том, как построить продукт.
но также о том, как построить свою жизнь.
Ваш продукт всегда будет отражением вашего мышления.
Качество вашего мышления станет качеством вашего продукта.
Поэтому мы говорим, друзья, перед тем, как строить продукт, ты сначала должен построить свою жизнь, чтобы зайти в создание продукта совсем на другом уровне.
Я не говорю вам, станьте сначала миллиардерами, а потом сделайте продукт.
Выберите свою жизненную философию и пусть она манифестируется в вашем продукте.
Это необыкновенно важно, ребят.
Я сейчас смотрю на то, как компании создают продукты.
[14:59] Speaker A: Они создают продукты, как толстые лысеющие чуваки.
Что может понравиться супермодели?
Может быть, ей понравится моя красная машина?
Может быть, ей понравится эта бутылка вина?
И мы передаем свою философию через то, что мы делаем.
Теперь до того, как вы определите свою целевую аудиторию, поймете, какая проблема у моей целевой аудитории.
До того, как вы создадите большую идею, до того, как вы найдете процесс доставки своего обещания, вам нужно сначала создать ДНК своего продукта.
Если вы создадите уникальную философию, вы навсегда займете место в сердцах своих клиентов.
До того, ребята, как вы начали делать качественные интервью для аудитории, чтобы понять, какими приложениями они пользуются в своих телефонах, вы создаете ДНК своего продукта.
Условно, из своего ребра вы создаете свой продукт.
Не нужно ни с кем разговаривать.
Если вы не хотите быть похожими на всех остальных, используйте исключительно качество своего мышления для того, чтобы создать этот продукт.
Друзья, все наши уроки построены следующим образом.
[16:42] Speaker A: У нас урок начинается с того, что мы собираемся вам дать, и мы об этом говорим.
После этого мы даем то, что мы пообещали, и это все заканчивается домашним заданием.
Я после того, как прочитаю и расскажу о принципах больше, о наших принципах, я вас проведу через упражнения, которым мы руководствуемся для того, чтобы создавать это все.
И вам предстоит пройти через это.
Мы работаем только с классикой, а не сезонными продуктами.
Друзья, у нас нет продуктов, которые нужно было бы переписывать в зависимости от сезона года.
Например, мы не учим поисковой оптимизации.
Потому что Google и Яндекс меняют свои алгоритмы чаще, чем некоторые меняют постельное белье.
Если бы мы обучали поисковой оптимизации, это был бы сезонный продукт.
Когда вы выбираете продукт, он должен быть классикой.
Когда мы создаем продукт, мы думаем, выдержит ли он 10 лет на рынке.
Построен ли он на том, что будет точно меняться, или на том, что будет актуально долго.
Например, мы никогда не будем рассказывать полноценного продвижения в Инстаграме.
Но мы создадим продукт о том, как строить крутые проекты.
Потому что принципы первого меняются постоянно, принципы последнего будут стоять очень долго.
В каждом продукте должно быть нечестное преимущество.
Вообще суперинтересный пример, как я думаю, в одном из новых проектов, которые мы создаем.
Давайте сначала объясню, что такое нечестное преимущество.
Каждый наш продукт имеет элементы, которые нам дают нечестное преимущество.
Мы используем свое мышление и ставим настолько высокую преграду для рынка, что очень мало компаний может пройти через эту преграду.
Это есть нечестное преимущество, потому что все друг друга копируют, вы должны это понимать.
Если вы не хотите, чтобы вас копировали, вам нужно поставить и интегрировать в свой продукт что-то, что заставит других компаний посмотреть на вас и подумать, что вы сумасшедшие.
Если вы это даете, вы должны быть сумасшедшими.
Например, если мы в своих программах даем личный коучинг, супервизии в мини-группах, работу со мной, сообщество, и все это продаем за деньги, которые стоят в 2-3 раза меньше, чем на самом деле это оказывает, это будет стоить другой компании, другие думают, зачем они это делают?
Они платят за это слишком дорого.
[20:04] Speaker A: То есть вы в каждой своей программе должны иметь элементы, которые другим просто невыгодно копировать, но они очень важны для ваших клиентов.
Например, в протоколе мы сначала собирали за своих клиентов лендинги.
Люди платили что-то меньше 500 долларов в месяц, и мы им делали своими силами каждому из них лендинги.
В программу зашло 150 человек, мы сделали 150 лендингов за месяц.
И потом мы подумали, а что было бы вообще еще крышесносней, и мы начали делать им, начиная с четвертого поколения протокола, мы начинаем делать также под ключ автовебинары, полностью для них собираем сами.
Другие на нас смотрят и думают, ребят, вы берете так мало денег, и вы это все делаете, зачем?
То есть это невыгодно другим реализовывать.
Мы создаем честное преимущество.
И пример другого проекта, который мы сейчас создаем.
То есть мы работаем в категории образования, и мы очень хорошо понимаем эту нишу.
Мы смотрим на различные бизнесы, которые мы можем в этой категории приобрести или создать.
И один из бизнесов, на который мы смотрим очень много, это детское образование.
Теперь по поводу детского образования у меня есть очень, скажем так, жесткое мнение.
[21:30] Speaker A: И я верю, что детям до 6-7 лет не нужно показывать компьютер.
Теперь, как ты, будучи онлайн-образовательной компанией, создаешь программу, в которой детям до 6-7 лет не нужно показывать, ты не можешь показывать компьютер, как ты будешь им доносить знания.
И есть второй элемент, к которому я верю.
Я верю, что дети до 6-7 лет должны домой заходить только чтобы спать.
Что это означает и как мы действуем?
У нас рядом с нами есть замечательный город, он называется King City, город королей.
И там продается несколько акров земли.
И там есть хороший дом, где дети могут спать днем, где их можно завести туда покормить, если нужно.
Куда ты можешь прийти, если ты, не знаю, на улице ударился, и тебе нужна скорая помощь.
или просто наложить какую-то повязку или дать тебе какую-то таблетку, но все остальное время ты можешь бегать по этим акрам, и тебя могут учить, и тебя могут учить профессионально.
Теперь, когда на нас смотрят другие, назовем их детские сады или образовательные детские центры, они думают, это полное сумасшествие.
Мы никогда не решим это сделать.
Их детские сады выглядят как комнатки и парковка, и, может быть, 4 квадратных метра земли, где стоят какие-то странные устройства.
[23:13] Speaker A: Горочка или качель какая-то и так далее.
Если ты можешь ребенка каждый день выгуливать по полям, по лесу, изучать червяков, если ты можешь им преподавать математику прямо посредине леса на опушке.
То есть, когда ты думаешь о своем бизнесе, подумай, какое нечестное преимущество ты хочешь вкрутить в свой бизнес, чтобы другие на тебя посмотрели и сказали, я никогда этого не сделаю, у меня нет ресурсов, я просто не могу это вытянуть.
Ребята, Вернемся к идее супермодели.
Потому что она своим присутствием создает вау-эффект.
Я хочу, чтобы вы, наши студенты, создавали вау-эффект.
Если вы не вызываете вау-реакции, то зачем вы тратите свое время?
Я вам гарантирую, что в мире есть намного более легкие способы заработать деньги, чем создать свой онлайн-бизнес.
Есть сотни вариантов, как вы можете заработать деньги намного легче.
Но если вы решили за это взяться, давайте делать это с вау-эффектом.
Чтобы сдувать носки с людей от того, какие мы крутые.
Следующий принцип – это помнить, за что мы стоим.
Понимаете, жизнь будет тебя постоянно испытывать.
[25:01] Speaker A: Тебя будут испытывать всякие кризисы, тебя будут испытывать другие игроки на рынке, тебя будет испытывать твоя команда, тебя будут испытывать твои партнеры, тебя будут испытывать твои друзья.
И когда тебя испытывают, тебе хочется срезать углы.
Может быть, в каких-то случаях ты думаешь, я так сильно устал, и ты снижаешь качество своего контента.
Или, может быть, у тебя нет денег, и ты попал в финансовые тиски, и поэтому тебе приходится нанять настолько дешевого участника своей команды, что он вроде бы есть, потому что у него есть только пульс.
И потому что у человека есть пульс, ты знаешь, что теоретически он может что-то делать.
Но это явно был не твой человек.
Иногда ты чувствуешь себя опустошенным или опустошенной, и тебе просто хочется переупаковать чей-то материал, кого-то скопировать.
И в этот момент, друзья, потому что я вам гарантирую, что вас что-то будет испытывать.
В этот момент важно помнить, за что вы стоите.
Даже если твой мозг хочет срезать углы,
Вместо того, чтобы разрешить ему это сделать, ты соединяешься со своими ценностями и ориентирами в жизни.
Например, если ты действительно любишь людей, то ты их окружишь заботой внутри своих продуктов.
[26:30] Speaker A: Даже если тебе это не всегда выгодно финансово.
Это наше было первое оффлайн событие, оно называлось «День ноль».
Теперь день ноль был жестко убыточным событием для нас, и мы были очень молодой компанией.
Эта карточка я оплачивал за третий день, за тусовку, которая у нас была.
И одна из моих сотрудниц ко мне подошла и говорит, «Миша, знаешь, чего я больше всего боялась?»
Он говорит, что когда ты даешь свою карточку, я боялся, что сейчас придет официант и скажет, что он не может списать деньги.
И это было бы для нас позором.
Может быть, ему посуду бы помыли.
Это не было для нас сюрпризом.
Мы знали, что мы идем порядка минус 40 тысяч долларов.
Мы знали, что мы на это идем намеренно.
Потому что мы знали, что если у нас получится, это даст взрывной рост моей компании.
Мы в три раза больше денег вернули в следующий месяц.
Когда наступают такие моменты, тебе хочется срезать угол.
Помни, за что ты стоишь и почему ты это делаешь.
Жизнь о тебе всегда позаботится.
[28:12] Speaker A: Так, пятый принцип – это быть решением проблемы, которую ты видишь в мире.
И это не моя цитата, это Ганди.
Но если ты увидел проблему, друзья, если ты увидел проблему, значит, ты ее заметил.
Как только ты заметил проблему, если ты увидел, что, о, вау, это проблема, в тебе сразу же появилось топливо ее решить.
Так работают наши тела, наши мозги, наша душа.
Если мы увидели, что есть проблема, у нас сразу же появилось в теле топливо решить эту проблему.
Когда ты создаешь продукт, ты это делаешь прежде всего для себя.
Иногда я себя спрашиваю, Какой бы ты продукт хотел бы создать для себя, когда ты был на уровне, не знаю, 200 тысяч, или 100 тысяч, или 10 тысяч в месяц?
Итак, какой бы ты продукт хотел, чтобы для тебя создали, когда ты был на уровне 10 тысяч?
И так появляются многие из наших продуктов.
Например, мы создали Академию экспоненциального коучинга, потому что не было места, которое я бы мог бы найти, чтобы нормально научили коучингу.
Это вообще была полная клоунада.
Мне нужно было напрямую, и слава богу, и на самом деле, друзья, я необыкновенно благодарен бизнесу, благодарен своим клиентам, что у меня такая возможность была, чтобы обучиться коучингу самому на тот момент.
[29:49] Speaker A: Мне нужно было покупать людей по одному.
Я помню, мне нужно было тогда купить дочку Аарона Бека, Джудит Бек, чтобы она со мной лично занималась, чтобы я хорошо въехал в когнитивно-поведенческую терапию.
Я помню, что мне нужно было донировать хорошие деньги, чтобы работать с Байрон Кейти.
Мне нужно было заплатить шестизначные долларовые цифры, чтобы лично со мной работали одни из самых крутых коучей в мире и обучали меня лично.
Потому что все их групповые программы, это была просто шутка.
Я не знаю, кого они выпускали.
И мне нужно было забрать у них то, что они делают, но переплатить
И когда я вернулся, я понял, что когда я буду создавать академию, я ее создам таким образом, чтобы у меня коучи становились коучами.
Чтобы это было для них неизбежно.
И так мы построили академию экспоненциального коучинга.
Или другой пример, почему мы создали школу жизни.
Ребят, потому что некуда пойти, чтобы получить компетентный жизненный совет.
Смотрите, если вы станете онлайн-экспертом, у вас будет три брендинга или три подхода.
Это одна из причин, почему я не мог тогда найти для себя место, чтобы научиться онлайн-бизнесу нигде.
[31:31] Speaker A: Потому что большая часть экспертов относились либо к первой, либо ко второй категории.
Первая категория, я их называю «братками Ламборгини».
Это ребята, которые показывают кубики на животе, крутые тачки, женщин, жизнь на Бали.
Я принципиально у таких не хотел учиться, потому что я знал, что мы не сойдемся с ценностями.
Потом вторая категория, это были ву-ву-эзотерики.
Это просто закрой глаза, поверь, манифестируй, бабки начнут валиться с неба, у тебя будет вообще все замечательно, просто вибрируй.
А если ты не вибрируешь, ну что ж, так получилось, ты дерево, но как только ты завибрируешь, у тебя все равно будет неизбежно много денег.
Я хотел третью категорию нормальных людей.
Я хотел, чтобы... Эксперт рассказывал нормально, что они, может быть, вместе со своим мужем или женой проходят семейную терапию сейчас.
Или чтобы эксперт сказал, показал мне, как он или она воспитывает своих детей.
Показал, как он или она инвестирует в благотворительность.
Я хотел таких людей, нормальных, сверхобразованных, вменяемых экспертом.
[33:08] Speaker A: Помню тогда, когда шестил рынок, была одна девушка, очень раскрученный эксперт, которая учала онлайн-бизнесу, но обязательным условием, что нужно было вызывать предков.
Я уверен, что у нее классно это работает.
И что, наверное, есть люди, для которых это работает.
Но я знал, что для меня это не сработает.
Ребята, вы должны быть, вы обязаны быть продуктом своего продукта.
Если бы мы учили своих клиентов сбрасывать вес, я вам гарантирую, что вся моя команда была бы худой.
Я бы вам гарантировал, что мы, включая каждого сотрудника моей компании, были бы примером фитнеса.
Сейчас они довольно худые, большая часть из них.
Но я верю, что не из-за того, что мы фитнес-компания, а из-за того, что они также верят в то, что мы делаем.
Если мы чему-то учим, то мы сначала пользуемся этим сами, всем «мы».
У меня каждый сотрудник мечтает пройти академию экспедиционного коучинга и получить сертификацию.
Потому что они верят в то, что мы делаем.
Каждый сотрудник просмотрел мои уроки.
Я хочу, чтобы вы создавали продукты, где вы сами являетесь примером.
[35:02] Speaker A: Каждый продукт, который мы создаем, имеет несколько ключевых элементов в своем обещании.
Я хочу, чтобы ваши продукты имели три ключевых элемента в своем обещании.
Первое – это смелое ультраконкретное обещание.
Например, от 0 до 20 тысяч долларов в месяц меньше, чем за год, независимо от продукта, ниши или конкуренции.
Это ультраконкретное смелое обещание.
Второй элемент, который у вас должен быть в большой идее, это уникальный механизм.
Например, когда мы продавали протокол, мы часто рассказывали о системе травмной конверсии.
Мы рассказывали о том, что система травмной конверсии работает таким образом, что на свои первые 3000 долларов в месяц ты выходишь без копейки инвестированной в рекламу.
Тебе нужно просто следовать по нашему алгоритму, и система атомной конверсии для тебя будет реализована.
И последний элемент, о котором мы в рамках большой идеи всегда говорим, это противопоставление старому методу.
Есть блогеры, и у них есть определенная модель, как они это делают.
Они много пишут, они накачивают аудиторию, и после этого они пытаются этой аудитории что-то продать.
И эта модель существует, но она создана не для всех.
[36:23] Speaker A: И в отличие от блогеров, мы учим строить системный бизнес с минимальным количеством контента.
Тебе придется создавать контент, да, это правда.
Тебе придется создавать хороший контент, это правда.
Но это даже не близко к тому, что делают блогеры.
Недавно в Инстаграме У меня был комментарий под каким-то из постов.
«Михаил, почему вы нам не показываете свою семью?»
Потому что ответ был, потому что наша жизнь – это не реалити-шоу.
И мы противопоставляем то, как мы это делаем, тому, как сегодня это происходит на рынке.
То есть три элемента вашей большой идеи.
Ультракорректное обещание, уникальный механизм, как вы это делаете, противопоставление тому, как принято в мейнстриме и как вы собираетесь это сделать.
И последнее, ребят, это миссия, на которую ваши клиенты могут положиться.
Потому что иногда люди не уверены, что ваш продукт действительно оправдает их ожидания.
Подумайте о том, когда вы впервые знакомитесь в своей жизни с новыми людьми.
Вам еще непонятно, адекватны ли они.
Вам непонятно, какие у них границы.
И вы также не знаете, как может выглядеть будущее для человека, с которым вы познакомились.
[38:00] Speaker A: И когда вы показываете свою миссию, вы показываете своим клиентам свое мышление.
Вы... Безусловно, отвечайте на эти три вопроса для них.
Например, миссия моей компании – это помочь миллиарду людей почувствовать себя лучше.
У нас есть конкретный способ, как мы это делаем, конкретное направление.
Спросите себя, какая миссия у вас.
Так, когда вы создали эти принципы, Дальше вы себя спрашиваете, знает ли каждый клиент мою философию, понимает ли каждый клиент мою философию, и соответствует ли каждый элемент моего продукта моей философии, или я просто болтаю.
И что я постоянно требую от своей команды?
Я говорю, ребят, как только вы увидели, что что-то не соответствует тому, что мы говорим, вы должны бить тревогу, как будто это пожар.
Это самый большой пожар в компании, вы должны немедленно это мне эскалировать.
вы должны сосредоточиться и как можно быстрее починить, чтобы каждый элемент соответствовал нашему видению.
Теперь, чтобы было два «да», вам нужно говорить клиентам о своей философии много и по-разному.
И вы должны все элементы, которые не соответствуют философии, подстроить, чтобы они совпадали.
[39:37] Speaker A: Даже сейчас, когда мы не маленькая компания, бывает так, что мы что-то делаем, что не соответствует нашей философии.
И нам не нужно ждать, пока нам укажут пальцем.
И если кто-то увидел... и сказал, «А, вы нас обманываете, вы это сделали, вы исправили, но если вы это сделали, значит, вы нечестны».
Как создается такая философия?
Прежде чем, друзья, мы двинемся дальше в алгоритмы, в следующие уроки, вы должны создать свою философию.
Я с вами поделюсь инструментом, которому я обучился у нашего дизайнера.
И когда я увидел, как она работает без ее спросу, я подхватил для себя.
Но это необыкновенно крутая штука.
Итак, мы сначала используем мудборд для своих собственных ассоциаций и визуализации.
Мудборд – это как бы доска настроения.
Это калаш из изображений, звуков, фактур и слов, которые отражают нашу внутреннюю вибрацию.
И вы хотите создать то же самое для себя.
Смотрите, мудборд отличается от доски визуализации, окей?
Это не фотографии ваших машин будущих.
Это не фотографии ваших будущих мужиков.
[41:28] Speaker A: Это не фотографии домов и чего-то, что, скажем так, вы хотите в будущем приобрести.
из разных вещей, которые сегодня чувствуются для вас истинными.
Теперь я хочу направить вас сейчас через несколько шагов, как вы будете пользоваться мутбордом.
И это домашнее задание, поэтому слушайте внимательно.
Вы начинаете с простых вопросов к себе.
Если бы люди знали вас на самом деле, то как бы они чувствовали себя в вашем присутствии?
Я знаю, что независимо от того, знают меня люди на самом деле или нет, в моем присутствии они обычно затихают.
И, кстати, это не потому, что я много болтаю.
Но они затихают в плане успокаиваются, расслабляются и начинают вибрировать.
такими, какими они есть на самом деле.
Теперь, когда вы задаете себе этот вопрос, ваша задача найти звуки, изображения, фактуры, которые отвечают этому чувству.
Чтобы узнать, спросите себя, окей, какое это чувство на ощупь?
Если бы люди меня знали на самом деле, в моем присутствии, как бы они себя чувствовали?
Если я попробую, проведу рукой, ладонью, либо если я попробую взять в руку, как это чувствуется?
[43:29] Speaker A: Как я вижу это?
какая температура у этого всего.
Теперь под каждую ассоциацию, которая у вас появляется, вы находите в интернете подходящие вещи и вешаете это на свой мудборд.
Теперь мудборд может быть в компьютере, это могут быть цифровые изображения, и вы просто кто-то переноситесь.
Друзья, вам даже не нужно ничего сверх составлять.
Открываете Google слайды и любую презентацию, И на слайд добавляете изображения, звуки, фактуры разные.
Вам пока это будет видно через изображение, но вы будете понимать, как это чувствуется.
Теперь вы не останавливайтесь, пока полностью по вашему мнению не опишете.
Если у вас получится нечаянно 3-4 слайда, полностью забиты разными изображениями, это окей.
Вы потом найдете из них те, которые вибрируют для вас лучше всего.
Чувствуются для вас максимально истинными.
Вы называете каждую картинку словами потом.
После того, как вы сделали мудборд.
Это о движении, о переменности, о трансформации, о постоянности силы, о чем-то еще?
Таких картинок у вас будет 50-60, и вам нужно будет назвать каждую картинку, ассоциацию.
[45:03] Speaker A: После этого вы выделяете 10 слов, которые повторяются чаще всего.
Это станет вашей философией, на которую вы будете опираться, когда будете создавать принципы своей работы.
Вот пример из нашего брендбука.
Мы любим двигаться плавно и медленно.
Когда мы двигаемся плавно, мы можем двигаться быстро.
Но чтобы двигаться плавно, нам нужно двигаться медленно.
Это неизбежно, это завораживающе, это похоже на наше мышление.
И когда мы видим, о чем мы о постоянном росте, о постоянной трансформации, о постоянном движении, мы дальше задаем принципы для себя.
Мы думаем, окей, как я это передам в своих продуктах на основании каких принципов.
Это определение ваших ценностей.
Вспомните, Ребят, идеального клиента или сотрудника, который у вас был.
Какие чувства, вернее, какие качества сделали работу с этим человеком для вас идеальной?
Нам нужно здесь найти паттерны.
Мы пишем имя, качество 1, качество 2, качество 3.
Я знаю, что качество 1, которое позволило ей для меня быть идеальным партнером в работе, это то, что у нее, ее уровень экспертности был просто крышесносный.
[47:02] Speaker A: Второе качество, она была теплым человеком, есть теплым человеком.
И третье качество, она очень легкий человек.
искрометное чувство юмора, постоянная легкость.
Потом возьмем другого сотрудника, Саша.
У нее крышеносная экспертность, и она тоже теплый человек.
Крутой юмор, хороший человек, крышеносная экспертность.
Что здесь у меня пересекается почти везде?
Я ценю в людях крышесносную экспертность.
Посмотрите, ценю в людях теплоту и хорошесть.
Таким образом, у вас есть несколько ценностей из этой таблицы, которые для вас выкорректировались.
Теперь что самое интересное, ребят?
Вы показываете и отражаете свои ценности.
И это войдет в вашу философию.
Когда вы будете опираться на то, как вы делаете свои продукты, это войдет в вашу ценность.
Теперь, что нам дают эти ценности?
Во-первых, ценности дают вам понять, как делать свои продукты шаг за шагом.
Смотрите, если это не легко и весело, вы этого не делаете.
Если это не супер-сверхэкспертно, вы этого не делаете.
[48:54] Speaker A: Если это не тепло, вы этого не делаете.
Но есть еще бонус, который вы получите из этого.
Вы также только что описали своего идеального клиента, когда вы это сделали.
И когда вы будете выбирать, с кем работать.
Вы не бегаете за лысеющими толстыми чуваками.
Кстати, если кто-то из вас лысеет и толстый, не обижайтесь.
Вы ничего не можете, скорее всего, с этим пока что сделать.
Но вы сейчас тоже превратитесь в супермодель.
Вы только что описали человека, с которым вы готовы будете выпить кофе, чай, погуляться по парку.
И теперь, когда вы выбираете, с кем вы будете работать, вместо того, чтобы продавать, вы будете квалифицировать.
Это еще один сдвиг, который я хочу, чтобы произошел в вашей голове.
Мы квалифицируем достойных людей.
На Олимпиаде ты не даешь золотые, серебряные, бронзовые медали всем, кто приехал.
Если вы медаль, то выбирайте лучших.
Урок 2. Роль и видение визионера
# Типологии лидерства и путь к визионерству: как стать лидером будущего
## Спикер:
Спикер — опытный бизнес-тренер и лидер, обладающий глубокими знаниями в области лидерства и развития визионерских качеств, с опытом работы в бизнесе и обучении в MBA.
## Введение:
Лекция раскрывает различные типы лидерства, их особенности и примеры, а также акцентирует внимание на важности визионерства для CEO и лидеров. Основной фокус сделан на развитии специфических знаний, формировании видения и умении продавать это видение для достижения успеха. Представлены практические советы и методики для становления визионером и эффективного лидерства.
## Ключевые слова:
лидерство, визионерство, CEO, типологии лидеров, специфическое знание, продажа видения, опорные ценности
# Типологии лидерства: служители, демократы, автократы, бюрократы, транзакционные и трансформационные лидеры
Лидерство классифицируется на несколько типов, каждый из которых имеет свои особенности, примеры и подходы к управлению:
- **Лидеры-служители**
Определение: лидеры, ориентированные на служение людям, сотрудникам, клиентам и обществу в целом. Их цель – помочь людям раскрыть максимальный потенциал и достичь удовлетворения.
Примеры: Махатма Ганди, Нельсон Мандела.
Особенности: фокус на поддержке и развитии других, альтруизм. Однако спикер отмечает, что в MBA-программах часто упрощенно трактуют их лидерство, связывая его только с личными страданиями, а не с глубиной их видения.
- **Лидеры-демократы**
Определение: лидеры, которые управляют на основе консенсуса и меритократии – продвижения людей по заслугам и способностям.
Особенности: равное участие всех членов команды в принятии решений, совместное распределение ответственности. Решения принимаются большинством.
Терминология: меритократия – система, где продвижение происходит на основе способностей и заслуг.
- **Лидеры-автократы**
Определение: лидеры с жесткой иерархией, где все решения принимает один человек, а остальные исполняют.
Особенности: «я голова, ты руки», театр одного актера, окружение людьми, которые подтверждают лидерскую позицию.
Пример: аллюзия на сказку «Король — голый», где лидер не видит реальности.
Риски: высокая концентрация ответственности и принятия решений на одном человеке.
- **Лидеры-бюрократы**
Определение: лидеры-операторы, ориентированные на процессы, порядок и стабильность.
Особенности: четкие процессы, распределение ответственности, безопасность и стабильность.
Терминология: бюрократия как «мать порядка».
- **Транзакционные лидеры**
Определение: лидеры, которые строят отношения на основе обмена – «ты мне, я тебе».
Особенности: фокус на достижении результата любой ценой, управление через вознаграждения и наказания.
Пример: лидер, который платит за результат и наказывает за провал.
Риски: эгоцентризм, оппортунизм.
- **Трансформационные лидеры**
Определение: лидеры, которые приносят изменения, меняют мышление и видение людей.
Особенности: эффективны в кризисных ситуациях, когда организация «летит вниз».
Примеры: Ли Якокка (поднял Chrysler), Лу Гесснер (реорганизовал IBM).
Роль: трансформация культуры и стратегического направления.
# Роль CEO: лидерство и визионерство
- **Отличие CEO от лидера**
Спикер подчеркивает, что быть CEO не обязательно означает быть лидером в классическом понимании (служителем, трансформационным и т.д.).
Важно, что CEO обязан быть **визионером** — видеть то, что не видят другие, предвидеть будущее и создавать видение.
Лидерство — комплементарное качество, приятное дополнение, но не обязательное для CEO.
- **Визионерство как ключевая компетенция CEO**
CEO должен первым увидеть «землю» (возможности, угрозы, тренды) до того, как это заметят другие.
Визионерство — это способность создавать и продавать видение, а не просто управлять людьми.
- **Реальность стартапов**
Многие основатели стартапов достигают успеха до $3-5 млн, но теряют позиции, потому что не видят дальнейшего пути. Это иллюстрирует важность визионерства для CEO.
# Три этапа становления визионера: специфическое знание, видение, продажа видения
1. **Специфическое знание** - Основа доверия и уважения. - Визионер сначала должен стать экспертом, глубоко понимать свою область. - Пример: Илон Маск и Джефф Безос — блестящие инженеры и предприниматели, которые сначала заслужили доверие знаниями. - Иерархия компетенций: продвижение на основе знаний и мастерства, а не силы. - Пример из науки: Чарльз Дарвин, который 30 лет нарабатывал репутацию ученого, прежде чем опубликовать теорию эволюции. - Рекомендация: фокусироваться на мастерстве, не отвлекаться на деньги, идти за научным интересом. - Время: около 3000 часов целенаправленного совершенствования, чтобы попасть в топ-20% экспертов.
2. **Видение** - Способность видеть то, что не видят другие, благодаря специфическому знанию. - Включает понимание трендов и формирование уникального взгляда на будущее.
3. **Продажа видения** - Необходимо не только видеть, но и убедить других двигаться в этом направлении. - Продажа видения — это постоянное напоминание и приглашение команды и клиентов. - CEO становится Chief Reminding Officer (главным напоминающим офицером). - Важность веры и доверия в видение.
# Иерархия компетенций и доверие через экспертизу
- **Иерархия компетенций** — продвижение и влияние на основе глубоких знаний и умений. - Противоположность — иерархия силы, основанная на насилии или принуждении. - Доверие формируется через признание экспертизы. - Пример: Дарвин получил доверие научного сообщества благодаря публикациям и исследованиям, что позволило ему представить революционную теорию.
# Типы людей по восприятию будущего: предсказатели и деклараторы
- **Предсказатели**
- Сначала видят, потом верят.
- Делают прогнозы на основе прошлого опыта и трендов.
- Пример: рост ребенка на 6 см в год позволяет предсказать его рост в будущем.
- Более надежны, ошибаются реже.
- Общество в основном состоит из предсказателей.
- **Деклараторы** - Сначала верят, потом видят. - Часто ошибаются (8 из 10 случаев), но способны создавать новые идеи и возможности. - Пример из жизни спикера: он предсказал, что его будущая жена будет работать на него, что казалось невероятным. - Деклараторы создают «черных лебедей» — неожиданные события и открытия. - Визионерство — это состояние деклараторства, которое можно развивать намеренно.
- **Взаимодействие**
- В партнерских отношениях часто один человек — предсказатель, другой — декларатор.
- Предсказатели критикуют деклараторов за фантазии, деклараторы критикуют предсказателей за ограниченность.
# Три ключевых вопроса для формирования видения
1. **За что вы стоите?** Определяет ваши основные ценности и миссию.
2. **Будущим чего вы являетесь?** Связано с вашей экспертизой и тем, к чему вы стремитесь в будущем.
3. **Что станет возможным для других людей благодаря вам?** Ваша декларация, невозможная цель, влияние на мир.
# Основные опорные ценности для определения лидерства
- **Мудрость** Поиск истины, развитие сознания, научное и духовное познание. Часто связана со свободой.
- **Любовь** Сострадание, забота о других, помощь.
- **Честность** Стремление к справедливости, балансу, стабильности, уважение к структурам и иерархиям.
- **Приключение** Исследование нового, риск, наслаждение жизнью (bon vivant).
- **Безопасность** Защита, стабильность, уют, очаг.
- **Доминация** Статус, лидерство, управление ресурсами, достижение целей.
Каждый человек имеет все эти ценности, но одна или две доминируют и формируют основу его лидерства и видения.
# Продажа видения через приглашение и четыре критерия успешного приглашения
- **Отличие приглашения от продажи** - Продажа — когда нет полной веры в продукт/идею. - Приглашение — когда есть 100% вера в видение, и ты зовешь присоединиться к нему. - Приглашение — акт спасения и совместного движения к цели, а не просто коммерческая сделка.
- **Четыре критерия успешного приглашения:** 1. **Лояльность цели, а не способу** Главное — чтобы человек присоединился к видению, а не обязательно через твой способ. Пример: если человек не может купить сейчас, это не проблема, он все равно разделяет цель.
2. **Четкая и исчерпывающая формулировка** Что, когда, где, почему и что будет дальше. Пример: приглашение на вечеринку с точным указанием времени, места и причин.
3. **Получатель приглашения должен иметь влияние на реализацию видения** Не стоит приглашать людей, которые не могут повлиять на решение. Пример: не отправлять предложение секретарю, если он не принимает решения.
4. **Бинарный ответ — «да» или «нет»** Не оставлять неопределенности, чтобы понимать, куда двигаться дальше. «Нет» — это прогресс, позволяющий корректировать стратегию.
- **Практика настырности** Настойчивость в приглашениях повышает конверсию на 80-200%. Важно не бояться настырности, если ты приглашаешь к большему видению, а не к себе лично.
# Практические примеры видения компаний: SpaceX, Amazon, школа жизни
- **SpaceX (Илон Маск)**
- За что стоит: мультипланетная цивилизация.
- Будущее чего: космическая инженерная мысль.
- Что станет возможным: навсегда убрать риск исчезновения человечества с Земли, колонизация Вселенной.
- Видение — декларация, не факт, но вера в него делает компанию великой.
- **Amazon**
- За что стоит: удовлетворение от покупки и продажи, коммерция.
- Будущее чего: будущее торговли цивилизации.
- Что станет возможным: покупка любого товара одним кликом из любой точки мира с быстрой доставкой.
- Изначально казалось невозможным, сегодня — реальность.
- **Школа жизни (холдинговая компания)**
- За что стоит: право каждого повысить качество жизни силой мышления.
- Будущее чего: будущее коучинга в бизнесе и жизни.
- Что станет возможным: сдвиг планеты к новому типу осознанности для клиентов и их детей.
# Значение веры и доверия в реализации видения
- Вера — это акт доверия, а не абсолютная уверенность. - Пример: операция на мениск, химиотерапия — нет 100% гарантии, но люди идут на это, доверяя процессу. - Вера позволяет идти вперед, несмотря на сомнения и риски. - Визионерство требует постоянного напоминания себе и другим о видении, укрепляя веру и доверие.
Лекция раскрыла многоаспектную природу лидерства и подчеркнула, что ключевым качеством CEO будущего является визионерство — способность видеть и продавать видение, основанное на глубоком специфическом знании и доверии. Быть лидером — важно, но без видения CEO рискует потерять свою роль. Для становления визионером необходимо пройти три этапа: освоить специфическое знание, сформировать видение и научиться эффективно приглашать других присоединиться к нему, используя четкие критерии и веру в свое дело.
- Ответить на три ключевых вопроса для формирования личного видения: 1. За что вы стоите? 2. Будущим чего вы являетесь? 3. Что станет возможным для других благодаря вам?
- Отработать приглашение к своему видению, определить ближайший шаг для его реализации, используя четыре критерия успешного приглашения.
# Рекомендуемая литература и источники
- Насим Талеб, «Черный лебедь» — для понимания концепции неожиданных событий и деклараторства.
- Биографии и истории успеха Илона Маска, Ли Якокки, Лу Гесснера — примеры трансформационного лидерства и визионерства.
- Теория эволюции Чарльза Дарвина — пример построения доверия через компетенции.
- Ответить на три вопроса для формирования личного визионерского компаса: за что вы стоите, будущим чего вы являетесь, что станет возможным благодаря вам (Исполнитель: Speaker A)
- Тренировать веру и доверие в свои ответы на три вопроса, продолжать идти вперед несмотря на сомнения и ошибки (Исполнитель: Speaker A)
- Фокусироваться на развитии специфического знания и мастерства в своей области, избегать отвлечения на деньги, искать и следовать за ментором до полного усвоения знаний (Исполнитель: Speaker A)
- Ответить на три вопроса для создания личного компаса (за что стоишь, будущим чего являешься, твоя невозможная цель) (Исполнитель: Speaker A)
- Отработать навык приглашения людей присоединиться к видению, используя четыре критерия: лояльность цели, четкая формулировка, влияние получателя, бинарный ответ (Исполнитель: Speaker A)
- Сделать приглашение человеку с аудиторией 7 миллионов для интервью и продвижения видения, обсудить детали и получить ответ «да» или «нет» (Исполнитель: Speaker A)
[0:03] Speaker A: Итак, давайте начнем с видения.
И когда я учился в MBA, мне о лидерстве рассказывали по-разному.
Мне рассказывали о лидерстве в действии, какие бывают лидеры.
Я вам сегодня тоже об этом расскажу.
И мне рассказывали о том, какие бывают лидеры в спокойствии.
Но все сводится к... некоторым типологиям.
Давайте начнем со стандартной типологии.
Возьмем, например, лидеров служителей.
Хороший пример лидера служителя – это Махатма Ганди.
То есть все для народа, все для нации, все для сотрудников, все для клиентов, все для людей.
И твоя цель как лидера – это служить, то есть дать людям возможность достичь их максимального потенциала и удовлетворения.
Кстати, когда меня обучали в MBA, и они приводили пример лидера-служителя Имахатму Ганди или Нельсона Манделу, то мне кажется, что профессор существенно недопонимал, в чем на самом деле суть их лидерства, и просто в силу того, что они в жизни много страдали, их назвали служителями.
Дальше, следующий тип лидерства, о котором часто говорят в MBA и школах, это так называемые лидеры-демократы.
Лидеры, которые пытаются использовать, с одной стороны, меритократию.
И меритократия, что это означает?
[1:34] Speaker A: Это повышение людей на основании их способностей вверх.
И к моменту, когда у тебя есть группа людей, которые по своим способностям явно имеют право занимать место в этой комнате, ты разрешаешь решениям приниматься совместно.
То есть мы все равны, неважно, какие у нас позиции, неважно, какие у нас роли, но мы равны, мы равно участвуем в принятии решений, и мы в равной степени распределяем как решение, так и ответственность.
И такие лидеры управляют на основании консенсуса.
То есть если у нас есть консенсус большинства, то мы принимаем решение, да?
Теперь третий тип, о котором часто говорят, это лидеры-автократы.
Вы явно встречали таких лидеров, и все это выглядит следующим образом.
И чаще всего это театр одного актера.
Такие лидеры себя окружают людьми, которые тебе говорят, насколько ты прекрасный.
книга о, или, может быть, не знаю, история о короле, и вы знаете всю эту, все знаете эту фразу, а король-то голый, да.
И здесь у тебя жесткие иерархии и жесткое подчинение, и вся ответственность на одном, и все принятие решения на одном человеке.
Четвертый тип – это лидеры-бюрократы, когда у тебя…
[3:13] Speaker A: Заходит лидер, и его самая сильная сторона – это операции, то есть это лидер-оператор.
Четкие процессы, и мы говорим, что бюрократия – это мать порядка.
Фокус на порядке, фокус на стабильности, фокус на безопасности, когда каждый знает, что делать, четкое распределение ответственности и так далее.
Дальше транзакционные лидеры, и я их называю также еще лидерами-оппортунистами.
В основном транзакционные лидеры по большей части думают только о себе.
Они фокусируются на достижении результата несмотря ни на что.
То есть цель оправдывает средства.
Они управляют людьми очень четко на основании вот что ты получаешь, вот что я от тебя хочу.
Вот тебе деньги, дай мне такой результат.
Или если ты не делаешь, то ты получаешь наказание.
Если ты делаешь правильно, то ты получаешь очень конкретное вознаграждение.
И здесь именно транзакция, экономика объединяет лидера и его команду.
И последнее – это трансформационные лидеры, когда человек приносит вместе с собой изменения, и он меняет сердца людей, меняет видение людей, меняет мышление людей.
И такие лидеры лучше всего справляются, когда заходят в то, что уже летит вниз, летит в ад.
Они приносят с собой трансформацию.
[4:51] Speaker A: Хороший пример трансформационного лидера – это Лия Кока.
который зашел в Chrysler, и Chrysler в это время летел вниз.
Или Лу Гесснер, это лидер, который поднял IBM, и они принесли с собой много изменений, у них получилось, и мы их называем трансформационными лидерами.
Теперь вот как я об этом думаю.
Тебе не нужно быть CEO компании, чтобы быть лидером.
Ты можешь быть лидером компании, будучи подчиненным, не имея никого в подчинении.
И если ты CEO компании, тебе также не нужно быть лидером.
Давайте еще раз услышите меня.
Мы говорили только что о типах лидерства.
Чтобы быть CEO, тебе не обязательно быть лидером-служителем.
трансформационным лидером, транзакционным лидером.
Я об этом думаю, что ты можешь быть CEO и одновременно не входить вот в эти типы, в эти категории, которые приняты в большинстве MBA-школ в мире.
И также, если ты CEO, тебе также не нужно верить в то, что с тобой что-то не так.
И пытаться сказать, окей, ну ладно, мне нужно найти способ, как я буду лидировать и так далее.
CEO обязан видеть то, что не видят другие.
То есть ты можешь не быть лидером, когда ты CEO, но ты обязан быть смотрящим.
[6:40] Speaker A: Ты обязан первым увидеть землю до того, как ее увидели другие люди.
И CEO создает не его способность к лидерству и умению управлять людьми, умению вести людей.
CEO создает способность к визионерству.
Таким образом, вот что я хочу, и вы можете принимать эту идею с пудом соли, как вам удобно, но я хочу обратить ваше внимание на следующее.
Ты можешь быть самым крутым лидером в мире,
Но если ты ни черта не видишь, то вряд ли из тебя получится хороший CEO.
Таким образом, лидерство это что-то комплементарное, это приятно иметь как дополнение к визионерству.
И если бы я выбирал между лидером и визионером, то вести меня я бы разрешил только визионеру.
Даже если этот визионер очень и очень плохой лидер.
Урок сегодня — это как начать, как сделать первые шаги к визионерству.
Потому что, ребята, я не хочу вас учить лидерству.
И я думаю, что лидерство это такая штука, которая, если в тебе это нету, то ты нанимаешь человека, у которого это есть, и все прекрасно.
Но визионерство, если в тебе этого нет, то как только ты нанял человека, в котором это есть, ты отдал позицию CEO.
И ты, по сути, вышел, ты отошел.
Это то, что происходит в мире стартапов постоянно.
[8:30] Speaker A: Я вижу, как крутые ребята создают стартапы, доводят их, например, до 3-5 миллионов долларов.
И после этого инвесторы и совет директоров их выводят из бизнеса, потому что они больше не видят, что дальше.
Поэтому давайте сегодня попробуем понять, что помогает... быть визионером и понять, какие первые шаги мы можем сделать, чтобы уже сейчас почувствовать, даже если пока что наши бизнесы не требуют этого, даже если пока что мы можем просто идти на энергии достигатора, но попробовать прыгнуть туда и подсмотреть, что может быть там дальше, потому что это очень нам поможет.
Итак, у нас есть три категории, три этапа, в которые я очень верю.
У нас есть первый этап – это специфическое знание.
И третий – это продажа видения до результативности.
То есть, смотрите, тебе недостаточно видеть, куда плыть.
Тебе нужно убедить других плыть туда же.
Тебе нужно продать свое видение им.
Но прежде чем ты можешь прийти к видению,
Тебе нужно получить среди людей доверие и уважение.
Это доверие и уважение формируются на основании специфического знания.
Таким образом, это как ступеньки, лестницы.
[9:56] Speaker A: У тебя все начинается с фундаментальной, очень глубокой экспертизы в том, что ты делаешь.
Следующий шаг у тебя – Видение, когда ты начинаешь видеть то, что не видно другим, благодаря тому, что у тебя есть специфическое знание, и после этого, когда ты увидел, ты приходишь к людям и говоришь, вот куда мы идем, вот почему нам это нужно, и вот почему вы пойдете со мной.
Начнем со специфического знания.
Что я вижу, это то, что каждый легендарный CEO, мы любого берем, там, Илона Маска, Джеффа Безоса, и это уже, знаете, как имена, которые нельзя упоминать в суе, потому что их все упоминают.
Но... Да, потерпитесь, да, побудьте за мной.
Но что мы знаем, это то, что каждый из них сначала получил доверие на основании знаний, которые у них были.
Блестящие инженеры, блестящие предприниматели.
Это то, что сначала у них было.
Почему люди им поверили, прежде чем они начали рассказывать о видении?
Потому что если ты сразу же прыгаешь и начинаешь людям рассказывать о том, что прекрасного ты в мире видишь, то тебя никто не хочет слушать, потому что тебе не верят.
Доверие начинается на уровне специфического знания.
[11:14] Speaker A: На этом этапе ты хорошо улавливаешь тренды, ты понимаешь в своей нише, в своей категории, ты хорошо улавливаешь тренды будущего, ты, как результат, мы уже об этом поговорили, создаешь уважение со стороны всех, кто тебя окружает, и это дает тебе доверие, и ты строишь таким образом свою долгосрочную репутацию.
Ты становишься CEO... Не потому что однажды ты сказал, что ты CEO и присвоил себе этот титул, а потому что существует так называемая иерархия компетенций.
Это одна из моих самых любимых иерархий, это единственная иерархия, в которую я рекомендую играть.
Потому что есть иерархия силы, есть иерархия компетенций.
Иерархия силы – это когда ты используешь насилие для того, чтобы двигаться вверх.
Иерархия компетенции — это когда ты используешь глубокое понимание определенных вещей, чтобы доминировать на основании того, что ты знаешь и умеешь, а не на основании силы либо каких-то других иерархических идей.
Таким образом, тебя на основании твоей компетенции люди как будто выталкивают вверх, чтобы быть их CEO, чтобы быть их визионером.
Хороший пример — это... Чарльз Дарвин и создание теории видов.
[12:36] Speaker A: Прежде чем Дарвин выпустил свою теорию видов, это настолько на тот момент, настолько была стопроцентная ересь, что если бы, и он, кстати, к этой идее пришел сразу же после своего путешествия на этом замечательном корабле, по-моему, «Биглум» назывался, да?
И он был 20-летним юношей, когда к нему пришла идея о том, что мы все, грубо говоря, имеем одинаковых предков.
Но он эту идею озвучил спустя почти 30 лет.
Он до этого стал автором более 15 научных изданий,
И он получил доверие как достаточно серьезный ученый, который понимает, о чем он говорит.
И только тогда... Он выпустил теорию эволюции, и она создала фурор, и никто не ставил особо его под сомнение.
И заранее нам очень тяжело было спорить, потому что знали, что этот человек не говорит пустые вещи и так далее.
Он сначала использовал иерархию компетенции для того, чтобы подняться вверх, прежде чем рассказать людям о том, что серьезно меняет их видение мира, да?
Вначале ты должен сфокусироваться на своем мастерстве, да, то есть не спешить залезть наверх, пока тебя туда не вытолкнет.
[14:14] Speaker A: И хороший критерий для специфического знания – это то, что для тебя это легко в приобретении, а остальным это, кажется, работа, да.
Многие из нас занимаются коучингом или психологией или чем-то, потому что нам это достаточно легко.
Легко это изучать, легко в этом разбираться.
Например, сейчас меня по большей части занимает биомедицина и химия.
Я знаю, что для других это сложно, но мне это легко, потому что мне это интересно.
Таким образом, хороший критерий приобретения специфического знания – это всегда движение за своим научным и исследовательским интересом.
Теперь где-то на отметке 3000 часов намеренного совершенствования в своем ремесле ты попадешь в 20% самых сильных людей.
И вот где-то на этом этапе, когда ты попадешь в 20%, самых умелых мастеров в этой категории, где-то приблизительно на этом этапе начнется твое восхождение.
И дальше тебе нужно стараться не использовать иерархию силы, а использовать иерархию компетенции, оттачивать свое мастерство и продолжать двигаться наверх.
Моя ошибка, почему я вам написал здесь четвертый пункт,
Это то, что немного меня сбило в моей жизни, где-то на отметке между 22 годами и 28.
[15:51] Speaker A: Я сбился и пошел за деньгами вместо того, чтобы продолжать оттачивать свое мастерство.
Это то, от чего я вас хочу уберечь.
Не давайте деньгам себя сбивать.
Фокусируйтесь на своем мастерстве, и вы гарантированно со временем станете в этом визионером.
Дальше это найти человека, который уже стоит там, где ты стоишь, и не отходить ни на шаг, пока ментор не станет твоим учеником.
Пока твой учитель не станет твоим учеником, не отходи от него ни на шаг.
И это постоянный дискомфорт, постоянное толкание себя в своем мастерстве.
И разница с твоим текущим дискомфортом в том, что ты должен управлять дискомфортом, а не он тобой.
Большинство людей попадают в дискомфорт случайно.
Что-то происходит, обстоятельства складываются таким образом, и человеку становится дискомфортно.
Мастера, люди, которые посвятили свою жизнь приобретению специфического знания, сами для себя создают дискомфорт, они им управляют.
Они знают, что им нужно делать, и им это неудобно.
Они наверняка предпочли бы смотреть сериалы, но они решают, что этот путь, он благородный путь, и он достоин того, чтобы этим путем идти.
Теперь, как только ты в специфическом знании приобрел достаточно, ты как поплавок
[17:21] Speaker A: Поднимаешься быстро наверх на поверхность океана, и тебя начинают видеть, тебе начинают доверять, и это момент, когда ты сам начинаешь видеть.
Кстати, когда я делаю любые типологии, любые категоризации, я прошу, чтобы вы относились к этому более аллегорично или метафорично.
Это ни в коем случае не литерально.
Но для нашего понимания всегда удобно, когда мы используем разные типологии, потому что так работает наше собственное мышление.
Нам всегда нужна определенная таксономия для того, чтобы понимать вещи лучше.
Итак... Представьте себе, что есть два типа людей.
Есть предсказатели, и они сначала видят и потом верят.
Предсказатели предсказывают будущее на основании того, что видели до этого.
Например, хороший способ предсказать – Посмотреть, как быстро твой ребенок растет из года в год с точки зрения его роста.
Например, ребенок от 2 лет до 12 каждый год прирастает на 6 см.
И если ты предсказатель, то ты можешь просто взять прямую линию и предположить, что когда твоему ребенку будет 25 лет, он уже будет 5-метровый.
[18:58] Speaker A: Насим Талеб, один из немногих авторов, который действительно сделал меня умнее, рассказывает о белых лебедях.
Кстати, если кто-то не читал его книгу «Черный лебедь», я очень рекомендую.
Но давайте я вам расскажу, почему книга называется «Черным лебедем».
Если ты живешь в Европе, и если ты особенно не путешествовал, либо если ты живешь в Америке, когда ты смотришь на лебедей, ты можешь предположить, что лебедь — это белая птица.
И если тебя спросят, какого цвета лебеди, ты скажешь, что они белые.
Потому что ты предсказываешь будущее на основании того, что ты видишь сегодня.
Если ты привык, что лебеди бывают только белые, то ты думаешь, что они дальше будут белые.
Теперь деклараторы... Это люди, которые сначала верят и потом видят.
Из десяти случаев в восемь раз они ошибаются.
Но если ты декларатор, ты посмотрел на белых лебедей и ты сказал, я предполагаю, что если есть белый, то есть и синий лебедь.
Если есть белый лебедь, то есть и черный лебедь.
Декларатор использует исключительно собственное нестандартное мышление для того, чтобы говорить, что возможно.
[20:37] Speaker A: Я вам гарантирую, что если вы живете в партнерстве, то есть если у вас есть муж, жена, муж, неважно, какой-то партнер, то обычно вы вдвоем, один будет предсказателем, а другой будет декларатором.
предсказатель будет очень конкретный и будет говорить о том, что произойдет завтра на основании того, что было до этого.
Например, если вы всегда вовремя приезжали на самолет, приезжали вовремя в аэропорт перед вылетом самолета, при условии, что вы из дома выезжаете за три часа до отправки самолета, говорят, отправка самолета, взлета самолета, то как только вы опоздали и вышли позже на полчаса, ваш партнер-предсказатель, или, может быть, вы сами предсказатель, говорите, мы точно опоздаем.
То есть так работают предсказатели.
В этот момент деклараторы говорят, не переживай, не чувствуй, что все будет нормально, мы успеем.
Теперь Деклараторы ошибаются, и предсказатели ошибаются.
Но деклараторы ошибаются чаще, чем предсказатели.
Намного в жизни безопасней быть предсказателем.
Но деклараторы обещают и делают то, что невозможно.
Деклараторы – это люди, которые просто с чистого листа придумывают вещи, которых нет.
[22:23] Speaker A: И не говорят, если я сказала или сказал, что так будет, это будет.
Например, хороший из моей собственной жизни, хороший пример, мы когда с моей женой начинали отношения, и мы были очень молоды, нам было порядка 18-19 лет, она уже работала и начинала карьеру в международной компании.
И, скажем так, на тот момент для меня она была во многом недостижимой.
Я ей сказал, что через несколько лет она будет работать в моем найме и будет моим маркетологом.
То есть я ее найму, я буду ей платить зарплату.
И она рассмеялась, потому что... Ну, чтобы вы понимали ситуацию.
Она работает в международной компании, она отвечает за серьезные вещи, она очень много путешествует, у нее там крутые машины, много денег.
И я по вечерам выбираю между тем мне поехать домой на машине или пойти пешком, чтобы сэкономить немного, да, и всей моей зарплаты даже не хватало на то, чтобы закрыть бензин, месячный бензин для своей машины.
Я ей говорю, что через два года ты будешь на мне работать.
Теперь она предсказатель, и это у нее вызывает только смех.
Ей было действительно по-настоящему смешно от моей декларации.
Теперь я через два года не нанял ее, но в своей карьере и в своем статусе я уже стоял намного выше.
[24:03] Speaker A: То есть вот это разница между предсказанием и декларацией.
Деклараторы говорят, я увижу черного лебедя, даже если пока что мы встречали только белых лебедей.
и они едут в Африку и встречают черных лебедей.
Это происходит зачастую очень непредсказуемо, это случайно.
Окей, теперь живется сложно всем, и предсказателям, и деклараторам.
Деклараторам живется сложно, потому что Они фантазеры, и их постоянно атакуют за это, предсказатели, за то, что они фантазеры, и они попадают очень под давление общества, которое по большей части состоит из предсказателей.
Предсказателям живется сложно, потому что они смотрят на деклараторов, и у деклараторов один раз из десяти получилось.
А предсказатели думают, что это прямая линия, и просто они плохие, а у всех получается.
Да, в силу того, как у них работают мозги.
И постоянно себя критикуют, и буквально себя жарят в собственном соку.
И жить тяжело, да, как предсказателю, из-за того, что они делают сами с собой, так и деклараторам, из-за того, что с ними делают предсказатели.
Теперь, быть визионером, быть декларатором.
И, ребята, тут хорошие новости.
[25:21] Speaker A: Это не столько твой темперамент, хотя темперамент играет достаточно большую роль, и кто-то рождается более открытый, им легче быть декларатором, да?
Но визионерство и декларация — это состояние.
И ты можешь находиться в этом состоянии, и ты можешь делать это намеренно для себя.
И ты начинаешь путь в декларацию с ошибок.
Ты начинаешь с проб видеть то, что не видят другие.
И ты начинаешь говорить «вот то, что будет», «вот я предвижу», «вот что я вижу».
И чаще всего ты ошибаешься, но самое важное, чтобы ты никогда не расстраивался.
Если ты один раз из десяти угадал, то твоя жизнь меняется принципиально, да?
Теперь, как начинается декларация?
И я вам хочу как помощь, как своего рода небольшой костыль, дать три вопроса.
И сегодня вы можете, и целый день я хочу после этого урока, чтобы вы над этим думали.
И что станет возможным для других людей благодаря вам.
За что вы стоите, будущим чего вы являетесь, и что станет возможным для других людей благодаря вам.
Смотрите, что я вам пообещал сегодня.
Я пообещал, что я вам покажу, как сделать первый шаг в визионерство, в крупное серьезное визионерство.
[27:02] Speaker A: И мы начали с того, что показали разницу между предсказателями и деклараторами.
Дальше вы принимаете намеренное решение,
Выйти из предсказателя и перейти в декларатора.
Теперь, когда ты говоришь, окей, я декларатор, что мне нужно сделать?
И первый шаг начинается с создания своего рода компаса.
Этот компас состоит из трех вопросов.
Это то, что поможет вам идти путем декларатора, путем визионера.
Итак, три вопроса, я уже сказал, за что ты стоишь.
в будущем чего ты являешься и что станет возможным для других людей благодаря вам.
Теперь, как только мы ответим на эти три вопроса, я вам сейчас дам несколько примеров, чтобы вы увидели, как на эти три вопроса можно отвечать.
Как только мы ответим на эти три вопроса, дальше нам нужно тренировать свою веру в то, что мы сказали.
И вера зачастую выглядит как Не что-то, что дает тебе ясность, дает тебе абсолютную уверенность в том, что ты делаешь.
Я не думаю, что вера имеет к этому отношение.
Акт доверия тому, что ты сказал.
И даже если ты сомневаешься, правда это или нет, ты все равно идешь.
Хороший пример акта доверия или веры во что-то.
Это, допустим, операция на мениск.
[28:32] Speaker A: Тебе сказали, что у тебя вылетает колено, и тебе нужно что-то сшить, но тебе на 100% не гарантируют, что это поможет.
И акт доверия – это что ты все равно со своим коленом ложишься под нож, чтобы тебе это сделали, даже если ты знаешь, что там нет 100% гарантии.
Это... Вера, что все будет нормально, несмотря на то, что ты сомневаешься.
Если мы со здоровьем и болезнями доведем это до более жесткого примера, это пример радиации, химиотерапии и людей, которые проходят через это.
Никто не говорит, что им это поможет, никто не говорит, что это продлит каким-то образом их жизнь, но есть, существует некая вероятность, что это случится, но они точно не знают.
И мы знаем из опыта, что очень большое количество людей проходит через эти тяжелые процедуры, и при этом это не помогает.
Но акт доверия – это все равно через это пройти.
То есть у нас за что вы стоите, в будущем чего ты являешься, что станет возможным для других людей благодаря тебе, и потом помнить об этом каждый день после того, как ты дал более-менее вменяемый ответ на эти три вопроса.
Давайте посмотрим некоторые примеры, как на эти три вопроса мы можем ответить.
SpaceX – это компания Ивана Маска.
[29:58] Speaker A: За что вы стоите?
И Иван говорит, мы сделаем человечество мультипланетной цивилизацией.
То есть мы стоим за мультипланетарность.
Мы стоим за мультипланетную цивилизацию.
Мы будущее космической инженерной мысли.
То есть мы стоим на линии фронта космической инженерной мысли.
Мне нравится, я постоянно читаю его Твиттер, и он очень часто пишет, если ты хочешь работать с самыми крутыми инженерами в мире и самыми крутыми учеными в мире, то ты подаешь свое резюме нам.
Больше нет другого места, если ты действительно хочешь довести свой навык и свои знания до абсолютного предела.
Мы будущее космической инженерной мысли.
И для тех людей, кто сегодня работает в других компаниях инженерами, они на нас смотрят и понимают, что для них мы будущее.
Мы будущее космической инженерной мысли.
Теперь, что станет возможным благодаря нам?
Это если они говорят про себя, да, или что станет возможным, когда ты задаешь им вопрос, что благодаря вам станет возможным.
[31:22] Speaker A: И они говорят, если мы сделаем человечество мультипланетной цивилизацией, мы навсегда уберем риск того, что люди могут исчезнуть с леса Земли, да, если они потеряют свою планету.
И одна из историй, о которой Илон Маск часто рассказывает, это о том, что Землю уже пять раз били метеориты, и много раз были извержения вулканов, которые нас отправляли то в зимний период, период замерзания, то наоборот... температуру выкидывали настолько горячую, что здесь невозможно было существовать.
Почему вы думаете, что это не случится снова?
И что мы сделаем возможным благодаря тому, что моя компания существует, это мы навсегда уберем этот риск, что нас что-то или кто-то может стереть с лица земли.
Теперь является ли что-то из этого правдой?
Это декларация, здесь ничего не является правдой, мы не знаем.
Это декларация, ты встаешь каждый день и ты в это веришь.
Это то, что делает тебя великим визионером.
Еще раз, визионерство – это не говорить то, что является абсолютно истинным либо правдивым.
Визионерство – это решать, что там есть земля до того, как ты увидел землю.
[33:02] Speaker A: И все очень банально.
Мы стоим за удовлетворение от покупки и продажи.
То есть мы стоим за коммерцию.
Мы будущее торговли этой цивилизации.
И что станет благодаря вам возможным?
Это то, что люди могут найти и купить любой товар одним кликом.
или словом из любой точки планеты.
Теперь мы знаем, что Amazon одна из самых дорогих компаний в мире.
И вот эта идея, которую они заявили до 2000-х, они сказали, ты одним кликом или одним словом можешь, сможешь из любой точки мира заказать товар, продукт и иметь это дома у себя уже в течение 20 часов или 4 часов.
На тот момент на них смотрели и думали, что у них не все нормально с головой.
На тот момент это было абсолютно невозможно.
Сегодня ты просматриваешь продукт, одним кликом на него нажимаешь, и продукт в течение четырех часов у тебя дома, если ты живешь в Канаде.
И он может быть доставлен откуда угодно, из Китая, через их склады и так далее.
То есть они это сделали, и они продолжают это делать, и они не останавливаются.
Возьмем наш пример, пример школы жизни.
И школа жизни, это как холдинговая компания, в нее входит бизнес-школа, академия экспедиционного коучинга и школа жизни.
[34:35] Speaker A: И мы стоим во всех наших проектах за право каждого поднять качество собственной жизни, силой своего мышления.
И будущее чего мы являемся, мы будущее коучинга как в бизнесе, так и в жизни.
Мы в коучинге сломали очень много канонов, которые были десятки лет до нас.
И мы говорим, что это то, как это должно быть.
И мы показываем, как это нужно делать на самом деле.
И благодаря нам, что станет возможным.
Если у нас получится то, что мы хотим, чтобы у нас получилось, мы сдвинем нашу планету новым типом осознанности для наших клиентов и, безусловно, их детей.
будущим, чего вы являетесь, и что станет возможным благодаря тому, что вы ходили по этой земле.
Что нам помогает отвечать на эти вопросы.
У каждого из нас есть в этом мире работа, которую мы должны сделать.
И ты слушаешь свою мелодию души, и твоя мелодия тебя направляет жизни.
И если ты не хочешь себя слушать, если ты не делаешь эту работу, ради которой ты здесь, то ты будешь от этого всегда страдать.
Тебе будет всегда плохо, потому что
[36:09] Speaker A: Мелодия твоей души, если она идет асинхрона с тем, что ты делаешь в мире, это создает настолько сильную какафонию внутри тебя, что ты будешь страдать каждый день и чувствовать себя от этого эмоционально больно.
Ты будешь чувствовать себя постоянно на растяжке.
И ты начинаешь, ты делаешь свои первые шаги, отвечая на эти вопросы, ориентируясь на свою опорную ценность.
И у каждого из нас Эта опорная ценность есть.
Слава Богу, этих ценностей немного, и ты легко себя узнаешь.
И это дает тебе старт в первом вопросе, за что ты стоишь.
Теперь смотрите, какие есть основные ценности, основные опорные ценности, что они означают.
Многие из нас... всегда были искателями собственного развития мудрости, правды, истины и творчества.
И мы сводим это к опорной ценности, которая называется мудростью.
Но все, что в скобках имеет отношение, по сути, это твой путь, это твое... движение для того, чтобы найти или духовную истину, или научную истину, или, опять же, с точки зрения реализовать себя, понять больше, стать намного осознаннее.
И это ценность, ты ее всегда в жизни чувствовал или чувствовала, это сострадание и забота о других людях.
[37:57] Speaker A: Например, свобода попадает в мудрость, потому что чаще всего мудрые люди ищут безусловно свободу.
Но забота о других, помощь другим – это сострадание и забота, это все входит в любовь.
Теперь следующая опорная ценность – это честность.
И честность – это желание абсолютной справедливости, абсолютного баланса и стабильности.
Высоко честные люди одновременно высокосправедливые и люди, которые ценят структуры и иерархии и стабильность.
Четвертая ценность опорная – это поиск приключения.
Это исследование нового, это риск, это восхищение, это когда ты настоящий, да, то, что в французском слово «bon vivant»,
Это когда ты ценишь сладость жизни и получаешь удовольствие от того, что жизнь тебе предлагает.
И обычно ты это получаешь достижением, приключением и исследованием.
И многие из нас ценят безопасность превыше всего.
Ты ценишь защиту, ты ценишь тепло, ты ценишь очаг.
Это достижение, статус, лидерство, получение, иерархия, где ты вверху, это управление другими людьми, это получение ресурса, это использование ресурса и зачастую манипуляция этим ресурсом.
[39:41] Speaker A: Есть все эти вещи, но одна или две из них являются основными.
Допустим, я знаю, что для меня мудрость является основным, хотя у нас есть многие из остальных ценностей, как в команде, так и лично во мне, но мудрость всегда была и остается основной опорой.
Поэтому я вам предлагаю не смотреть на это или-или, типа, если у меня есть мудрость, то у меня нет ничего другого, а смотреть на то, что сильнее всего вас всегда было, всегда есть и всегда будет.
Теперь, когда вы выбираете одну из этих опорных ценностей, вам легче будет сказать, за что вы в жизни стоите, за что вы в мире стоите.
И вот эта первая часть, за что ты стоишь, является объединяющим элементом для людей, которые за тобой пойдут.
Например, я знаю, что большинство людей, которые идут за мной, за тем, что делает моя компания, они разделяют со мной ценность мудрости.
Они очень сильно разделяют ценность мудрости.
И это как бы наше племя, которое разделяет эту ценность.
Не значит, что все разделяют, потому что у нас есть еще другие вещи, которые мы показываем, но это является основным элементом.
Это будет вашим клеем, когда вы поймете свою опорную ценность, и это будет одновременно почти ответом на первый вопрос.
[41:07] Speaker A: Это будет клеем, которым вы склеите свое племя и станете для них визионером.
То есть вы смотрите на свою ценность и оттуда стартуете.
Первый вопрос у нас за что ты стоишь, а второй – будущим чего ты являешься.
Ответ на второй вопрос – лежит в твоей экспертизе.
В твоей глубокой фундаментальной экспертизе, которой тебя привел твой интерес.
Таким образом, если ты знаешь, что всю жизнь было тебе интересно, то, скорее всего, ты знаешь в будущем, чего ты являешься.
И ты хочешь быть просто в этом плане видимым, и вербальным.
Ты не хочешь больше это скрывать.
Это самый интересный, потому что третий вопрос это чистая декларация.
Благодаря тому, что мы есть, что произойдет с миром?
Благодаря тому, что я живу, благодаря тому, что я делаю, вот что с миром произойдет.
Ты собираешься в жизни делать то, что не делает никто.
Ты собираешься увидеть черного лебедя.
Что будоражит все твое сознание и при этом опирается на первые два вопроса?
То есть, смотрите, ребят, я вам подкинул сейчас много способов.
[42:43] Speaker A: Я хочу, чтобы вы об этом уроке думали сегодня, завтра и думали об этом, пока вы не ответите, пока вы не создадите три стороны своего компаса.
И так вы поймете, где ваша настоящая северная звезда.
Как только вы это сделали, дальше нам нужно научиться продавать свое видение.
И продавать свое видение до результативности.
Смотрите, что я знаю по своей компании, что я знаю по очень крутым визионерам, которых я встречал.
Тебе не просто нужно увидеть, тебе нужно это говорить постоянно, пока люди не сделают.
И мы это называем отправлением приглашений.
Смотрите, недостаточно, чтобы ты увидел.
Единственный способ сделать так, чтобы другие увидели, это им напоминать, им говорить.
Таким образом, ты становишься не CEO.
И CEO буквально переводится как главный исполняющий офицер.
Ты превращаешься из CEO в CRO.
Chief Reminding Officer, главный напоминающий офицер.
Вся твоя работа сводится к тому, чтобы постоянно напоминать своей команде и своим клиентам о том, для чего это все и куда вы идете.
И у тебя есть три вопроса, на которые ты ответил, и тебе нужно просто повторять разным способом ответы на эти три одинаковых вопроса.
И с каждым напоминанием другим людям тебе самому будет виднее и понятнее, куда идти дальше.
Это, как я уже сказал, видение станет твоей полярной звездой.
По идее, этот вопрос должен быть в следующей вашей голове.
Напоминание – это приглашение.
И когда мы кого-то приглашаем, мы, по сути, и продаем.
Мне жаль смотреть на экспертов, которые занимаются продажами.
Я люблю смотреть на визионеров, которые приглашают людей.
Представьте себе, что у вас Ноев Ковчег.
И вот вы знаете точно – что буквально еще чуть-чуть, и всем кранты.
Вам нужно пригласить людей, зайти на этот ковчег, иначе им кранты.
Вы им не продаете, вы, по сути, спасаете их.
И вам всегда нужно помнить, разницу между приглашением и продажей, потому что мы продаем тогда, когда мы не верим, и мы приглашаем, когда мы на 100% уверены.
[45:41] Speaker A: Это элемент веры, и мне жалко смотреть на людей, которые не верят в то, что они продают, потому что это очевидно, это то, что каждый из нас не любит делать, и что я вас приглашаю делать, это приглашать.
Тебе больше не нужно продавать или просить за себя.
Потому что представьте себе, когда ты нои, ты приглашаешь на свой ковчег, ты не продаёшь на самом деле себя, ты продаёшь своё видение и ты продаёшь новую жизнь.
И ты больше не просишь за себя.
Тебе больше не нужно никому ничего доказывать.
Тебе не нужно доказывать, что ты единорог.
Тебе не нужно доказывать, что ты не болван и так далее.
Потому что ты занимаешься визионерством и приглашением.
Ты приглашаешь присоединиться.
И если ты встречаешь человека, который достиг в своей жизни намного большего, чем ты, ты можешь подумать, что этот человек... ценнее тебя или выше, но это неважно, потому что каким бы этот человек ни был, твое видение будет всегда больше.
И когда ты приглашаешь присоединиться не к тебе, а к твоему видению, тебе становится легко приглашать.
У тебя больше нет блока продавца, о котором говорят.
Не будет людей, которые больше твоего видения,
[47:08] Speaker A: И тебе легче просить ресурсы, требовать ресурсы, чтобы это видение было реализовано.
Потому что оно настолько большое.
Теперь, когда ты приглашаешь присоединиться к своему видению, ты больше никогда не будешь терять свой статус.
Ты больше никогда не будешь ниже человека, которому ты продаешь.
Наоборот, благодаря тому, что у тебя есть это огромное видение, это будет постоянно поднимать твой статус каждый раз, когда ты открываешь рот.
Нет, в продажах ничего лучше, чем продавать с высоким статусом.
И когда люди будут тебе отказывать, они будут себя чувствовать неудобно.
Ты хочешь настолько круто приглашать и просить присоединиться к своему видению, чтобы люди, которые тебе отказывают, чтобы они чувствовали себя неудобно.
Когда... Я знаю, не все, но многие... допустим, когда идет какая-то благотворительная акция, и тебе в супермаркете говорят, хотите ли вы к своему счету добавить, я не знаю, 10 долларов, или эти 10 долларов пойдут на такую-то благотворительную акцию.
Я знаю, что многие люди, когда отказывают, они всегда внутри испытывают дискомфорт.
Потому что мы заточены на то, чтобы помогать другим.
[48:33] Speaker A: У нас есть определенные этические нормы, мы хотим им соответствовать,
Теперь, когда ты предлагаешь людям присоединиться к своему видению, то они будут себя чувствовать реально неадекватно.
И не потому, что ты специально это делаешь с ними, а потому что твое видение настолько большое, ты не просишь за себя.
Тебе отказать легко, твоему видению отказать будет очень сила.
Итак, давайте мы поработаем немного над приглашением.
И поймем, когда мы приглашаем ради себя, и это превращается в чистую продажу, а когда мы приглашаем присоединиться к нашему видению, и это становится чем-то легендарным.
У нас есть первый принцип, который называется лояльность цели, а не способу.
Тебе не важно... Как человек присоединиться к твоему видению?
Тебе важно, чтобы человек присоединился.
Дайте хороший пример, почему я никогда не испытываю раздражение, разочарование, если кто-то у нас что-то не купил.
Потому что это не моя цель, чтобы они покупали.
Если ты хочешь присоединиться, купи у меня.
[50:02] Speaker A: Теперь они говорят, ну, у меня нет денег, или я не готов сейчас, или что-то еще.
У меня нету по этому поводу волнения, потому что я знаю, что они начинают разделять со мной мою философию.
Таким образом, они присоединяются к цели.
Следующий критерий – это четкая, исчерпывающая формулировка.
что, когда, где, почему и тогда что.
Если ты ной и ты приглашаешь людей, ты говоришь, смотри, мне нужно, чтобы сейчас ты зашел на этот долбанный корабль, прямо сейчас.
Этот корабль стоит вон пришвартован, буквально в 200 метрах, потому что завтра начнется гроза и всех снесет, и всех зальет.
И если ты не зайдешь, тебе кранты.
Это четкая, исчерпывающая формулировка.
Только так мы делаем приглашение.
У тебя вечеринка, и ты отправил приглашение человеку, чтобы на эту вечеринку присоединились.
Ты говоришь, что у тебя будет, когда это будет, где это будет, почему тебе нужно принять приглашение, и что случится, если ты примешь это приглашение.
Третий критерий – это получатель приглашения должен измеримо влиять на приближение к твоему видению.
Когда я работал в предыдущей компании, у меня был достаточно серьезный отдел продаж.
[51:38] Speaker A: И я всегда им говорил и постоянно их обучал, что ты не имеешь права делать приглашение, а в данном случае предлагать нашу услугу человеку, который не может на это никак повлиять.
Давайте я вам приведу очень конкретный практический пример.
Они пытаются связаться по имейлу с человеком, который принимает решение в компании о покупке.
И секретарь отвечает, там, Александр занят, пришлите, пожалуйста, мне письмо с вашим предложением, я ему отправлю.
И что я говорю своим ребятам, никогда, ни при каких условиях это не делайте.
Потому что мы не отправляем приглашения людям, которые не имеют никакого к этому отношения.
Мы не можем доверять, переправят, что будет и так далее.
И я помню, старые тренинги были.
Тебе нужно очаровать секретаря.
Тебе нужно получить влияние на секретаря, чтобы секретарь тебе продвигал твою продажу.
Такое впечатление, что эти люди никогда не занимались продажами.
И не отпускаем, пока не получаем бинарный ответ.
Потому что даже нет, это всегда прогресс.
Я вижу, как мы делаем приглашения.
Это, опять же, еще один из секретов нашего успеха в бизнесе.
Представим себе, пришли люди на мастер-класс.
[53:15] Speaker A: Тысячи человек.
Ты показываешь им свое видение.
И ты их приглашаешь присоединиться к этому видению.
Теперь... Из них кто-то скажет «да», и ты это увидишь через, например, «деньги зашли на счет».
Кто-то скажет «да» и покажет свой интерес, скажет «можно ли мне поговорить с отделом продаж или с коучами и так далее».
А кто-то просто отморозится и ничего не скажет.
Мы хотим бинарно «или да, или нет».
Потому что когда мы получаем «нет», мы знаем, что мы больше в этом месте, нам не нужно тратить ресурсов, мы стали лучше понимать, что мы сделали неправильно.
«Нет» для нас всегда прогресс.
Поэтому что делает дальше, например, отдел продаж или чат-команда, она будет добивать, пока не получит «да» или «нет».
Это то, как мы делаем приглашение.
Это один из четырех критериев.
Теперь кто-то из наших клиентов скажет, Ой, ну меня вы, скажем так, почти убедили не купить, потому что у вас якобы какие-то очень настырные продавцы.
[54:26] Speaker A: И правда такова, что благодаря этому процессу мы сконвертировали на 80% больше, на 100% больше, на 200% больше людей, чем мы могли бы, если бы мы не следовали бы этому принципу.
Мы не боимся настырности, потому что мы не просим ради себя.
И я хочу, чтобы вы не боялись настырности в своих бизнесах, потому что ваше видение намного больше, чем любой человек, который скажет нет или да.
Так, давайте немного поговорим о домашнем задании.
И что я хочу, чтобы вы отработали, что я хочу, чтобы вы сделали.
У нас есть три вопроса, и вы ответите на эти три вопроса.
И после этого я хочу, чтобы вы отработали приглашение.
Допустим, какой сейчас, чтобы приблизиться к вашему видению, какой ближайший шаг?
Что вам нужно, чтобы случилось, чтобы приблизиться к видению?
Давайте я вам приведу пример со своим бизнесом на текущий момент, на момент записи этого урока.
Мы хотим коснуться миллиарда людей, мы хотим помочь миллиарду людей улучшить качество человеческого, собственно, человеческого опыта.
[55:50] Speaker A: И если они это сделают, и потому что мы в основном касаемся женщин, они после этого создают этот эффект расширяющихся кругов, когда они преобразуют свои семьи, они преобразуют бизнесы, которые они создают, они преобразуют общество, и мы хотим этого достичь.
Теперь мой следующий шаг в бизнесе, это если сегодня нас знает, не знаю, 50 или 100 тысяч человек, я хочу, чтобы нас знали 6-7 миллионов уже в ближайшее время.
И это сильно нас приблизит к нашему видению, потому что это вполне оцифровано, мы точно знаем, как мы двигаемся.
Теперь мне нужно сделать так, чтобы это случилось как можно быстрее.
И одно из приглашений, которое я могу сделать, это прийти к человеку, у которого уже аудитория 7 миллионов, и попросить этого человека использовать его платформу.
Мое приглашение будет не обязательно, чтобы использовался мой способ.
Главное, чтобы моя цель была достигнута, и обо мне знали больше людей.
Я знаю, что мое видение намного больше любого человека, которому я могу постучаться.
Я скажу точно, что мне нужно, когда мне это нужно, зачем мне это нужно, и что случится, и почему это выгодно другому человеку, чтобы это произошло.
[57:13] Speaker A: И последний, четвертый этап мы не отпустим, пока не скажем да или нет.
Вот ваши четыре критерия, смотрим на них.
Итак, я иду, например, к селебрити.
И я говорю, вот что мне нужно, почему это нужно, вот мое видение.
Я хочу, чтобы ты меня проинтервьюировал на всю свою аудиторию.
Теперь, если ты это сделаешь, я получу... Да, намного больше людей узнает о нашей глубокой философии, о нашей глубокой миссии.
Но также, если тебе интересно это сделать за деньги, мы готовы заплатить ради этого абсолютно любые деньги, чтобы ты это сделал.
Это будет порядка нескольких часов.
И давай с тобой обсудим детали и подробности.
Если человек говорит нет, я не хочу.
Что сделало бы для тебя... как бы наше взаимодействие идеальным сценарием, чтобы убедило бы тебя сказать «да», что должно было бы произойти.
И мне человек дает намного больше информации, чем та информация, с которой я к нему пришел.
Теперь вооружившись этой информацией, слава богу, таких много, я иду к следующему.
[58:36] Speaker A: Я двигаюсь, пока я не получаю свое «да», пока мое видение не становится реальностью.