Транскрипт 5 модуля 2 урока
Speaker 0 |
Хорошо.
Да, я многих из вас знаю, поскольку вы участники наших программ флагманских и вводных и перемещаетесь из одной в другую программу.
Это доставляет конечно, немедленное удовольствие слушать вас, видеть как вы переходите и почему вы это делаете.
Но также я знаю, что здесь есть новые участники, которых я никогда еще не видела ни с кем не знакома.
Готова познакомиться, если вы включите камеры, как это принято в нашем пространстве.
Включайте, давайте друг друга видеть.
И сегодняшний наш урок у нас с вами проходит в таком живом формате.
Он будет выглядеть как я проговорю для вас Это суть урока.
Будет презентация, я все подробненько расскажу.
А дальше мы сможем с вами пообщаться, я поотвечаю на ваши вопросы, если они у вас будут.
Давайте я представлюсь.
Меня зовут Елена Толинская.
Я CEO компании ThinkMeta.
Управляю компанией с самого начала основания Академии, два года.
До этих двух лет у нас был организован бизнес.
Speaker 0 | 01:23
И чуть позже, когда мы увидели какое количество людей в нашем пространстве скажем так, заглядывают в бизнес-коучинг и интересное направление именно коучинга, мы решили создать Академию.
И вот нам уже как Академии два года, мы выпустили порядка 50 тысяч участников наших программ И сертифицированные есть.
Программы флагманские и есть не сертифицирующие.
И все это объединяет коучинговый культурный код.
И сегодняшний наш урок я хочу посвятить именно этой теме.
Команда я сейчас расшарю экран.
Посмотрите все ли в порядке у меня с демонстрацией.
И, собственно говоря, мы начнем.
Я во время демонстрации... смогу вас видеть читать чат.
Поэтому после того, как я закончу свою часть, мы сможем с вами пообщаться.
Speaker 1 | 02:39
Лен, все видно хорошо.
Speaker 0 | 02:42
Видно, да? Отлично.
Так.
Наш с вами урок называется «Коучинговый стиль управления компанией».
Сегодня я хочу с вами поделиться нашим опытом.
Фактически наша компания – это некий кейс.
По которому я вас сегодня проведу, чтобы вы посмотрели, насколько важен вот этот взгляд, который я вам хочу сегодня показать.
Взгляд на коучинговый стиль будет в нескольких направлениях Почему для нас это важно?
Я здесь коротко передаю, но хочу подробно остановиться на этих пунктах.
И зачем нам это нужно?
Я думаю, что вы понимаете... Так мне надо камеру настроить.
У меня очки припоют.
Я думаю, вы поймете, почему очень важен коучинговый стиль управления.
Speaker 0 | 03:51
Здесь я перечисляю три основных.
Но, по сути, это такое, знаете, изменение привычной и устоявшейся на рынке культуры компаний и форм их управления.
Мы увидели... Мы в этом очень важный отличительный фактор для такого стремительного роста.
Вы знаете, что мы такие неудержимые, да?
Мы следуем нашей миссии неудержимого.
Мы следуем росту бизнеса X3, X10 – это то, что мы очень любим.
И мы видим, что именно стиль управления компанией и построения всех вот этих процессов он максимально раскрывает потенциал команды и, собственно, дал нашему бизнесу... Вот эти вот сдвиги о которых уже говорят.
И, по сути, эти сдвиги нам позволили увеличить обороты создавать сложные продукты, создавать фреймворки, за которыми охотятся.
Мы являемся носителями глубоких смыслов и больших идей.
Ну и да, как я уже говорила, скорости масштабирования.
И вот мы думаем что именно... Коучинговый стиль управления компанией как процессами, так и людьми позволила нам за эти три года стать лидерами рынка в нашей нише.
Speaker 0 | 05:15
А в этом году лидерами среди всех компаний по версии компании «Гидкурс», знаете да, эту компанию держателя рынка образовательных бизнесов.
И мы, как компания выработали для себя основные элементы, которые основаны на коучинговом стиле.
И эти методы про определение целей как самого бизнеса так и целей сотрудников.
Эти методы про поиск методов ресурсов которые нам дают реализовывать эти цели.
Определенные методы управления людьми.
Я сегодня об этом чуть подробнее останавливаюсь.
Про управление людьми, про обучение людей.
Обучение внутрикомандных отношений.
И это все то, что способствует достижению цели компании, так и цели самих сотрудников.
По сути все.
Вот то, что вы видите на экране, это и есть матрица стиля.
Я могу привести такой, знаете, конкретный пример связки, что я имею в виду вот на этом слайде.
Например, исследование... Которое мы проводим как аудит каких-либо результатов материалов или диалогов или, не знаю, тех же самых данных, да, цифровых.
Когда мы проводим такое исследование, оно у нас обязательно связано с целью бизнеса Например, в отделе продаж.
Speaker 0 | 06:54
Мы знаем как работает мышление людей.
И нам очень важно показать человеку как он чувствует себя... Момент продаж.
И мы хотим чтобы он чувствовал себя хорошо.
Мы хотим чтобы он совершал осознанные покупки.
И поэтому мы внедрили некие такие элементы, ну, буквально их там раз, два, три, да.
Первое мы ввели коучинговые разговоры для продаж.
Да это некие не продающие скрипты, а коучинговые скрипты.
Мы заменили прямые продажи на формат собеседований.
И вы, если проходили наши платинские программы то вы были на таких собеседованиях, знаете, как они работают.
Где коуч, по сути, совершая продажу он диагностирует рекомендует, раскрывает потенциал клиента и вовлекает его в такие осознанные решения в осознанную покупку.
И вот такие продажи отличаются своей глубокой идеей на основе исследований, да, психологии людей, мышления людей.
Мы передаем... Ум тогда действительно внушенную ценность в руки этого человека, а он, в свою очередь, дорожит своим вкладом.
И когда люди проходят через такую цепочку, да, событий то люди внутри продукта ведут себя совершенно иначе.
Speaker 0 | 08:24
Люди внутри продукта очень последовательные, они исполнительные они дорожат тем вкладом который вносят в программу в свое обучение в твердые результаты Они дорожат этими результатами.
Они находятся в ясности.
Да, у нас есть погрешности Буквально год недавно на прошлой неделе у нас был случай, когда клиент попросил возврат с аргументацией, что он был в состоянии неопределенности он был в депрессии и не принимал ясные решения внося оплату за программу.
Такая погрешность безусловно у нас тоже существует.
И когда коучинговый диалог с таким клиентом быстрен соответственно, мы получаем лояльного клиента на возврат.
Мы получаем человека, который ясно мыслит и понимает, да, он сделал некий вклад несвоевременный, и мы свою сторону видим, да, мы сделали некий вклад несвоевременный.
И вот эта ясность она очень важна, и она… Является основой коучингового стиля коммуникации.
Таким образом, мы получаем действительно очень лояльных клиентов.
К чему это ведет?
Что очень важно здесь учесть?
Мы говорим о том, что коучинговый стиль коммуникации и вообще управления – это противопоставление директивному руководству.
Speaker 0 | 10:01
Здесь на слайде я вам показываю такие основные… Такие основные… Основные вехи да, через которые проходит компания, в которых мы внедряем коучинговый стиль управления, коммуникации, создания процессов.
И вот буквально по каждому из пунктов я вас сегодня проведу.
Но немного я бы хотела остановиться на директивном методе и коротко рассказать почему как нам кажется, что подобный метод больше не работает.
Мы противопоставляем коучинговый стиль директивному не просто так.
Во-первых, нарастает тенденция расширения границы.
Уже не первый год, да, нас закрывали, мы искали возможности быть доступным различным формату в мире.
И благодаря интернет-технологиям такой формат у нас стал доступен.
И, как мы видим сейчас, все больше сотрудников уходит на удаленку.
Наверняка вы очень часто сейчас встречаете вот эту терминологию да, там, я ухожу из найма, я хочу открыть свой собственный бизнес.
И даже на формате «я помогу тебе уйти из найма», да, бизнес-коучи строят вполне себе такую красивую нишу.
Так вот, людей уже не привязывают места.
Speaker 0 | 11:23
Не просто места работы, да, офис Людей уже не привязывают ни города ни страны.
И это расширяет возможности как выбора сотрудника нам, работодателям, так и самим сотрудникам выбирать работодателя.
И вот эта вот, скажем так, мгновенная доступность информации из любой точки мира на самом деле большой вклад вносит в мышление людей.
Он расширяет масштаб мышления людей.
И, по сути, от локального к глобальному люди начинают думать.
И это, в свою очередь ведет к значительному уровню свободы.
Сотрудники больше не хотят терпеть директивность.
Они не хотят терпеть инструкции.
Они видят множество примеров таких положительных ярких рабочих отношений, таких складывающихся в семью, в дружбу.
И это способствует тенденции выхода на фриланс.
Это способствует тенденции более свободному, более восприятию рабочей реальности.
И да, это начинает предъявлять новые требования к методам взаимодействия и управления.
Это, во-первых.
Во-вторых, я наблюдаю за такой тенденцией, которую очень часто беру в работу с бизнесами.
Это тенденция про такое, знаете, последовательное развитие приоритетных ценностей Сначала это такое властное единое управление, которое переходит к регламенту к регламентированной системе.
Speaker 0 | 13:14
Вот этой регламентированной системе идёт путь к лидерству, причём лидерство на базе таких сильных компетенций.
Дальше идёт такое командное взаимодействие.
И потом идёт такое гибкое, свободное, исследовательское состояние сотрудника.
И вот насколько компания сможет быстро адаптировать бизнес-процессы и, собственно, культурный код саму культуру компании вот в этих меняющихся условиях.
И, на самом деле, будет определять скажем так, привлекательность компании на рынке труда и успешность самой работы.
Когда я каждый день каждый получаю сообщения от людей, которые хотят работать в нашей команде, я думаю о том, что мы делаем правильные вещи.
Наверное, ещё важно отметить, и это будет в-третьих про то, что скорость технологий и скорость вот этих всех бизнес-изменений бизнес-процессов настолько сейчас возрастает, что порой невозможно просто следовать тем инструкциям, которые сама же изделия как руководитель, или же следовать тем инструкциям, которым я когда-то обучилась, да, как управленница.
И что мы с вами знаем, что для конкурентоспособности компании нужны постоянно развивающиеся сотрудники.
Speaker 0 | 14:51
И таким сотрудникам не нужны инструкции.
Таким сотрудникам нужна команда сильных, об которых они будут искать различные нестандартные адекватные решения.
И вот я, как руководитель, заинтересована в коучинговом стиле управления, потому что я понимаю что именно такой стиль управления и коммуникации с сотрудниками даёт моему сотруднику непрерывно развиваться.
И когда я вижу, что ему становится тесно в рамках той инструкции или той задачи, что он уже не может быть исполнителем, я понимаю что этот создатель сотрудник перешёл на тот уровень, когда ему требуется персональное внимание к его видению.
И, конечно же здесь не будет никакого варианта инструкции.
Вот это противопоставление директивному стилю позволяет нам работать с командой в том формате, в котором я сейчас вас познакомлю.
Итак, первое, что очень важно показать как бизнесу, как тем людям, которые хотят прийти и работать в вашем бизнесе или же показать тем людям, которые считают лидерами вас.
Первое на что мы обращаем внимание и показываем, это ценности, принципы миссия и финансовые цели.
Speaker 0 | 16:33
Я не могу ими с вами не поделиться, потому что мы компания для людей и про людей, и это является основой любого бизнеса в котором существует коучинговый стиль управления.
Мы создаём продукты которые, как вы знаете, Миша часто говорит, едим сами.
И почему это важно отразить через миссию?
Потому что мы нанимаем людей на работу в нашу компанию, которые были нашими студентами, тех людей, которые прошли нашу трансформацию.
А это значит, им очень близки наши ценности, им близки наша миссия.
И не могу не рассказать про найм.
Это следующий уровень где мы внедряем коучинговый стиль управления.
Итак, найм.
На самом деле когда мне задают вопросы, как вы нанимаете, как вы создаёте такую легендарную команду, мне сложно отвечать на этот вопрос, потому что я не могу вербализировать те процессы настолько досконально, чтобы они были буквально предметными и процессными, потому что эти процессы требуют дополнительных знаний.
И эти дополнительные знания мы получили в нашей академии в наших продуктах.
Speaker 0 | 18:07
Но что важно, давайте я попробую по пунктам вам рассказать.
Команда в нашем случае, мы как кейс говорим про нашу команду, команда всегда состоит из конкретных личностей.
И формирование внутрикомандных отношений состоит из искреннего интеллекта интереса и уважения коллег друг к другу.
Вот для нас это является фундаментальным и важным, приоритетным для развития всей команды.
Работать с командой будет всегда значительно проще значительно эффективнее, если уже на этапе подбора выбирать сотрудников, которые совпадают по ценностям, которые принимают коучинговый стиль взаимоотношений.
Поэтому не зря я вам показала ценности, потому что как только мы встречаем людей с обозначенными ценностями, весь процесс найма превращается в некую увлекательную игру.
Интервью при самом найме, оно проводится в стиле коучинга.
У нас, да, безусловно есть предварительные какие-то тестовые задания которые мы даем, не знаю, когда нанимаем сотрудников когда нужно выполнить какие-то технические задания и проверить скажем так, компетенцию этого сотрудника.
Но даже с таким сотрудником, который руки, мы проводим собеседование в стиле коучинга.
Speaker 0 | 19:46
Как это выражается?
Во-первых, в отношении самого руководителя к кандидату каждый кандидат рассматривается как уникальная ценная личность.
Она должна вызывать искренний интерес.
И когда я работаю со своими топами у нас есть некая такая иерархия, у нас топы свои подразделения нанимают людей сами, но финальные собеседования я провожу.
И если мы вдруг видим некие различия в том, как мы откликаемся на этого человека, мы друг другу с топом даем испытательный срок и проверяем, кто из нас был прав или не прав.
Но мой руководитель когда нанимает к себе подразделения, он точно так же следует той же последовательности как я.
Я работаю в найме, и я понимаю, как это важно создать партнерское отношение.
И я стараюсь передать это состояние руководителя, который нанимает сотрудника к себе в команду, вот это состояние партнерства уже на этапе отбора, уже на этапе собеседования.
И задавая такие некие открытые вопросы, мы помогаем кандидату снять вот эту вот маску, вот эту вот сложную вербализацию, которая невольно у всех нас с нами случается на собеседовании.
Speaker 0 | 21:24
И наши коучинговые вопросы позволяют человеку выйти на тот уровень уровень искренности и говорить нормальным человеческим языком.
Мы видим настоящего человека на собеседовании.
Мы нанимаем того человека, который он проявился, а не того человека который принес с собой некую роль или некую маску.
Когда в таком разговоре проявляются зоны гения, то, что мы тоже очень любим, да, мы часто об этом говорим, в разговоре проявляются эти зоны гения, в разговоре проявляются истинные намерения человека прийти в команду.
И эти вопросы, они всегда на уровне ценности.
Я никогда не задаю вопрос о компетенциях.
Если человек уже здесь, значит, он прошел определенный отбор, прошел тестирование, и мой разговор всегда базируется на уровне ценности.
Я исследую вот этот вот результат это резонанс между ценностями человека и ценностями команды.
В итоге в найм попадают только те, кто является носителем нашей ценности.
При этом, что очень важно, мне важно учесть цели сотрудника, потому что в дальнейшей работе в дальнейшей коммуникации моей либо моего топа с этим сотрудником будет очень важная деталь.
Speaker 0 | 23:00
Мы будем находить точки пересечения целей сотрудника и целей компании.
И вот уже на собеседовании мне важно это понять, выяснить, заблокировать себе эти вещи, чтобы дальше построить уже определенную стратегию взаимодействия с этим человеком.
Можно подумать что сложный процесс, но когда мы основываемся на нашем опыте, вы знаете, да, зоны гения, океан мы можем качественно спрогнозировать наше взаимодействие в дальнейшем.
Нам легко в этом случае оцифровать KPI.
Нам легко считывается его цель его рост.
Нам легко прописать должностную инструкцию.
По сути, вот один короткий разговор при нами снимает всю нагрузку дальнейшего онбординга.
Это настолько качественно переводит сотрудника в формат испытуемого формат адаптации, что фактически иногда мы даже забываем, что у нас закончился испытательный срок, и мы забываем сообщить об этом сотруднику.
Потому что в течение вот этих двух месяцев нашего испытательного срока, у каждого сотрудника он такой, мы, по сути, позволяем человеку раскрываться в его зоне гения.
И когда человек действует в зоне гения, он способен делать очень объемные и важные вещи на той скорости, на которой нам надо.
Speaker 0 | 24:44
И если с точки бизнеса смотреть, это позволяет нам не раздавать штаб.
То есть мне не нужно нанимать много-много рук, потому что, скажем так, узкоспецифическая зона гения.
Я нанимаю гений для того, чтобы они влияли масштабно на ту работу, в которой они занимаются.
И тогда да, когда задают вопрос, какова численность вашей команды, людям очень удивительно узнавать, что в отделе маркетинга у нас 5 человек, или в отделе продаж у нас 6 человек, или в платине у нас 7 человек.
Когда одновременно в наших продуктах иногда находятся до 30 тысяч человек.
Как это удается делать? Мы знаем психологию, мышление и океан тех людей, с которыми собеседуемся и с которыми хотим продолжить наше сотрудничество.
Да, задержалась походу я на этом слайде.
Мой любимый слайд, на самом деле, нам и командам.
Итак, мы наняли человека.
На этапе найма коучинговый стиль коммуникации, коучинговое построение взаимодействия, внедрение сотрудника.
Внедрение сотрудника – это тоже определенный процесс.
Speaker 0 | 26:10
Как я чувствую и всегда об этом говорю, что за внедрение я, как SEO, несу ответственность И как компания мы тоже несем ответственность.
То есть я, как руководитель создаю определенную механику онбординга для того, чтобы сначала дать новым сотрудникам все то, что ему может понадобиться для работы, чтобы раскрылся его потенциал зона гения, и он показал весь свой масштаб на данный период.
И мы определяем что в течение двух месяцев например, для руководителей высшего звена, для топов, я говорю, что я, как SEO, им доступна в течение 24 часов 7 дней в неделю.
Для всех вопросов которые у них возникают в работе, чтобы максимально их подготовить к самостоятельному выполнению.
То есть это на испытательный срок.
Я понимаю что я вкладываюсь как руководитель в течение двух месяцев.
Я понимаю свою нагрузку.
Но также я думаю долгосрочно о том, что я сейчас выполню вот эту срочную задачу которую в дальнейшем довольно долго будут приносить мне дивиденды в виде самостоятельного проактивного сотрудника, в виде глубоко думающего реактивного сотрудника, в виде человека который ищет нестандартные решения, в виде человека который любит людей и любит свою работу.
Speaker 0 | 27:52
И да, я готова в течение двух месяцев быть доступна 24 часа Еще и потому, что я знаю когда сотрудник приходит в такую компанию, в такое управление, я знаю что этот сотрудник работать будет с нами очень долго.
Это моя очень долгая инвестиция.
Поэтому я готова потерпеть человека 24 часа на 7 и отдаться ему.
С новыми сотрудниками я как SEO вступаю в непосредственный контакт если они не в топ-звене а линейные сотрудники.
Я с ними вступаю в непосредственный контакт, когда я провожу для них обучение по различным программам, по ценностям, по каким-то механикам или по каким-то большим идеям.
Например, я понимаю, что с нашей скоростью мы меняем не только суть программы или контент программы, также у нас перерождаются наши большие идеи.
И кто, как не SEO-компания, как не руководитель компании, может донести до своих сотрудников ту глубинную суть, которая ему пришла в голову.
И поэтому у меня запланированы с ними определенные встречи.
Speaker 0 | 29:17
Вот эта вся адаптация сотрудника проходит в формате коучинга и наставничества.
Нет никаких инструкций нет требований.
Все через коучинговые разговоры.
Коучинговые беседы помогают сотруднику выработать нестандартную, нетипичную для роли для компетенции траекторию.
Потому что как роль, как компетенция человек знает, что ему делать.
Но когда мы работаем из его зоны гения его мышления, выстраивается индивидуальная цельИ тогда вот этот процесс входа в команду, процесс входа в рабочий режим, процесс входа в тот объем задачи он у нас очень большой.
Он происходит очень органично.
Человек чувствует себя на своем месте.
Speaker 0 | 30:21
И регулярно я таких новичков включаю в мозговые штурмы.
Это происходит в виде мастер-майнда, это происходит в виде каких-то вопросов и задач.
Даже если я знаю ответ на этот вопрос, я подключаю человека к подобному разговору.
Как только заканчивается два месяца вот такого взаимодействия, дальше мы переходим к партнерским отношениям.
И я теперь уже требую... И ожидаю результаты от сотрудника.
Партнерское взаимоотношение на этапе онбординга адаптации сотрудника в течение двух месяцев, это про то, что я даю много.
Берите.
Испытательный срок заканчивается.
Мы переходим к обоюдным партнерским отношениям.
Теперь я даю и беру.
И вот это равное взаимодействие... Это позволяет человеку чувствовать себя очень значимым, очень важным.
И, как однажды сказал один из философов к которому я недавно ездила, на встречу наш такой знаменитый педагог, гуманистической педагогики Шалва Манешвили, он сказал... Когда ты встречаешь человека... Идешь на встречу к нему, полюби его.
Когда ты встречаешь человека, полюби его дважды.
Speaker 0 | 32:03
И мне очень глубоко откликается такой подход, потому что это то, в чем нуждаются люди.
Неважно это сотрудники, близкие друзья, семья и так далее.
Этого так мало в мире.
Почему бы не дать это внутри той среды в которой человек проводит... Очень времени.
Как только он понимает вот эту среду, которая специально для него создана... Я дальше пользуюсь еще одной идеей Шалвы, которая тоже мне откликается.
Он говорит, дорисуйте человека.
Дорисуйте ребенка.
Он не умеет еще это делать.
Дорисуйте для него.
Что такое дорисуйте?
Он говорит, ложится ребенок спать.
Сделал какую-то ерунду в течение дня.
Не разговаривайте ним об этой ерунде.
Поговорите с ним о том, каким вы его видите.
Каким вы хотели его видеть.
Дорисуйте человека в его голове.
И ребенок на следующий день сделает это.
Если вы начнете внедрять это в сотрудничество своими сотрудниками, будете передавать это знание своим клиентам, которые работают со своими сотрудниками вы увидите как быстро меняется среда внутри компании.
Speaker 0 | 33:32
Я считаю, что это один из очень важных принципов коммуникации – работа партнерстве.
И думаю, что это один из наших ключевых секретов команды которая устойчива и длительно друг с другом взаимодействует.
Итак, плавно перешла к коучинговому стилю коммуникации Я не буду зачитывать то, что на этом слайде я для вас написала.
Прочитайте сами.
Но скажу о том, что коучинговый подход, он изначально предполагает, что каждый человек имеет право на ошибку.
Это не делает ни человека хуже, ни роль, которую он занимает хуже.
По сути, ошибка не влияет на уровень идентичности.
Для меня это еще говорит о многом, когда человек ошибается.
Первое я думаю о том, что я человеку не дала для того, чтобы он в своей роли в своей компетенции был полноценно реализован.
Возможно не донесла что-то, возможно, было недостаточно информации для того, чтобы он принял правильное решение.
Сначала я прощупываю почву здесь.
Если я понимаю… Если что здесь все было с моей стороны очень верно, я понимаю что да, человек может совершать ошибку.
Speaker 0 | 35:07
Дается второй шанс.
И поэтому, когда мы внедряем нового сотрудника, мы следим как он проходит адаптацию, мы даем регулярную обратную связь У нас есть синхроны так мы их называем.
Если у меня с моими толпами есть 15-минутные встречи раз в день по 15 минут, 4 раза в неделю, то и у моих руководителей с их подчиненными тоже есть такие синхрон-встречи.
Достаточно 15 минут в день, мы все работаем в онлайне, мы понимаем как сложно синхронизироваться.
Так вот, такой способ позволяет моей команде быть в общем узоре компании.
Помогает избежать… Множество ошибок.
Помогает исправлять ошибки, да, здесь и сейчас, не перенося это на какие-то командные встречи которые у нас проходят раз в месяц или раз в неделю.
И тогда эта ошибка вовсе не ошибка а такой факт который его не деморализует, а наоборот раскрывает с другой стороны, показывает, что еще нужно сделать.
Абсолютно со всеми сотрудниками строится коммуникация в коучинговом стиле.
Speaker 0 | 36:26
У нас полная прозрачность относительно задач, дедлайнов, фокусов и общего узора компании.
К примеру раз в месяц общая встреча отдела продаж где подводятся итоги.
Я на эту встречу всегда прохожу.
Эту встречу проводит руководитель.
Это действует в маркетинге в продаже и в заботе.
И я прихожу таким вольным слушателем.
Сотрудники знают, что я здесь, я могу задать любой вопрос, я могу поделиться копейками какими-то своими успехами.
И эта встреча про то, как мы коммуницируем друг с другом.
Мы разговариваем о победах и мы разговариваем об ошибках.
И каждая ошибка она рассматривается под разным углом с вопросом из какой зоны ты сделал этот шаг.
Из зоны гения или нет?
Из твоей слабой стороны.
Если мы понимаем что это из слабой стороны, мы задаем вопрос другим сотрудникам.
А что ты видишь Как тебе кажется, за счет чего сильная сторона не знаю, Анастасии, в этом месяце проявилась?
И каждый из сотрудников отдела продаж накидывает, как он видел Анастасию в этом месяце.
Speaker 0 | 37:49
Из какой зоны гения, с какой чертой, с какой силой она действовала в этом месяце.
И тогда ошибка превращается в разворот.
И тогда шаг который не привел к успеху превращается в один из шагов, который ведет к успеху.
И для этого у нас есть коучинговые инструменты как понимаете.
Вот, например один из этих, я сейчас с вами уже поделилась, это некая форма встречи собрания, которые мы проводим.
Speaker 0 | 38:27
Что еще у нас есть?
Ну, вовлеченность.
Мы вовлекаем.
Мы в движение нашей компании.
Вовлеченность через их влияние на процессы.
Вовлеченность транслировать свои идеи свое видение.
Мы регулярно проводим брейнштормы, которые позволяют человеку здесь, в моменте менять бизнес-процесс, который мог затянуться или мог, не знаю, успел стать какой-то инструкцией.
Человек слушает что его видит Его видят, его замечают, к его идее прислушиваются.
Для него это создает высокий эмоциональный заряд.
Для нас, для меня, как руководителя в частности, это еще говорит о том, что я создала среду в которой человек чувствует себя на дофамине.
Дофамин позволяет очень длительно двигаться на хорошем эмоциональном фоне.
Это позволяет... В нервной системе быть стрессоустойчивой.
Это позволяет человеку жить в более масштабном видении, когда он видит что его поддерживают.
Он хочет развиваться, он действует.
И тогда вот эта прозрачность узора, про которую я вам говорю, позволяет быть нашим сотрудникам более эффективным.
Прозрачность для него в том, что он видит как думают другие.
Speaker 0 | 40:02
Он видит как строятся процессы например, в отделе маркетинга если он из отдела продаж Вот эти синхронные встречи которые мы регулярно друг с другом проводим.
Он видит как внутри отдела маркетинга идет коммуникация.
Он видит, что ровно так же, как у них.
Он видит как лидеры между собой общаются.
И это повышает ответственность.
Это повышает ответственность повышает уровень разговоров.
Потому что коучинг... Это стиль коммуникации Он расширяет границы мышления людей.
Тогда люди думают масштабно.
Тогда приносят более масштабные идеи.
Speaker 0 | 40:49
Когда я говорю, встречаешь человека, полюби его дважды, это как раз про альянс.
Те кто был в экспоненте в флагманской программе, знаете, что это такое.
Создание альянсов.
Создание партнерства в разговоре либо в каком-то действии.
Это про то, что никто из лидеров не доминирует.
Ни над сотрудниками линейными, ни над топами.
Это взаимное участие в диалоге взаимные решения задач.
И мы идем плечом к плечу.
Как это подсветить сотрудникам, что здесь именно так и происходит?
В команде, даже если он новый.
Ртом, друзья.
Мы говорим.
Мы подсвечиваем это каждый раз.
Мы говорим что человек сейчас не видит если он новый.
Мы не вешаем ярлыки.
Мы не оцениваем Вот этот сильный лидер этот не сильный лидер.
У нас есть фраза когда мы произносим что... Как мы понимаем что компания делает рыбок?
Как мы понимаем что мы совершили очередной сдвиг?
Мы понимаем это.
Мы приходом сильного человека.
Мы не говорим что это сильный руководитель.
Speaker 0 | 42:17
Мы говорим, что это сильный человек.
Сильный в своих компетенциях сильный в своем мышлении.
И даже если он занимает позицию на портальне, человек, который например, монтирует нам Zoom-встречи вот сейчас наша закончится встреча, эта запись перейдет к нашему сотруднику Елизавете Елизавета будет монтировать Zoom.
Мы знаем, что это сильный в своих компетенциях человек.
В чем сдвиг?
В том, что досконально будет просмотрена работа будет отфильтрованная ненужная, появится вовремя в том виде в котором нужно, в том виде, в котором один раз было сказано как должно быть.
Нам не нужно контролировать.
Нам не нужно оценивать дальше работу.
И когда мы понимаем что человек на этой позиции вот такой сильный, мы знаем что на своем месте никто другой не придет и не заменит его до тех пор, пока человек не перестанет двигаться в своей силе.
И если человек в своих компетенциях с точки зрения своих компетенций, он находится в своей зоне гения по уровню мышления, он будет занимать эту позицию ровно столько, пока он двигается.
Speaker 0 | 43:41
Для него это... Это безопасная среда.
Он понимает что создание вот такого движения для его роста – это наша компетенция компания в создании безопасной среды.
И когда мы понимаем что у нас нет ошибок у нас есть тестирование гипотез например, поиск истины поиск истинного решения, тогда человек – это безопасная среда.
Он в своей зоне гения очень активно двигается И поэтому мы считаем, что коучинговая среда будет позволять человеку максимально раскрываться.
И да, моя любимая фраза я здесь для того, чтобы раскрывать людям крылья, чтобы человек расправлял крылья, именно через коучинговый стиль управления.
Это выгодно компании.
Это выгодно всему бизнесу.
Чуть ранее я говорила о том, что мы создаем долгосрочное сотрудничество не нужно бесконечно нанимать людей, не нужно бесконечно тратить время на найм.
И я понимаю, что человек может творить и созидать там, где созидается.
И в этом большая эффективность.
Итак, давайте еще раз.
Коучинговый стиль управления – это про создание безопасной в эмоциональном плане среды, где сотрудники чувствуют себя эмоционально стабильнее, вне зависимости от… уровня друг друга, лидеры или не лидеры, роль топ или не роль топ.
Speaker 0 | 45:23
Они слышат друг друга и принимают точку зрения друг друга.
Это про жизнь и ценности, как вы понимаете.
Создание вот такого доверительного пространства.
Speaker 0 | 45:37
И поскольку мы учитываем сильные стороны, как и тенантов сотрудников, мы создаем условия для развития для компетенций.
Именно поэтому я периодически встречаюсь со своими сотрудниками.
У меня с ними есть личные сессии.
Есть такие регулярные, которые проводятся раз в год, в конце года.
Они такие объемные большие с процессией.
Они периодически когда я понимаю, что я вижу, что человеку может быть тесно уже в той роли мне нужно его двигать дальше.
Я могу с ним встретиться, в коучинговом разговоре обозначить просто с этим делать -тоligt улыбаться, что , в конце концов он -настоящему зарегистрироваться могу И это очень -первых, очень с профессором, помогаем регулярно на основании информации.
Ну , и, возможно, нет, физически человеку было прикольнее, и я осталась без сотрудника мне нужно было искать человека.
Такое тоже бывает, да, но при этом мы понимаем что мы человеку... Так, извините Юлия я вас замючила.
При этом мы понимаем что человеку очень важно оказаться на линии роста.
Speaker 0 | 47:11
Поэтому, да, так тоже может быть.
Speaker 0 | 47:18
Мне кажется, вот этот слайд самый важный.
Когда люди слушают про коучинговый стиль управления, про коучинговый стиль коммуникации, людям думается, что мы занимаемся мотивацией людей.
Поверьте, мы одна из немногих компаний, которым абсолютно все равно замотивирован сотрудник или нет.
Мы не занимаемся мотивацией.
У нас работают сотрудники которые самомотивированы.
У меня нет времени, как у руководителя компании, заниматься мотивацией сотрудника.
Мне лучше потратить свое время на создание среды в котором человек будет себя чувствовать в росте, чем заниматься регулярной мотивацией этого сотрудника.
Если человек нуждается в мотивации, значит, это еще не то место, в котором ему нужно находиться.
Посмотрите на своих сотрудников, посмотрите на... Всех людей, с кем вы работаете, нуждаются именно в мотивации.
И сделайте разворот который вам покажет огромную, широченную возможность, как коммуницировать с людьми, чтобы они работали с вами.
Немного я затрагивала форматы собраний, которые мы проводим, потому что очень часто спрашивают, как... Окей вы вот говорите про... Как стиль коммуникации как вы доносите, через что доносите.
Speaker 0 | 48:52
И у меня регулярно в моем... В моей речи звучит именно вот это слово.
Коммуникация коммуникация Я все пытаюсь найти альтернативу но есть коучинговый разговор, но в основном это, да, это коммуникация Так вот, моя коммуникация ежедневная Она делится на несколько форматов.
Есть коммуникация с топами и есть коммуникация со всеми сотрудниками.
И основа этой коммуникации — доверие.
Если я как SEO выбрала человека на любую позицию в нашей компании, это значит, я ему доверяю.
Я дала свое право дала свою веру делать исключительно то, в чем его зона гения.
То есть мой внутренний процесс по контролю этому человеку он очень незаметный.
Мне, как руководителю компании, нет необходимости инвестировать свои ресурсы, эмоциональные, энергетические, любые, временные, на то, чтобы контролировать определенным образом своих сотрудников.
Я не трачу на это время.
Я трачу время на работу над ростом компании.
У меня сильные сотрудники, и сильные сотрудники дают мне все то, что необходимо.
Speaker 0 | 50:30
Мне не нужно их контролировать.
Как это произошло?
Как это выстроилось?
Безусловно через коммуникацию с командой.
Когда мы построили еженедельную форму взаимодействия таким образом, как у нас, то мне достаточно видно, как происходит работа.
Мне достаточно виден общий узор взаимодействия всех подразделений.
У нас есть еженедельные встречи с топами, есть общие встречи с топами есть брейншторны.
И раз в месяц все сотрудники компании собираются на командную встречу.
Эта встреча такая, знаете, когда мы только это вели, у меня были, конечно, вопросы, я ожидала некий другой эффект но мне понравилось, как эти наши встречи сработали.
Мы встречаемся раз в месяц всей командой, где каждый лидер каждый топ рассказывает что и как было сделано, каким результатом действие из зоны гения привело.
То есть мы рассказываем только о положительных опытах на большой встрече.
Мы делимся положительным опытом и рассказываем, как этот положительный опыт мы планируем на следующий месяц масштабировать.
Speaker 0 | 51:52
Опыт, который не привел к желаемому результату у нас обсуждается на встречах внутри отдела.
Там обсуждается опыт, который привел к результату и опыт, который не привел.
И внутри отдела каждый из сотрудников обсуждает, что нужно сделать для того, чтобы это перешло в зону гения.
Это, пожалуй, из таких основных встреч, основная форма собрания.
Каждый в команде знает финансовую цель компании.
Мы об этом заявляем регулярно громко.
Каждая компания знает цель в месяц.
Каждый из сотрудников знает, какие шаги когда предпринимаются.
И также внутри команды люди знают свои зарплаты они открыты, они знают уровень в каждом подразделении, и они знают куда и как можно расти.
Speaker 0 | 53:02
Форма отчетности.
Сейчас я покажу наверное, следующий слайд.
Там у меня должна быть... Да будет еще чуть ниже.
Итак, форма отчетности.
Это некие документы которые каждый из топов заполняет И у каждого из топов в каждом отделе есть тоже свои документы, которые регулируются уже непосредственно топом внутри подразделения.
У нас есть еженедельная сверка финансовых показателей.
Это мы встречаемся с руководителем отдела продаж, с руководителем отдела маркетинга и финансовым директором Мы сверяемся, как мы движемся к нашей цели.
Если мы понимаем что мы где-то проседаем, мы тут же ищем способы на этом синхроне, как мы можем решить задачу здесь и сейчас.
У нас есть еженедельный фокус на удержании клиентов.
И эта позиция у нас лидирующая Это директор по счастью клиентов и успеху клиентов.
Он взаимодействует непосредственно с службой заботы о клиентах.
Наши топы отчитываются перед руководителем перед SEO-компанией через различные таблицы в рамках еженедельных встреч.
И также у нас есть один большой общий документ, в котором каждый из топов заполняет текущие свои процессы.
Speaker 0 | 54:46
Этот документ доступен всем топам и любой из топов может зайти в любой момент и увидеть, что сейчас, над чем работает, например, руководитель отдела маркетинга или руководитель отдела продаж или я как SEO-компания.
Если он видит что я в данный момент работаю над какой-то задачей, которая синхронизируется с его процессом с его задачей в общем узоре, цели, он может что-то докрутить подсказать либо же наоборот спросить и очертить какую-то новую цель под новым углом.
О чем я вначале говорила, что невозможно быть инертными, если мы постоянно в таких изменяющихся бизнес-процессах.
И на каждой встрече руководитель презентует отчеты о проделанной работе, и мы видим, как было взаимодействие между руководителями.
Потому что вот этот синхрон позволяет нести ответственность за обоюдную ответственность ответственность за результат.
П. Партнерство.
И да также у нас есть постоянная связь в общем чате по каждой из задач.
У нас есть рабочий инструмент Slack.
В нем мы общаемся в каких-то чатах подразделений либо в чатах по какой-то конкретной задаче.
Speaker 0 | 56:14
Вот например, сейчас идет запуск воронки на ивент по катализатору и у нас там идет процесс по запуску именно общения этой воронки.
Speaker 0 | 56:28
Что еще очень важно, как для топов так и для всех сотрудников нашей компании, это календарь.
Наверняка вы знаете, что календарь управление календарем это один из приоритетных таких движущих форматов работы Михаила.
Был написан в воскресный вечер очень удачный способ управления собой во времени.
И этот способ управления собой во времени показал эффективность на всех уровнях жизнестойкости скажем так, сотрудника, как в обычной жизни, так и в рабочих процессах.
Календарь это ежедневное внесение в таблицу различных задач с подзадачами.
Ответственные сроки дедлайны.
И всем в отделе это видно.
Такая взаимная ответственность позволяет нашей компании быстро двигаться.
Это один из способов быстрого движения.
Speaker 0 | 57:36
Когда задают вопрос, как вы не выгораете, мы говорим что мы выгораем.
Но нам позволяет очень быстро восстанавливаться наш календарь.
Мы также очень, как и все обычные люди можем эмоционально низко падать.
Но нам позволяет именно календарь подниматься, потому что мы видим общее взаимодействие и видим, что, например, если эмоционально выпало, я знаю что моя задача подхвачена, что моя задача не будет провалена, потому что в общем узоре идёт взаимодействие моих топов и в общем узоре идёт взаимодействие других сотрудников.
Это позволяет видеть календарь Я могу зайти в календарь к любому нашему топу и увидеть, что на данный момент он делает, как расписана вся его неделя, с кем у него будет встреча.
Я, как руководитель компании, могу прийти на эту встречу задать какие-то вопросы или накидать каких-то идей.
Точно так же они могут сделать свою очередь.
У нас есть ассистент по календарю у меня и у Миши.
И зачастую когда я просыпаюсь и в понедельник открываю календарь, просматриваю всю свою неделю и думаю, ого, как можно управлять моим временем и самой не управлять не внося никакой вклад в это.
Speaker 0 | 59:08
Потому что я вдруг оказываюсь в событии в гуще событий жизни своей, в котором все расписано.
И в котором я понимаю, что это моя работа с людьми, которую я построила таким образом, и она позволяет нашей компании двигаться.
Поэтому я бы отметила календарь отдельно здесь и выношу это вообще отдельным слайдом.
Я считаю что это очень важный принцип взаимодействия внутри процессов управления.
И вы знаете воскресенье.
Вечер На международном рынке у нас есть такой продукт как Сиклоу.
И это про ту продуктивность которая транслируется именно в нашей компании, в нашем бизнесе.И это, как вы видите, я пишу вам на слайде и уже чуть ранее сказала, это не управление временем, это управление собой во времени.
И здесь приоритет именно воскресный вечер.
В своем коучинге я очень часто людям даю такой прием, который не всем сначала понятен, но когда они только начинают его использовать, они понимают, что это наилучшая модель управления собой во времени.
Speaker 0 | 01:00:37
Прежде чем в моем календаре появятся рабочие задачи от моего ассистента, в моем календаре появляется время для отдыха.
Я сбиваю свой календарь временем для творческой работы, для заботы о своем физическом теле, для заботы о своей душе, для заботы про новые опыты.
Вот как только в моем календаре забукировалось время вот этими задачами, только после этого там появляются рабочие задачи.
И когда там появились рабочие задачи равноценные тем задачам которые я для себя поставила в качестве нового опыта или впечатления, если это есть в календаре, то это имеет значение.
Мы делаем только то, что имеет значение.
В итоге все, что попадает в календарь оно выполняется.
Выполняется, не скажу что прям всегда жестким удовольствием, но отношение моего мышления, отношение... Мышление людей, которые живут по си флоу по воскресному календарю, по воскресному вечеру, он позволяет твоей жизни быть яркой.
Speaker 0 | 01:02:16
Вот это вот выгорание которое и может происходить, это естественный эволюционный процесс нашего физического организма.
Но как быстро мы выскакиваем из этого состояния, как быстро мы можем управлять своими эмоциями, потому что мы владеем... Мы самим в этом календаре.
В итоге все эти привычки, которые мы внедряем через календарь они становятся нашей жизнью, которая стратегически позволяет нам быть довольно реактивными, чувствовать жизнь и чувствовать, что мы на работе не работу работаем, а жизнь живем.
Мне кажется это очень важно.
Поэтому я для вас это вынесла отдельным пунктом.
Ну и, наверное, для вас это будет удивительный слайд.
Я не могу не сказать про минусы коучингового стиля управления, если их можно так назвать.
Speaker 0 | 01:03:20
Первый минус – нужно быть мастером своего мышления, безусловно.
Нужно неустанно работать над движением, над двигом, каждый раз разворачивая свои... Точки зрения Нужно безостановочно учиться быть независимым в своем мышлении.
Это труд.
Это буквально прям физический труд, потому что работа над собственным мышлением, над своими стратегиями поведения требует внутреннего вклада внутренней энергии.
И на это нужен ресурс возвращаясь к календарю.
И... И второй минус, если это можно так назвать, это необходимость быть мастером в эмоциональной выносливости.
И это такая задача не из простых.
Когда ты как руководитель себе ставишь задачу что ты нанимаешь людей, только тех, которые соответствуют ценностям компании, как это сужает поиск?
Когда ты как руководитель... Когда себе ставишь задачу что ты отдаешься как руководитель, как человек, как партнер как компаньон, как сотрудник, как человек, который создает альянс, ты понимаешь как много в этом эмоций, потому что люди разные.
До кого-то долго доходят, до кого-то не доходят.
Для кого-то это очень быстрый рост, для кого-то медленный.
Speaker 0 | 01:05:10
И везде эмоционально Эмоциональный вклад.
Speaker 0 | 01:05:15
Почему нам кажется, что мы успешны в подобной работе?
Потому что, по сути, мы внутри нашей компании все коучи.
И те компании, которые нанимают коучей в компанию, было бы очень круто, чтобы вы подсвечивали это в своих офферах когда они выбирали нишу или выбирали клиентов, чтобы вы приходили.
Когда компанию и становились такими внештатными коучами или внутренними коучами, вы можете дать людям невероятный рост как бизнеса так и личностного.
И когда внутри компании сами менеджеры, сами руководители выступают коучами, это дает большую силу компании.
Но я не могла не озвучить вам минусы этого стиля управления.
И чуть, совсем немного затрону три варианта создания такой среды.
Безусловно все идет с головы Прежде всего, это работа с мышлением села, либо собственника.
И однозначно регулярная работа Либо он делает это сам, если он способен на это.
Либо он делает это в партнерстве с вами, как с бизнес-коучами.
Второй этап – это найм коуча в команду.
Speaker 0 | 01:07:00
Или же, если есть в команде такие менеджеры, которые по сути, могут перенять подобный функционал то надо делегировать, дать такую задачу наделить такими полномочиями и строить коммуникацию с сотрудниками через коучинг.
И, безусловно то, что мы пропагандируем – это долгосрочная работа коуча со всеми сотрудниками.
Наши сотрудники компании находятся в коучинге непосредственно.
Но это объективно понятно.
Мы коучинговая компания.
У нас в штате только 95 коучей.
Понятно есть кому пойти.
Но при этом наша бизнесовая команда она также нанимается.
Из участников наших программ.
То есть они, по сути, все проходили коучинг.
Я считаю это силой.
Если есть такая возможность, это стоит использовать.
Это дает рост.
Мы увидели, что именно такой подход в управлении на всех уровнях от работы самого SEO над самим собой до создания табличек до создания форм отчетности, до коммуникации в найме или внутри какого-то процесса если это все через коучинговый разговор, через определенную суть вопросов, такой стиль управления позволяет компаниям расти.
Speaker 0 | 01:08:39
И будет круто если вы станете теми проводниками которые это начнут нести дальше.
Через собственный опыт, если вы как бизнес-коучинг.
Через собственный опыт, если у вас есть в управлении люди.
Если даже есть уже 5 человек.
Иногда задают вопрос.
Лен, у меня всего 5 человек.
Это у нас такая семья.
Создайте внутри семьи коучинговый формат коммуникации.
Вы увидите как это радикально изменит суть вашего подхода и вашего роста Я желаю вам, чтобы вы первое что сделали, посмотрели на то, что сейчас у вас есть, как уже вы общаетесь в коучинговом стиле коммуникации.
Выписали для себя.
Увидели что это уже есть.
Я абсолютно убеждена, что так.
Speaker 0 | 01:09:47
Посмотрели на те этапы бизнес-процессов или систем, в которых сам бизнес нуждается в коучинге.
Выписали их для себя.
И посмотрели что первично для вас сейчас, что вас может сдвинуть.
Это может быть уровень SEO, первый сдвиг.
Это может быть уровень топов, первый сдвиг.
Или же уровень взаимодействия между сотрудниками внутри компании.
Определите приоритет и попробуйте внедрить туда коучинговый стиль коммуникации либо коучинговый стиль построения процессов.
Я убеждена, что через месяц вы увидите результаты.
Мне бы этого очень хотелось.
И я желаю вам, чтобы у вас именно так и произошло друзья.
Ну что, моя часть официальной презентации закончилась.
Я очень волновалась для вас презентовать этот урок.
Потому что... Так сейчас я остановлю демонстрацию Скажите остановилась ли демонстрация?
Да все хорошо.
Отлично, я вас вижу.
Почему?
Потому что очень многие вещи, про которые я вам сегодня говорила, они могут вам показаться такими такими сладенькими, такими какими-то волшебными, да, из какого-то параллельного мира.
Speaker 0 | 01:11:25
Да, это и есть параллельный мир, в котором мы живем.
И он приносит результаты И это мы обучаем.
Мы обучаем это в наших программах.
Вы сейчас это проходите в вашей программе «Система 20».
Дальше когда вы переходите в программу «Катализатор», вы научаетесь работать уже с головой с глобальными процессами Если сейчас вы работаете с головой с мышлением людей, то там вы научаетесь работать с большими процессами.
Да, буквально с подразделениями буквально с функциями бизнеса.
И сдвиги есть, поэтому внедряйте.
Очень хочется, чтобы вы это внедрили.
Давайте вопросы, если они есть.
Так, Марина.
Всем
Speaker 3 | 01:12:20
Привет.
И для нас спасибо большое за информацию.
И мне очень хочется побольше услышать про независимое мышление, ну, хотя бы вкратце.
Независимое мышление – это первый вопрос.
Чуть пошире, чуть больше, да.
И второй вопрос про неинтересный именно раздел, как назовем, продажи да, персонал то есть сотрудники, которые работают в продажах.
Вот эта схема коучингового найма и коучинговый стиль управления компанией подразумевает партнерские отношения.
Для меня это подразумевает мне это подразумевает в смысле субординации, да.
То есть когда мы принимаем людей, даже я вот, я маленький вообще штаб, но я сразу говорила что субординации нет.
И для меня это по факту и есть партнерские отношения.
То есть но.
Что касается продаж, так как я еще не вынимала, но я точно знаю, как сама люблю продавать, здесь нужен стиль Здесь нужна мотивация потому что это такая скорость это такая гонка, это увеличение, это масштаб это расширение.
И здесь у меня сразу возникает вопрос.
Speaker 3 | 01:13:37
То есть это нужно тогда подсветить понять эту зону гения у сотрудника, чтобы он мог сам ее управлять сам ее мотивировать тогда.
Получается так, что ли?
Speaker 0 | 01:13:52
Так, ответ на первый вопрос.
Независимое мышление.
Speaker 0 | 01:14:03
Пожалуй, отвечу так.
Сейчас наш уровень независимого мышления, он про то, что мы понятия не имеем, как делается другими бизнесами, как делается другими людьми.
Нам это не интересно.
Мы не знаем кто наши конкуренты.
Мы не ищем их.
Мы не знаем кто из бизнесов принимает какие-то те или иные инновационные решения.
Это нам позволяет быть незамутненными, незашоренными.
Это позволяет нам быть очень непредсказуемыми.
Потому что вот зависимость зависимость от концептов, это то, что я вообще в своем мышлении не признаю.
Для меня не существует концептов.
Знаешь даже сейчас отловила когда ты говорила вот субординация, я такая отловила свою мысль о том, что концепция субординация, о чем это?
И начинаю вспоминать что люди знают о слове субординация как они к нему относятся, про что это.
Но когда я не знаю что такое субординация у меня ее не существует, условно говоря.
Я могу принести свою форму существования нужного мне взаимодействия внутри команды внутри процесса Та форма которая будет помогать чувствовать себя лучше.
Speaker 0 | 01:15:47
Та форма которая будет помогать двигать процессы.
Та форма которая ускоряет наши результаты.
Как только я знаю что это про это, мое вышление, может делать обратные действия.
Мое мышление может откатываться.
И для меня лично очень важно быть независимым мышлением.
Это значит вне концепций, вне инструкций которые приняты общеизвестны, доступны и так далее.
Speaker 0 | 01:16:25
Значит ли это, что мы не интересуемся в принципе, что происходит в мире, что происходит в бизнесе?
Нет, не значит.
Мы очень занимаемся много исследованием.
Не только психологических, которые позволяют нашим студентам получать все более новый, глубокий материал, который основан на научных исследованиях.
Мы исследуем бизнес с другой стороны.
Мы исследуем бизнес через людей.
Вот эти выпуски которые Миша сейчас делает на YouTube, которые называются BOM.
По сути это просто бизнес-мышление.
По сути это бизнес-процессы.
Вот этим мы интересуемся.
Вот это нам интересно.
Как думают люди, как они живут что у них как следствие, получается делать вот такие вещи.
Вот это независимость.
Я не пойду исследовать рынок.
Я не буду изучать их цифры оборота.
И это мне помогает.
Теперь про вторую часть вопроса Про второй вопрос.
Про отдел продаж.
Speaker 0 | 01:17:41
Мотивацию никто не отменял.
Любовь любовью.
Бизнес должен вырасти дрипл-дрипл-дабл-дабл.
Это цель компании.
У компании есть финансовая цель.
Есть по стилю по культурному коду, по миссии, по найму сотрудников.
Цифры никто не отменял.
Но как мы на это смотрим?
Как мы смотрим на постановку цели Как мы смотрим на взаимодействие наших продажников?
Я люблю чувствовать людей, когда я прихожу на общую встречу продажников, я люблю чувствовать людей голодными.
Это очень красиво чувствуется, когда человек голодный.
Но голод бывает разный.
Голод бывает из недостатка Я не ел месяц и хочу поесть.
И голод бывает, что я это знаю уже.
У меня это есть каждый день.
И я хочу еще.
Я хочу следующего уровня.
Я хочу нового вкуса того же самого фрукта например.
Да, к слову сказать.
Speaker 0 | 01:18:59
Лиза, будешь смотреть запись, вырежи потом эту часть.
Я люблю персики с перцем.
Именно там для меня раскрывается вкус персика.
Именно Очень холодный Я могу держать его в холодильнике и потом приправляю черным перцем.
Для меня это очень вкусный вкус.
При этом я люблю персики.
Мне очень они нравятся.
Я хочу их.
В итоге я хочу вот этого состояния у продажника.
Как к этому прийти?
Цифры мотивация.
Последняя встреча в отделе продаж.
У каждого сотрудника видны цифры друг друга Каждый сотрудник видит с кем он работает, какое количество лидов у него в работе, какое количество клиентов из лидов он должен сделать.
Все это видят друг у друга.
И на итоговой встрече конце месяца руководитель отдела продаж, например, у Анастасии задает вопрос.
Настя за счет чего ты стала лидером в этом месяце?
За счет какой своей сильной стороны?
Настя говорит, я сделала за счет вот этого, вот этого вот этого.
Мы отмечаем что она у нас лидер продаж в этом месяце.
Speaker 0 | 01:20:23
Также проходим по каждому сотруднику.
И одновременно каждый сотрудник говорит Насте, как ему кажется, за счет чего он сделал цифру, выполнил этот план.
Мы подсвечиваем друг другу сильные стороны.
Speaker 0 | 01:20:43
Нас нет зависти но есть голос.
Это две разные вещи.
У нас нет конкуренции.
У нас есть здоровый соревновательный эффект.
Что еще у нас есть?
Если мы видим, что человек не дотягивает в своем плане, вся команда начинает соответствовать нашей ценности плечом к плечу.
Они все подтягиваются к этому человеку.
Потому что все цифры видны, они все видют.
Почему они так взаимодействуют друг с другом?
Потому что создана безопасная конкурентная среда.
Пожалуй, так я отвечу на твой вопрос.
Speaker 4 | 01:21:33
Ну, я еще услышала, это все-таки наверное, такое здоровое и классное поджигание интереса.
Скорее всего это он мотивирует.
То есть вот, то есть продажника вот про то, что ты сказал.
Марина давай
Speaker 0 | 01:21:49
Будем честными.
Продажников мотивируют деньги.
Speaker 4 | 01:21:52
Да, ну.
Какой
Speaker 0 | 01:21:55
Интерес?
Ну, серьезно?
Продажников деньги мотивируют.
Но
Speaker 4 | 01:22:00
Интерес, как их увеличить?
Speaker 0 | 01:22:04
Слушай, это не интерес.
Это про компетенции Быть лидером в своих компетенциях.
Понимаешь?
Это демонстрация своих сильных сторон, своей зоны гения.
Это здоровая здоровая среда показать своим коллегам свою зону гения.
Speaker 0 | 01:22:32
Здоровая среда.
Да, всех интересуют деньги.
Серьезно Цели компании целями компаниями.
Но мы тут работу работаем, да, которая обеспечивает жизнь и деятельность моей семьи и меня лично.
Но если моя цель не совпадает с целью компании, зарабатывать деньги неинтересно.
Да, я, ну, эмоционально мне будет некомфортно эмоционально меня надолго не хватит.
Поэтому вот в найме, когда мы нанимаем сотрудников, очень важно этот этап уже преобразовать в коучинговое видение.
Уже отсмотреть его через океан.
Уже понять, соответствует ли он ценностям, как он впишется в команду.
Уже на этом этапе.
И тогда вот эта вся часть, над ней не надо уже работать.
Понимаешь, человек уже будет интегрирован очень органично.
Speaker 5 | 01:23:33
Спасибо большое.
Speaker 0 | 01:23:35
Татьяна рука.
Speaker 5 | 01:23:38
Да, Елена, хочу от души поблагодарить.
Потому что для меня, я прям сегодня слушала коучинговый стиль компании, ты знаешь, внутри.
Но как руководитель у меня.
Мебельная компания.
Я использую директивные.
Потому что есть грузчики, есть сборщики.
И я хотела спросить плюс у меня еще есть производство.
И я хотела спросить то, что касается топов, которых я там уже опылила, стараясь во всяком случае, опылять своим мышлением.
Здесь вот я вполне представляю как.
Как его создавать, этот коучинговый стиль.
А вот, что касается линейных сотрудников.
Вот в моей голове я даже, я представляю, я только рот открою.
Начну говорить о мышлении и скажу, что опять Таня улетела.
Вот скажи пожалуйста.
Да, это первый вопрос.
Второй вопрос.
Ну, как бы я сформулирую его.
Возможен ли коучинговый стиль компании в производственных организациях?
А вот второй вопрос у меня.
Возможно, я что-то пропустила.
Как открыть зону гения у сотрудников?
Как ее подсветить?
Есть ли какие-то тесты Есть ли какое-то обучение?
Speaker 0 | 01:25:01
Давай, на вторую ответить сразу, потому что это более короткий ответ.
Океан.
Самое простое решение – это океан.
Когда мы рассматриваем людей через океан мы просто понимаем его природную суть.
И его, скажем так, прирожденный суть Данные от природы генетически обусловленные поведенческие модели.
Мы понимаем как с этим взаимодействовать.
Мы не ожидаем, мы не требуем определенных вещей зная океан его буквы.
И одновременно нам это позволяет работать с его зоной гения, потому что именно океан их подсвечивает.
Буквы подсвечивают поведенческие стратегии людей.
Это, на самом деле все очень просто Понятно.
Speaker 5 | 01:25:46
Все.
Я просто подтверждение.
Speaker 0 | 01:25:50
Что касается первого вопроса.
У меня есть клиент в индивидуальной работе.
Он
Speaker 0 | 01:26:02
Владелец нескольких больших предприятий лесодобывающей промышленности.
Один из лидеров рынка.
Когда мы с ним разговариваем, он говорит, слушай, у меня там дрова Я вот сейчас к нему приду что скажу?
Безопасная среда а у него топор в руках.
Какая безопасность?
Безусловно наша задача как коучей, разделять.
Эволюционное движение никто не отменял.
Есть люди в определенном уровне особенности Есть люди которые еще даже туда не пришли.
И да, мы в обычной жизни Это мой труд.
Спасибо вами сидим в академии в нашем хогвартсе.
Волшебные пыли разговариваем.
Такие все коучи походят Все очень красивенько, все сладенько.
Но реальность другая.
Реальность есть простые люди в простой жизни.
Осознанные, неосознанные.
Они следуют своему пути эволюционного развития в том числе и мышления.
И задача же не спрыгнуть к себе бизнес-коучу вот с такой головой.
Да?
Ты же не хваталась уже за все время.
Твоя же задача не прыгать со своего облака до него и сваливать на него вот все то, что ты как бэкграунд уже несешь.
Speaker 0 | 01:27:39
У тебя нет такой задачи.
У тебя есть задача передавать опыт в виде наставничества по цепочке.
Хороший пример, когда ты передаешь свой бэкграунд, свое наставничество ТОПу.
ТОП передает дальше.
Следующий руководитель передает дальше.
Касание до последнего условно звена оно будет более прямолинейным безусловно.
Но ты его будешь касаться.
Если ты совершенно не касаешься человека, ты создаешь противоположную среду директивный стиль.
Директивный стиль, безусловно это работающая механика, корпораты только на этом и выживают.
Конечно же.
Но когда ты касаешься в микрокосме, ты можешь демонстрировать свой коучинговый стиль управления на уровне большого формата компании.
Не обязательно это демонстрировать.
Демонстрируешь директивный но твой микрокосм, например, твоего сотрудника у которого в подчинении 10 человек или 20 человек, он должен демонстрировать коучинговый стиль управления.
Диалог должен быть от него исходить.
И, да, магия будет в том, что он последовательно будет, этот сотрудник, подниматься по лестнице роста в осознании.
Ну, на это нужно время.
Но семена связаны.
Speaker 5 | 01:29:16
Да, я тоже поняла что это время.
Speaker 0 | 01:29:19
Нужно передавать.
Ты на уровне руководителя твоя зона ответственности – это видение Идея большая, смыслы которые ты доносишь.
И невольно люди, которые будут откликаться на эти идеи на эти смыслы они станут твоими сотрудниками.
Конечно же, те, которые уже внутри компании, на них уйдет больше времени.
Проще всего всех разогнать и нанять таких чистеньких ангелочков под твой коучинг Да, это прям идеальная магияЭтих
Speaker 5 | 01:30:00
Отмыть или новых родить, да?
Speaker 0 | 01:30:02
Да.
Это, естественно, управленческая работа Причесываться отмывать или брать уже готовых.
Здесь ты знаешь, пришел мало времени, этого пока отмоешь причешешь нужно время заложить.
Speaker 5 | 01:30:22
Все, понятно.
Спасибо большое.
Расставил
Speaker 0 | 01:30:26
Точку.
Вернее, не делегируй, а разделяй.
Твоя комиссия, твоя зона ответственности видение миссии на высоком уровне, и твоих сотрудников дальше.
Speaker 5 | 01:30:38
Понятно Спасибо большое.
Speaker 0 | 01:30:40
Юлия, рука.
Speaker 6 | 01:30:43
Да, спасибо, Елена.
Огромнейшее спасибо.
Очень много обучений прошла и директивные, и жесткий ВОЗ, и много всего.
И учитывая уровень аккомодации, я понимаю, почему оно мне претило.
И сейчас вот волшебная волшебная пыль приземлилась.
Я хотела спросить, вот что, я задала вопрос в чате.
Если все-таки случаются такие ситуации, когда сотрудник выходит из себя, нарушение субординации, это тоже как-то замалчивается, не замалчивается, а прорабатывается.
Люди все дома настрополили, новостей насмотрелся жена мозг съела, допустим, пришел на работу, вспылил.
Как это, вот в коучинговом стиле, как это прорабатывается, как это нивелируется?
Или это нивелируется, или просто иди поживи, там придешь, когда успокоишься?
Как это все?
Speaker 0 | 01:31:44
Ну, коучинги – это очень крутой инструмент принятия.
Это создание альянса друг с другом.
Через принятие люди совершают великие дела.
Уметь принимать – это на самом деле сложная работа Как у меня было, то есть я сейчас просто подойду и вспомню, это было вчера или позавчера?
Ну, это было позавчера.
У меня была встреча с руководителем отдела маркетинга, традиционная ежедневная, 15-минутная.
Но что-то меня накачало, что-то меня подняло что-то я увидела какие-то процессы маркетинговые вовне, которые мне не понравились.
То есть я увидела, мне сделали такую грубую ошибку.
Меня это подняло, потому что в голове сто раз говорила так, не-не-не, вот это вот все, да, в голове.
И я захожу на этом высоком состоянии навстречу.
Speaker 0 | 01:32:45
У меня довольно сильное присутствие, и мне не надо дополнительно демонстрировать что я в гневе.
Мне не нужно это делать, у меня… – Все поняли, в общем.
– Да все очень демонстрировано.
Но что я делаю?
Я говорю свою… Ну, нормальным тоном конечно же не ору.
Я нормальным тоном говорю, Катя, я просто в бешенстве.
Пожалуйста, отпусти меня, да.
Скажи мне, как было на самом деле, почему вы так сделали.
То есть я ей говорю, чтобы она меня принимала такой, какая я есть.
То есть если бы сотрудник был абсолютно новый, а не тот, который со мной уже работает 6 лет, да, я бы ему сказала то же самое.
Какие были бы после этого последствия?
Мы бы потом разгребли, мы бы разобрались с этим.
Но я не демонстрирую свою силу и свою доминацию через что вы там наделали.
Я показываю свою уязвимость свою эмоциональную боль, потому что мне больно за то, что такая грубая ошибка.
Speaker 0 | 01:33:50
Когда человек находится в уязвимом состоянии в эмоционально открытом и раненом, как ты думаешь, хороший человек как будет поступать?
Speaker 6 | 01:34:02
– Ну, это помощь нужно оказать обязательно.
– То есть ты объединяешься понимаешь…
Speaker 0 | 01:34:11
– Совершенно верно.
Это есть партнерство.
Speaker 6 | 01:34:13
– Да, это партнерство, да.
Speaker 0 | 01:34:15
– И сотрудник точно также знает, что он от меня то же самое получит.
Когда он придет в каком-то, условно не таком скажем так, состоянии, он знает что от меня он получит валидацию, принятие.
Speaker 6 | 01:34:30
– Ну это, конечно же высший пилотаж.
– Это
Speaker 0 | 01:34:34
Нужно этому учиться.
Это навык, друзья мои.
Это не скрипт – Это правила такие, как… – Это в принципе,
Speaker 0 | 01:34:42
– Совершенно верно.
Это стандарты, это культурный код компании.
Speaker 0 | 01:34:49
Это делается на всех уровнях это становится культурой.
Speaker 0 | 01:34:58
Даже можно такой же вопрос задать.
А если у меня там, не знаю, торговцы на рынке, а если у меня там, я не знаю, продавщица, а если у меня там слесарь или монтажник и так далее.
Поверьте мне, у каждого человека есть способность встроенная в нас, принимать друг друга.
Мы социальные животные.
У нас 8 миллиардов.
– нас в
Speaker 6 | 01:35:26
Безопасной если в безопасной среде получается.
Speaker 0 | 01:35:29
– верно.
– Это как ребенку
Speaker 6 | 01:35:32
Сказать, расскажи что сделал, ругать не буду.
Ну, как бы ты его слушаешь и не ругаешь.
Когда человек, да, приучается, да.
–
Speaker 0 | 01:35:39
Когда человек знает, что, например, даже если я с ним разговариваю на повышенном тоне, ну, бывает у меня такое, я могу подняться резко и тараторить быстро вывалить, да, там то, что меня очень сильно волнует.
Они знают, что я не имею к ним лично как к человеку как к личности никаких вопросов.
У меня вопросы к его роли к его позиции.
Как ты в своей компетенции мог так накосячить?
Speaker 0 | 01:36:10
То есть я к самому человеку к самой Насте, Пете, Васе, у меня нет претензий.
У меня вопрос к его компетенции.
Speaker 6 | 01:36:20
– Угу.
Круто.
Speaker 0 | 01:36:23
– И да, ценно.
– Спасибо.
И
Speaker 6 | 01:36:25
Второй вопрос.
Означает ли коучинговый стиль то, что руководитель работает с озерами подчиненного сотрудника?
То есть я там боюсь там продавать, так, давай иди сюда, давай проработаем.
Потому что достаточно
Speaker 0 | 01:36:39
Высокая нагрузка.
– нас нет на это времени.
Все это делается на этапе отбора.
– Угу.
– Когда мы на этапе отбора нанимаем людей, мы понимаем его слабые и сильные стороны.
Мы подгружаем задачи Вот, например, последний найм нам, ну, мы масштабируемся, выход на международные рынки и так далее.
Нам нужны еще люди в заботу.
Мы нанимаем человека на part-time, на пол рабочего дня.
И я спрашиваю руководителя который выбирает этого сотрудника.
Человек заходит part-time на временной интервал или part-time на зону влияния на компетенцию?
То есть он может делать какую-то конкретную задачу в этот отрезок времени, или он в отрезок времени будет делать несколько задач, несколько компетенций закрывать?
Это принципиально важно.
Потому что тогда я понимаю, что я могу воспользоваться его зоной гения раз-два-три.
Он крут раз-два-три в этом.
И в четыре часа уложить либо его компетенции все четыре, либо взять одну компетенцию и ее юзать.
Поэтому найм на самом деле решает, 99,9% взаимодействия дальнейшего внутри команды.
Speaker 6 | 01:38:12
Спасибо.
Получается, оставшиеся проценты, озера если они вдруг повылезают, это вполне может...
А
Speaker 0 | 01:38:18
Человек должен с этим справляться сам.
Он находится в такой среде, в которой все создано для этого.
Speaker 6 | 01:38:26
В общем, коучинговый стиль не равно коучинг.
Я поняла.
Спасибо большое.
Speaker 0 | 01:38:35
Глеб рука.
Speaker 7 | 01:38:38
Привет, Елена.
Спасибо за программу.
Хочу ртом проговорить что я вижу сейчас.
Правильно я вижу такую метафору?
Вы нарисовали картину жизни своей команды, и вы туда все как души как некая энергия соприкасаетесь.
То есть вы рисуете вместе, максимально чисто друг к другу относясь, согласно ценностям.
У вас честность первая.
Получается, что вы, как взрослые дети, играя в жизнь какую-то в рамках вашей школы и организации, вместе взаимодействуете друг с другом.
И вы делаете это для того, чтобы максимально комфортно с друг с другом находиться, раскрывая себя друг об друга.
Правильно?
Speaker 0 | 01:39:33
Да, совершенно верно.
И у этого есть конечная цель.
Конечная цель Мы здесь все для того, чтобы бизнес рос.
И мы, как часть бизнеса росли и в своих зарплатах, и в своих компетенциях, и в личностном росте тоже.
То есть это пересечение, это стык интересов.
И вот эта цель она благоприятна в том случае если создана вот такая игра, в которую мы играем относительно твоей метафоры Да Которую ты обрисовал.
Идти к цели в этом состоянии гораздо эффективнее, чем идти к цели в директивном стиле.
Повторюсь, мне не нравится набирать людей бесконечно.
Мне не нравится менять команду.
Мне не нравятся новые лица, которые появляются вместо тех, к кому я привыкла.
У меня нет времени привыкать к новым.
Мне нужно построить на старте все так, чтобы те, которые работают которые заходят, были долго-долго с нами.
Speaker 7 | 01:40:42
Понял Спасибо.
Круто.
Это круто.
Speaker 0 | 01:40:46
Да, спасибо.
Юлия, рука.
Speaker 6 | 01:40:52
В таком случае вопрос.
Есть ли у вас HR?
Который Адаптация, найм То есть нет?
Speaker 0 | 01:40:58
У нас нет HR.
У нас прописаны процессы от найма.
То есть как проходит собеседование кто собеседует.
Это прямо такой документ В этом документе процессы прописаны.
Дальше когда сотрудник например, прошел тестовое задание, прошел собеседование с руководителем, прошел собеседование со мной, он переходит в рабочую платформу.
Она у нас называется Notion.
И для него там описаны все процессы этапы, куда идти где что брать, что смотреть, к кому ходить.
То есть вот это вот все как процесс сделано.
Дальше весь онбординг строится исключительно на вот этих описанных процессах.
HR нет.
Если руководитель понимает, что не справляется команда и нам нужен кто-то еще, они приходят ко мне и говорят, Лен, нам бы еще кого-то.
Не знаю, копирайтера сейчас мы ищем.
Я такая, ну, окей давай посмотрим.
Кто это внутри команды может реализоваться, да, как копирайтер.
Посмотрели поискали Если нет, да, ищем.
И вот процесс найма запущен.
Ищет руководитель под команду под себя, под свое управление и ищет по ценностям.
Speaker 6 | 01:42:20
То есть функция рекрутинга на конкретных руководителях подразделения.
Интересно.
Спасибо.
Я правильно понимаю, что у вас, по сути, инструкция ограничена только вот, здравствуйте, вот это ваш новый дом, вот здесь комната, вот здесь туалет здесь ванная, вот здесь покушать.
, то есть фактически...
Ох
Speaker 6 | 01:42:45
То есть на каком-то...
Дело в том, что сейчас очень модно очень сильно углублять инструкции регламенты, регламент регламентов и так далее.
Вплоть до того, где класть ручку и что делать если ручка упала на
Speaker 0 | 01:42:57
Пол.
А помните в начале в начале урока я говорила вам про последовательность да.
Движения в таком стиле управления.
От регламентирования к лидерству.
Что это значит?
Вот у тебя два месяца.
Вот у тебя, условно говоря, твой кабинет.
И вот мы все тебе даем.
Вот мы тебе все свалили.
Ну если физически бы это было, например, да, в каком-то офисе, то сидел бы человек с большим компьютером, с кучей документов.
Куча людей бы к нему приходила.
Говорила бы я о такой-то.
Со мной ты будешь вот это делать.
Вот пошли туда.
Вот это мы будем делать.
Вот это прочитай Ну, а вот эта книга засвежит.
Когда заканчивается два месяца, этот человек уже знает, куда ходить и как инициировать то, чего нет.
Speaker 0 | 01:43:58
Если бы мы регламентировали и жестко держали в регламенте, мы бы не получили сотрудников, которые свободно инновационно мыслят.
Мы бы получили зависимых от наших решений сотрудников.
Мы бы получили людей, которые бы сидели и ждали, когда мы придем и скажем что им делать.
От одной мысли уже становится плохо.
Миша, кстати, недавно в Мишином аккаунте выходила серия сторис на эту тему.
Да, мы не ждем У нас даже в нашем мануале в документе для сотрудников, который мы с Мишей делаем раз в год в начале нашего календарного года, там как раз написана некая инструкция как мы ожидаем как будут взаимодействовать с нами сотрудники.
То есть если у тебя возник вопрос, ты сначала пройди по всему своему кабинету.
Это точно у тебя там есть.
Сначала найди ответ на вопрос сам.
Если не находишь, приди и спроси.
С предложением как бы ты хотел, чтобы это было.
Speaker 0 | 01:45:10
И да, в коучинге есть такое понятие как инструкция исследование инструкции.
У нас это тоже безусловно есть, иначе это была бы анархия.
Но когда ты берешь людей на работу с теми критериями, про которые я вам говорила, изначальным обозначением, то тогда отпадают все вот эти сложности.
Человек знает, что ему делать.
Пожалуйста.
Очень круто.
Спасибо.
Хотя есть такие, которые не знают.
По сто раз приходится говорить.
, всякое бывает.
Наушник пошли, сработал уже онлайн.
Бывает всякое, сразу говорю.
Но вот за последнее время, за последнее время у нас ушел человек из платины.
Она не прошла испытательный срок.
Она ушла с испытательного срока не потому, что ей что-то было не то.
Она, кстати, заходит в программу идет учиться в нашу программу, остается с нами.
Но она вдруг открыла свою зону гения.
В другой профессии вообще не связанной с клиентами.
Визаж, стиль.
так далее.
Человек пошел туда учиться.
Поэтому, говорю, зону гения открывать тоже надо, знаете в свою сторону.
Speaker 0 | 01:46:44
А то вот окна открываешь, и они такие разворачиваются и уходят.
Оль, привет.
Рука.
Рада тебя видеть.
Speaker 8 | 01:46:54
Привет, Лен.
Очень рада видеть.
Всем добрый вечер.
У меня такой вопрос по стилю управления.
То есть что вообще делать?
В корпоратах да?
То есть большая корпорация ты внутренний тренер.
То есть, у меня в том числе зашли на внутренних тренеров работаю с руководителями.
И понятно, да, это субординация, большая корпорация.
Это определенная дисциплина, это структура да, и директивность.
Но при этом, естественно есть необходимость того, чтобы и переход на коммуникации на взаимодействие.
Как здесь, ну, не получается совсем перейти на коучинговый Не получится, скорее всего.
То как вот это вместе все собрать?
Как вот в каком
Speaker 0 | 01:47:44
Направлении?
Социализации мы даем очень важный инструмент по работе с корпоратами.
Мы сами, когда заходили в корпораты, мы именно так и поступали.
И это приносит хорошие дивиденды всей компании.
Первый и главный инструмент – это работа с головой СЕО.
Это главный.
И дальше подразделение.
Когда мы заходили в… Наш участник программы «Катализатор» заходил в один из крупнейших банков в России, он входит в тройку.
Они заходили с инструментами «Катализатора» и с коучинговым подходом в этот банк в подразделение где там было тысячу человек.
И задача была работать с этим подразделением, нашими инструментами «Катализатора», и так, чтобы был рост по показателям, изменилась форма коммуникации с клиентами, потому что это был большой клиентский такой отдел.
И они это сделали.
Они это сделали за четыре месяца.
Первые результаты они получили за четыре месяца.
Там было снижение По вложениям Там был рост по показателям в продажах банковских продуктов.
И там были показатели удерживаемости клиентов в коммуникации с менеджерами среднего звена.
Speaker 0 | 01:49:23
Почему это произошло?
Потому что первая работа с головой топа это ключевое.
Как только вы, как бизнес-коучи, начнете перепрошивать систему менеджеров расширение системы сонастроек в голове руководителя, невольно это начнет отражаться на подразделении.
То есть вы не бросаетесь на всю компанию в которой десять тысяч человек.
Вы находите одного топа через которого начнется влияние.
Speaker 0 | 01:49:56
Дальше потом ребята в этом банке заказали наших этих двух бизнес-коучей для следующего подразделения.
Слона надо есть по кускам.
Speaker 8 | 01:50:11
Спасибо большое.
Не всегда конечно, получается выйти
Speaker 0 | 01:50:16
На топы То
Speaker 8 | 01:50:18
Что сейчас предлагается, на более низкий уровень а не ниже.
Speaker 0 | 01:50:25
Очень интересно работать с лидерами когда вы собираетесь.
Например, если вы не можете дотянуться до SEO, до человека, который принимает финальные решения, вы дотягиваетесь до команды топов.
И вот с ними проходит общий день такой.
Вот там очень много интересного вскрывается.
И они видят как они нуждаются в тех инструментах, которые они от нас могут получить.
Вот эти бизнес-инструменты.
Поэтому, если вы не дотягиваетесь до человека, который принимает решения, дотянитесь до среднего звена но не на одного, а соберите хотя бы троих ключевиков И проведете их через этот инструмент наш.
И все.
И они будут влиять уже сетью на SEO.
Во-первых, если SEO с головой, а если с головой есть мозги он увидит изменения.
И, безусловно он тоже подтянется.
Speaker 0 | 01:51:38
Еще вопросы, друзья?
Давайте сейчас.
Speaker 0 | 01:51:47
Вопрос А как вы находите людей?
Слушайте, непросто.
С нашими требованиями, я хочу сказать, вообще непросто.
Speaker 0 | 01:52:01
Поэтому очень важно найти и оставить.
Потому что опять идти искать непросто – это… Есть чем заниматься, скажем так.
Если мы ищем каких-либо… Людей руки, которые выполняют технические задачи которые пишут, монтируют, которые дизайнер то есть в нашем дизайн-бюро или, не знаю, в контент-хабе, то мы ищем конечно, по их бэкграунду.
Мы смотрим в социальные сети, мы смотрим каналы где участвуют у нас был опыт, когда мы попали в канал продюсеров Марии Афониной, перерыли там всех, люди приходят.
Мы остались очень недовольны компетенциями людей, и мы бросили это дело.
Теперь мы стали искать не вот по таким общим рекрутинговым чатам, а ищем сами через социальные сети.
Мы смотрим как люди себя выражают, как люди о себе говорят, как они пишут.
Даже когда в команду коучей коучи мне пишут «Лен, хочу в команду», у них есть тестовое задание.
Два из них.
Первое – написать эссе, сочинение, написать сочинение на тему почему ты хочешь стать коучем нашей команды.
Speaker 0 | 01:53:32
Второе – написать сочинение на тему что для тебя вообще коучинг экспоненциальный.
Присылать все ссылки на свои социальные сети Мы смотрим как человек проявляется, как он говорит о том, о тех или иных вещах.
И присылает человек нам еще свои коучинговые сессии, которые мы отсматриваем.
И нам очень важно, как человек себя выражает.
Мы по этому выражению смотрим его стратегии поведения.
Мы понимаем даст ли он нам сдвиг компании, сдвинемся ли мы с ним дальше.
Мы смотрим можно ли вообще там что-то сделать.
Можно ли там что-то условно говоря, подчинить, скрыть на пользу мира, на пользу клиентам на пользу бизнеса и на пользу самому человеку Человек должен быть готов к скрытию.
Согласна?
Поэтому очень важно, как человек думает.
Марина еще вопрос?
Speaker 4 | 01:54:33
Да, я смотрю на всю программу, и вот что для меня стало более ясно.
Что все-таки катализаторы – это как раз-таки, как Ольга предыдущая говорила про большие и крупные корпорации, работы которых невозможно без директивного управления.
То есть по-другому они будут работать.
То есть и катализатор – это программа максимально туда.
У нас система 20.
И как вот я на нее пытаюсь посмотреть, я это применяю для своего производства для своего стартапового проекта.
И вижу, что система 20 будет классно работать.
Мне просто хочется понять, потому что если работать бизнес-коучем, то есть целевая аудитория по факту это те, кто хотят начать свой бизнес.
Это тот стартап, который едет.
Это предприниматели, которые ведут деятельность, или что-то там у них происходит.
Ну, то любые предприниматели, которые ведут деятельность и где, в принципе, нет такой вот жесткой директивной даже связанной не знаю, с государством, какие-то структуры.
То есть вот как-то вот хочется разделить.
Speaker 4 | 01:55:45
Поэтому у меня вот вопрос.
Расширь пожалуйста, кого еще можно?
То есть вот я вижу это так.
То есть это те кто хотят уйти с работы с найма и сделать свое, стартапы.
Просто предприниматели, у которых деятельность там уже там от 3 до 20 даже лет.
Кто еще?
Speaker 0 | 01:56:06
Можно я тебе скажу как в черновике назывался этот курс когда он родился в голове у меня?
Speaker 0 | 01:56:17
Он назывался «Думай как SEO».
Speaker 0 | 01:56:29
Это курс про то, как человек может думать в бизнесе, как человек может думать в разрезе своей собственной жизни управляя своей собственной жизнью в разных направлениях своих.
Это курс про то, как вам стать бизнес-коучем, которые работают с лидерами.
Лидер своей жизни, лидер своей семьи, лидер команды лидер какой-то программы, лидер компании.
Как работать с человеком которого нужно вывести в лидеры Это работа с мышлением человека.
И да, вы не сможете например, работать в SEO какой-то компании, если не знаете основных бизнес-систем, бизнес-процессов.
Вот вы с ними, собственно, и познакомились в том числе.
Вам достаточно этого знания для того, чтобы сформировать понимание, как это работает, как это устроено.
Когда вы приходите в катализатор, то в катализаторе инструменты тоже для работы с головой SEO-компании, но уже в расширенном виде, потому что вы будете еще работать из бизнес-направления, помогать создавать продукт находить большую идею, катализировать изменения в продукте, катализировать изменения через знания философии, через разбор этой философии через поиск новых, новой философии.
Speaker 0 | 01:58:14
То есть вы, как бизнес-коучи, будете уметь видеть сам продукт по-другому.
И вот эти инструменты которые мы даем в катализаторе они как раз-таки раскрывают сам бизнес.
Speaker 0 | 01:58:35
И этот навык вам помогает работать уже с большими корпорациями, потому что вы по-другому смотрите на бизнес в целом.
Поэтому система 20 – это 20 шагов для того, чтобы научиться думать как лидер думать как SEO.
Мы вам показали разные способы мышления, Ирина с вами провела потрясающий урок, вы посмотрели уроки про то, как построены бизнес-процессы и теперь в следующий уровень вы можете уже работать с людьми как бизнес-коуч, с руководителями, с лидерами вы можете работать с командой лидеров через инструменты бизнес-мышления.
Но если вы хотите работать с компаниями, просто перестраивать их процессы так же вот как человека, например, после системы 20 вы можете заполнить человека в космос благодаря тем инструментам, которые вы получили.
То есть дать ему очень стремительный рост в его карьере, в его личностном росте.
То же самое вы делаете и с бизнесом пройдя катализатор.
Только через влияние на продукты, на продажи, на найм команды Это то, что вы научитесь делать уже внутри катализатора.
Speaker 0 | 01:59:56
Это уже другой уровень да, SEO level, понимаетеВсё последовательно.
Те, кто заходит без системы 20 в катализатор, это не значит, что они что-то там недополучают.
Или вы, если останетесь без катализатора вы что-то недополучите в работе с индивидуальными клиентами.
Нет, с индивидуальными клиентами как раз-таки у вас всё упаковано, вы можете начинать работать.
Вам сложно будет работать с корпорацией с компанией с тысячей человек или, не знаю, с руководителями лидерами потому что вы не владеете инструментами влияющими на процессы бизнеса.
Пока у вас есть инструмент влияния на мозг руководителя.
Speaker 0 | 02:00:46
Спасибо.
.
Так, друзья, ну что, вопросов я больше не вижу.
Ух.
Как я волновалась сегодня прийти к вам.
Как будто в первый раз честное слово.
Уже какой-то чинаж и всё равно.
А знаете почему?
Потому что каждый раз хочется что-то новенькое достать.
Каждый раз что-то достать такое из ларца.
А вот у нас ещё вот это есть.
А вот это ещё работает.
А вот это было бы круто из этого программы уже сделать.
Мы уже это оттекировали.
Давайте мы дадим людям.
И я всё же такая.
Вот не проболтайте Пытаться бы.
Вот здесь бы вот это не сказать Мы ещё и на нет перечеркнули.
Поэтому прям такое лёгкое волнение.
Но дайте мне, пожалуйста, обратную связь Как вам тот материал, который мы вам дали?
Откликается не откликается?
Было ли вам полезно или нет?
В синхроне со мной или нет?
Очень важно мне будет это знать, чтобы докручивать программу Всегда очень интересно.
Speaker 0 | 02:02:00
Потому что это каждый раз на индивидуальной каждой группе каждому потоку.
Потому что вы всегда разные приходите.
И было бы мне важно от вас это услышать увидеть, если напишите.
Так, Юля, рука.
Speaker 6 | 02:02:17
Я хотела огромное спасибо сказать.
В эту субботу за очередным просмотром фильма я вдруг сказала мужу, что, блин, ты знаешь, а я ведь в это время год назад была совершенно другим человеком.
Ну да.
И начал вспоминать Действительно да.
И я пыталась отследить где же я изменилась.
И в то лето было много событий и в осенью.
Но я поняла, что изменилась я как раз когда зашла на систему 20.
И с моим уровнем невротизма.
И я поняла, что океан это вообще просто бриллиант.
Я его не перестаю называть бриллиантом потому что я про себя многое поняла.
Коучи просто великолепнейшие.
Это какой-то такой океан принятия всех.
Мы же разные.
И такие ребята на потоке.
Это как будто, знаете, я уже им в любви признавалась раз в три, наверное.
И вам признаюсь.
Это просто какая-то другая параллельная вселенная.
И когда ты варишь в своём бизнесе эти 14 лет, бьёшься, бьёшься, бьёшься.
Speaker 6 | 02:03:17
Что не работает-то, блин?
Сейчас я просто поняла, что что бы ты ни знал, если в твоей голове мышление через одно место построено, ну, извини.
Потому
Speaker 0 | 02:03:31
Мне кажется там же идеи были.
Speaker 6 | 02:03:33
Да, то есть это будет бег по кругу как тот хомяк на которого просто в итоге выкинул из этого колеса.
Я безмерно благодарна.
Вот просто.
Если вот волны благодарности сейчас летят в вашу сторону и в сторону всех ребят которые на потоке.
Безумно созидающая обстановка.
Люди, которые всегда готовы помочь.
И это просто другая вселенная, реально.
Миша Саидову вам всем и ребятам всем.
Огромное спасибо.
Speaker 0 | 02:04:03
Спасибо большое, Юлия.
Вы как раз часть нашей миссии «Круги по воде».
Вы продолжаете дальше нести.
И когда сидит дяденька и говорит, да у моих лесорубов топор в руках я знаю что найдётся какой-нибудь не знаю, старичок-лесовичок, который придёт и будет через нас в эти круги запускать да, сеять семена всему своё время.
И круто И что вы это делаете, потому что, да, может казаться медленно, да, может казаться что долго будет идти, но мы все в пути.
Спасибо, Юль, за обратную связь Это очень важно для всей команды.
Спасибо.
Настя Рука, привет.
Рады
Speaker 9 | 02:04:46
Тебя видеть Да Лен привет, дорогая.
Ты знаешь, я тебе очень благодарна за то, что ты показала, как система, например, да, и очень много примеров дала на примере Академии.
Очень понятные примеры очень углубляющие И вот сегодняшняя твоя тема, всё же, что ты рассказывала совместно со всеми уроками системы в 20, она, знаешь, как будто заиграла новыми красками, новым каким-то новым пониманием.
Я вот всё сидела тут себе, конспектировала безостановочно несмотря на то, что запись будет.
И очень много цитат себе выписала.
Одна из них — календарь это не управление временем а управление собой в этом времени.
И очень-очень много твоих каких-то крылатых фраз всего.
Благодарю тебя за это Это было очень полезно и в глубину.
Спасибо тебе большое.
Спасибо вам
Speaker 0 | 02:05:36
Спасибо большое.
Татьяна, рука.
Speaker 5 | 02:05:40
Да, я тоже хочу от всей души поблагодарить, потому что моё случайное попадание в систему реально случайное просто из моей открытости из моего любопытства, стало самым трансформационным.
Я много учусь, много у кого училась.
И рекомендация моя моего просто друга, говорит, а ты посмотри телеграмм Саидова.
Я сразу поняла, что это прям моя история, глубокая интересная.
И у меня, я не знаю, завтра будет открыта дорожная карта, у меня ещё осталось ощущение что у меня кубик Рубика ещё не собран.
То есть вот не все грани целостные.
То есть прям вот такие вот открытые окошечки и я надеюсь, что вот как раз вот кубик Рубика соберётся завтра.
И есть ещё такой нюанс, не знаю там передавали ли наши коучи, когда был урок «Разворот мышления», Михаил Саидов давал запись этого урока, похоже что там где-то было что-то отрезано, обрезано, потому что он как-то логически выскочил.
Мы там говорили наш Марине, что посмотрите Не знаю может быть это просто прошло мимо внимания.
Speaker 0 | 02:07:04
Может, он какую-то очередную шутку нелепую сказал и команда вырезала.
Speaker 5 | 02:07:09
Да, да, да.
Я просто, мы это все заметили, потому что там не было самого главного как раз вот этого квадрата дыхания, это нам уже рассказывал наш коуч.