Транскрипт УРОК 1 «Айсберг видения и ППП» – ведение клиентов через первую половину продуктового дня - 89мин

Назад

[1:12] None (Speaker B): Ну что ж, поехали в продуктовый день, ребятки.
Итак, чего у нас в продуктовом дне?
У нас следующие цели у этого модуля.
У нас в рамках продуктового дня 4 инструмента, и нам нужно научиться наших клиентов проводить через эти 4 инструмента.
Теперь я сразу предупреждаю, что вообще необыкновенно интересно, Очень тяжело через целых 4 инструмента провести за 8 часов человека или группу людей.
Необыкновенно тяжело.
Более того, я хочу вам признаться, что у меня у самого начало это получаться только со временем.
Когда я уже насмотрелся, я понял, где команды тормозят и где можно двигаться быстрее.
Таким образом, если мы делаем все правильно, если мы проводим наши команды через четыре инструмента, то мы, по идее, мы помогаем им приблизиться к выходу или помогаем им пройти через первую долину смерти предпринимателя, и это как раз соответствие продукта рынку.
Теперь смотрите, что здесь важно сказать и что особенно интересно.
Безусловно, не получится так, что к нам пришла команда утром в этот продуктовый день, и у них нету соответствия продукта рынку, и к концу 8-часового дня у них внезапно появилось соответствие.
Так не происходит.

[2:50] None (Speaker B): Но что мы делаем в рамках этих 8 часов, иногда это 10 часов, иногда это 12 часов – Что мы делаем с командой?
Это мы показываем им все зоны, которые должны быть ими атакованы для того, чтобы они все-таки справились и они смогли пройти.
И что мы ожидаем?
Это то, что после этого 30 дней они, по сути, пашут почти без сна для того, чтобы толкнуть свою компанию вперед.
Что мы делаем в рамках продуктового дня?
У нас четыре основных инструмента.
Это айсберг видения, это 3P, это чарт, это ум, уникальный механизм и понимание PMF, и это механика копибординга.
И это наша задача в рамках этих четырех дней – Что еще интересно, самые длинные куски – это на самом деле кусок видения и 3P.
Дальше ум идет следующий по сложности, и копибординг самый простой.
Наша задача – четко идти обычно по чек-листу и расписанию, который я вам даю.
Это все, что вы должны сделать.
И, ребята, одна из подписей почти всех моих программ – это то, что мы пытаемся разжевывать каждую минуту вашего поведения для того, чтобы у вас не оставалось никакой неясности или смятения.
Безусловно, вопросы всегда будут оставаться, но чтобы их было минимум.
Итак, за три дня. Мы подтверждаем встречу с нашим ЛПРом.

[4:37] None (Speaker B): Это человек, который, по сути, держит деньги в руках, которые нам в конечном итоге будет платить.
И я напомню, что происходит до этого.
До этого у нас были компании писем, до этого мы могли делать вебинары какие-то.
И дальше на встрече мы убедили клиента все-таки прыгнуть в дело, и мы назначили дату продуктового дня, первого дня нашей работы.
За три дня до продуктового дня мы подтверждаем эту встречу, мы подтверждаем, сколько будет участников, и спрашиваем, как ты оцениваешь свою готовность от 1 до 10.
Если у тебя какие-то вопросы – Может быть, есть какое-то смятение и так далее.
Желательно, ребята, делать это не в смс-ках, а сделать короткий звонок, который помогает вам услышать голос, понять.
Можете сделать фейстайм и почувствовать, что происходит.
Дальше.
В рамках этого же звонка мы напоминаем, что оплата за работу происходит в конце тренинга, и сумма может быть выплачена наличными.
Вообще, мы любим с вами наличные деньги, и если ребята могут сразу же заплатить наличными в конце дня, это будет лучше всего.
Теперь давайте немного поговорим об этом чуть больше.
Почему мы любим наличными, либо почему мы любим моментальные переводы?

[6:03] None (Speaker B): Мы не хотим, допустим, если мы отработали хорошо, продуктовый день был обалденный, команда просто в восторге, они хотят прыгнуть в дело, да?
После этого мы не хотим еще неделю гоняться за нашим клиентом, чтобы нам заплатили заработанные нами деньги, правда?
Поэтому мы вот этот момент хотим обсудить сразу же на звонке, способ оплаты.
Мы говорим, лучше всего наличными, просто потому что это моментально.
Если что, можно сделать и какой-то сразу же перевод банковский, но главное, чтобы это было до конца дня.
И вот этот момент, он достаточно важный, и его нужно обсудить.
Понятно, что в зависимости от размера компании моментальный перевод будет становиться сложнее и сложнее.
И если компания очень большая, то они скажут, мы выплатим в течение 7 дней.
И для нас это тоже нормально, в принципе, но стоит настаивать на том, чтобы оплата была моментальной.
Потому что в этом есть некая церемониальность и хорошая традиция, чтобы так происходило, потому что именно так будут происходить все остальные дни, которые дальше вы проведете с клиентом.
Дальше.
У нас кофе-брейк, первый кофе-брейк в 12 часов, можно в 11.45, можно в 12, но не позже 12, не нужно для нас 15 и так далее.

[7:31] None (Speaker B): То есть в 12, либо в 11.45, это лучшее время для кофе-брейка, вы сразу же говорите, что работаем с 10 до 2, и у нас кофе-брейк в 12.
Теперь ланч является рабочим.
Мы никуда не идем, не ищем рестораны, и он будет подан прямо нам на стол.
И вам нужно в этом убедиться.
Теперь вы можете договориться, что клиент это организовывает.
Если клиент не знает, не может, не умеет, то вам предстоит организовать это самостоятельно.
Понятно, что это все происходит за счет клиента, вы можете покрыть только себя.
Дальше.
Вы убеждаетесь, что адрес тренинга всем участникам известен, что все знают, куда им приходить, и они должны быть ровно в 10 по месту, куда вы скажете или куда скажет клиент.
У вас там должен быть флипчарт, желательно два, если можно, если нет, одного достаточно.
И у вас есть доступ к этой локации за 60 минут до начала.
И вы приходите туда за 60 минут до начала.
Вам предстоит на флипчарте, почему нужно прийти за 60 минут, вам на флипчарте предстоит прописать заранее процесс катализации, цели дня и ваше расписание.
Понятно, не забудьте хорошо выспаться и хорошо поесть перед тренингом, потому что вам понадобится много энергии.
Теперь, какие цели продуктового дня для вашего клиента?

[9:14] None (Speaker B): И это то, что вы можете писать на своем флипчарте как цели.
Вначале вы обсуждаете причины. Почему организации умирают и что нужно, чтобы пройти через основные долины смерти.
Дальше вы кристаллизуете видение компании, обсуждаете, как сделать видение рабочим инструментом, а не громкими фразами на стенах и плакатах и ваших презентациях. видение, которое не является рабочим инструментом, является не видением, а декларацией.
Дальше.
После этого вы перейдете к обсуждению людей, ролей, их ответственности и культуры вашей компании.
И далее вы займетесь тем, что действительно отличает вас на рынке, и научитесь об этом говорить принципиально по-новому.
Это цели первого продуктового дня.
Или, в принципе, продуктового дня.
Теперь мы сразу же наших клиентов предупреждаем, что как минимум это займет 8-9 часов работы.
Теперь, когда я работаю, ребят, я предупреждаю, что мы работаем до последнего клиента.
Что это значит?
Мы сегодня работаем, пока у нас не откажут от работы наши мозги.
И для примера у меня были сессии, когда мы начинали в 9 утра, заканчивали эти сессии в 10 вечера.
И что это будет означать?
Это означает, что у нас будет рабочий ужин.

[10:47] None (Speaker B): После рабочего ланча мы какой-то делаем кофе-брейк короткий, 15 минут, каждый идет воды себе в лицо полить.
И также будет рабочий ужин, и мы продолжаем, да?
Но в начале, по-хорошему, когда вы со временем научитесь двигаться быстро, это один кофебрейк, который длится 15 минут, и ланч, и к пяти вы заканчиваете.
Теперь, в начале вы вводите группу к... по сути, к тренингу.
Вы их располагаете и объясняете, что будет.
Вы начинаете с того, потому что там будут люди, которые вас не знают.
И вы начинаете с приветствия Робин Гуда.
То есть вы очень коротко рассказываете о себе.
Желательно, ребят, потренироваться и засечь, чтобы рассказ о себе не занимал больше 3-4 минут, потому что я видел, как некоторые тренера любят о себе рассказывать, они любят из этого сделать какой-то часовой опус, потому что они не могут себя наслушаться.
Это ужасно и показывает на самом деле то, что тренер является аматором.
Дальше.
После этого вы переходите к процессу катализации и объясняете, где именно вы сейчас находитесь в этом процессе.

[12:14] None (Speaker B): То есть, когда вы работаете с командой, у вас процесс катализации, по сути, уже нарисован на вашем флипчарте, и вы показываете пальцем команде и говорите «Ребята, мы сейчас в нашем процессе находимся вот здесь, в начале, это продуктовый день».
Дальше вы объясняете цели дня, я вам только что рассказал, как выглядят цели дня.
Потом общими мазками вы проводите команду через ваше расписание, объясняя, что у вас есть четыре инструмента, которые вы собираетесь покрыть, и всего лишь один кофе-брейк и один рабочий ланч.
И вы объясняете, что такое рабочий ланч.
Рабочий ланч – это не когда мы идем вместе в какое-то кафе.
Рабочий ланч – это когда нам еду приносят здесь на стол, мы разговариваем, едим, и После того, как мы закончили, это все собрали, унесли, мы продолжаем работать.
Дальше.
Мы снова делаем акцент на то, что у нас четыре цели.
Тем не менее, это не означает, что мы играем в количественные игры.
Вместо этого мы предпочитаем, если у нас не хватает времени, если команда требует больше времени... Мы предпочитаем, например, справиться с двумя или тремя качественно, чем с четырьмя плохо.
И мы таким же образом учим команду работать качественно в любой момент.

[13:42] None (Speaker B): То есть каждая вещь должна быть сделана качественно.
После этого мы говорим как тренера, мы говорит или коучи, мы говорит о своих ожиданиях. от группы.
Первое, что мы сразу же объясняем, это то, что день проходит без телефона и отвлечений, что нельзя отвечать на сообщения, нельзя отправлять имейлы, пока идет работа, и что последствия этого, что команда не хочет с ними столкнуться, и тренер требует полного внимания в течение дня.
Теперь, когда нужно что-то проверить, есть кофебрейк, Можно будет использовать для этого рабочий ланч, но остальное время нельзя отвлекаться.
Теперь вы также говорит, что ожидается активное включение каждого члена команды, ожидается полная открытость и терпеливость друг к другу.
Кто-то будет понимать вещи быстрее, кто-то будет понимать вещи медленнее, и мы показываем, что значит быть открытым участником и терпеливым, не только по отношению к участникам группы, но также по отношению к тренеру.
После этого мы также позиционируем себя правильно.
Мы говорит, что вы не Википедия, или мы не Википедия как коучи, мы не Google, у нас нет ответов абсолютно на все вопросы.

[15:07] None (Speaker B): И у нас нет ответов на конкретные специфические вещи, которыми характеризуется бизнес, в котором находится команда.
Теперь мы также договариваемся, что если что-то беспокоит, либо чувствуется несогласие с чем-то, мы сразу же это не скрываем, не делаем лица, а спокойно выкладываем это на стол.
И если это релевантно обсудить прямо сейчас, мы обсуждаем.
Если нет, коуч скажет, паркуем этот вопрос, обсуждаем его чуть позже.
После этого мы переходим к продуктовому дню, и мы это делаем через историю о прямолинейном лидерстве.
То есть мы не можем сразу же прыгнуть в работу с видением, нам нужно сначала построить мост.
И этот мост мы строим через нашу историю о прямолинейном лидерстве.
Вот как мы об этом рассказываем, и мы используем для этого флипчарт и рисуем.
Мы говорит, Все бизнесы можно разделить на три категории по типу динамики роста.
Первая категория, в которую попадает, наверное, большинство бизнесов, называется руминация.
У нас есть задача перейти от точки А к точке Б, и у нас есть некоторые надежды, у нас есть мечты, ожидания, но мы думаем... и в данном случае если рост

[16:59] None (Speaker B): Дальше, следующий тип бизнеса, и здесь тоже очень большое количество бизнесов, это так называемый спиральный прогресс.
И что делают бизнесы в таком случае?
Они по большей части топчутся вокруг одной и той же проблемы, они делают круги, круги, круги, пока не происходит прорыв, и потом они снова делают круги, круги, круги, потом пока не происходит прорыв.
И отличительная черта таких бизнесов, и их две основные.
Первое – это то, что прорыв, он абсолютно непредсказуемый, и ты никогда не знаешь, что это произойдет.
И второе — это то, что Каждый раз, когда ты делаешь прорыв, ты не знаешь, почему ты его сделал или сделала, или почему компания этот прорыв смогла осуществить.
И нет уроков, которые можно взять в будущее с собой.
И ты ничему не учишься.
Ты постоянно делаешь одно и то же.
Тем не менее, в моменты ясности, опять же, это невозможно повторить, но в моменты ясности происходит скачок вперед, Это большой чаще всего скачок вперед, и потом мы снова крутимся вокруг одного места.
И это спиральный прогресс.
И если ты как бизнес не руминируешь, то ты чаще всего находишься в спирали.
Теперь есть...

[18:42] None (Speaker B): Меньше чем 2% всех компаний, которые находятся в категории так называемого прямолинейного лидерства.
И прямолинейное лидерство чаще всего, чтобы вы понимали, все бизнесы движутся слева направо.
То есть любой бизнес начинается как руминация, после этого руминация переходит в спиральный прогресс. но большинство бизнесов остается на уровне спирального прогресса.
И последняя категория – это бизнесы, которые прошли предыдущие два этапа, и они поняли, что они делали не так.
И они теперь двигаются очень ясно и очень быстро.
У них нет времени топтаться на месте, потому что они знают, как не топтаться на месте.
И такие бизнесы называются прямолинейным лидерством, потому что самое короткое расстояние от точки А к точке Б – это прямая линия.
И здесь, что интересно, руминация, спиральный прогресс либо прямолинейное лидерство всегда отражает мышление лидера.
Если ты, как лидер, привык руминировать, то твой бизнес будет в руминации.
Если ты, как лидер, привык находиться в спиралях мыслительных, то твой бизнес будет в спиральном.
Если ты, как лидер, привык думать ясно, быстро, четко, от А до...

[20:01] None (Speaker B): B.
Если как только ты спрыгиваешь в спиральность, ты понимаешь, что с тобой происходит и возвращаешься к прямолинейному лидерству, так будет и вести вся твоя компания.
Дальше, на этом и так.
Когда мы нарисовали, мы спрашиваем «Ребята, давайте попробуем голосованием определить, какой тип бизнеса вы сейчас».
Как вы думаете, вы находитесь в руминации, вы находитесь в спиральном прогрессе или вы находитесь в прямолинейном лидерстве?
И вы смотрите, чаще всего все думают, что они в спиральном прогрессе.
И смотрите... Что я вам рекомендую?
Про себя. Не озвучивать это.
Когда бизнес говорит, что мы находимся в руминации, это означает, что все очень плохо, и, скорее всего, они находятся на грани банкротства, а не в руминации.
Когда бизнес говорит, что мы находимся в спиральном прогрессе, это означает, что они в руминации.
Когда они говорят, что мы тут все в прямолинейном лидерстве, это, скорее всего, означает, что они в спиральном прогрессе.
Это такая заметка с полей.
Я на это обращал много раз внимание.

[21:04] None (Speaker A): Окей?

[21:05] None (Speaker B): Теперь, дальше, когда мы это объясняем, мы говорит, ребята, смотрите, неважно, где вы находится, в спиральном прогрессе или в руминации, вы должны понять, что если вы не дойдете до прямолинейного лидерства, вы умрете.
У вашего бизнеса, по сути, нет вариантов, потому что Все зависит, если вы в руминации, то вы умрете быстро, если вы находитесь в спиральном прогрессе, то ваша смерть как бизнеса будет просто дольше, страдания будут более растянуты.
Если вы прямо в линейном лидерстве, то вы, скорее всего, будуте двигаться очень быстро, намного быстрее, чем двигается рынок.
И вам нужно понять, что... Это то, что вы им говорит.
Вам нужно понять, что, во-первых, это нормальный процесс, и все через это проходят без исключения.
Вам нужно объяснить, что, ребята, это тяжело, это требует очень большого количества усилий и работы над собой.
Прежде всего, мы говорит, что также трансформация происходит через... поиск полного соответствия продукторымку через отстройки предсказуемой прибыльной машины, через масштабирование, через процессы и стандарты.
И это возможно только если мышление лидеров... готова к тому, чтобы стать прямолинейным.

[22:29] None (Speaker B): Иначе, даже если ваш бизнес делает прогресс, ваше мышление будет тянуть его обратно.
Поэтому я как коуч, я как тренер, я работаю над всеми этими уровнями, для того, чтобы, поднимая ваш бизнес, мы одновременно поднимали ваше мышление, и поднимая ваше мышление, мы поднимали ваш бизнес.
И это то, что нас отличает как катализаторов, как коучей.
Это то, что мы делаем с бизнесами, и мы, по сути, если вы всегда мечтали иметь крестную зубную фею, то вот я ваша крестная зубная фея.
Единственное условие, я не хочу, чтобы обратно все превратилось в тыкву и мышей, и поэтому мне нужно работать над вашей головой, чтобы вы не вернулись к состоянию золушки.
После этого вы предлагаете позадавать себе вопросы.
И вы это делаете следующим образом.
«Окей, ребята, что из того, что я уже сказал или сказала, может быть для вас непонятным?
Есть ли у вас какие-то вопросы?» 1-2 вопроса и двигаемся дальше.
Итак, мы с вами переходим к первому сегодняшнему уроку.
Это айсберг видения и 3П.
Выдыхаем и переключаемся на конкретно, чем мы занимаемся.
Смотрите, к этому моменту вы потратили уже порядка 30 минут.
И у вас есть до кофе-брейка полтора часа, и после этого еще полтора часа до рабочего ланча.

[24:21] None (Speaker B): Планируйте, что вам нужно айсберг-видение и 3П пройти до ланча или до конца ланча.
Это цель.
Теперь наша цель этого урока, безусловно, научиться проводить клиентов через первую половину продуктового дня.
То есть к моменту, когда мы сегодня с вами закончим, у нас должно быть понимание, ясность, что делать с нашими клиентами в первой половине дня.
Начнем с айсберга видения.
Мне очень нравится использовать на самом деле идею айсберга, потому что Кроме того, что вы слышали эту идею про... Вам видна только верхушка айсберга, вы даже себе не можете представить, какой он большой и глубокий внутри.
Это все понятно.
Но намного интереснее это то, что айсберг движется не в ту сторону, в которую указывает его верхушка, а в ту сторону, куда указывает его дно, то есть его низ.
То есть у вас может быть айсберг в эту сторону наклонен, и вам кажется, что он будет куда-то туда двигаться, туда показывать, но на самом деле сам айсберг будет двигаться туда, куда ведет его нижняя часть, которая по массе намного больше, безусловно.
Мы подводим людей к айсбергу видения, объясняя, как на самом деле выглядит настоящий маркетинг.

[25:55] None (Speaker B): И мы начинаем с того, что все, что продается в мире, удовлетворяет вековое желание человечества или вековые желания человечества.
Нет сегодня современного продукта, либо старого продукта, либо инновативного продукта, который не удовлетворял бы старое желание.
И вам как компании нужно понять, что вы не продаете продукты и услуги, вы на самом деле продаете удовлетворение желаний.
Вы продаете привлекательность, вы продаете безопасность, вы продаете свободу, вы продаете удовольствие, вы продаете эффективность, вы продаете радость, удовлетворение, принятие любовь и так далее.
И когда ты точно знаешь, какое именно желание клиента ты удовлетворяешь, то все, абсолютно все в твоей компании должно быть подчинено удовлетворению именно этого желания.
Никакого смятения по поводу «а давайте сделаем людей и привлекательными, и сделаем их в безопасности, или оставим их в безопасности».
Нет, ты полностью всю компанию затачиваешь на то, чтобы удовлетворять исключительно одно желание.
Твой финансовый отдел должен удовлетворять желание клиента.
Твоя забота о клиентах должна удовлетворять желание.
Твой маркетинг, твое лидерство, абсолютно все должно быть сфокусировано именно на этом.

[27:34] None (Speaker B): И так выглядит настоящий маркетинг.
Теперь, что вам нужно также объяснить, что маркетинговая стратегия – это единственная бизнес-стратегия, которая стоит обсуждения.
Что маркетинг – это и есть бизнес.
И маркетинг – это не лифлеты, это не акции, это не понижение цены, и это не способ людям как-то ухищренно что-то продавать.
Маркетинг – это способ сказать людям, кем ты являешься, до того, как ты открыл рот.
Это и есть маркетинг.
Таким образом, видение – это и есть маркетинг.
Мы можем разделить то, что делают компании, на три уровня.
Есть функциональный уровень, есть эмоциональный уровень и есть философский уровень.
Давайте поговорим о каждом из этих уровней.
Функциональный уровень еще можно назвать JTBD – Job To Be Done. То есть работа, которая требует выполнения.
То есть какую работу мы выполняем для клиента, или какую проблему мы решаем, или какому результату мы хотим привести.
Пример, что людям… Не нужна дрель, которую вы продаете, им нужно отверстие, которое эта дрель делает.
Людям не нужен энергетический батончик, им нужна сама энергия.
И люди не пьют воду, потому что им нужна вода.
Они пьют воду для того, чтобы решить проблему жажды, решить проблему отсутствия воды в организме.

[29:21] None (Speaker B): То есть они пьют воду не потому, что любят воду, не потому, что нужна вода, а потому, что они решают конкретную проблему.
Таким образом, нам нужно всегда понимать, что мы на функциональном уровне людям даем.
И это называется JTBD.
Дальше, когда мы понимаем на функциональном уровне, что мы делаем, мы движемся ниже.
И это уровень эмоционального послевкусия.
На эмоциональном уровне мы спрашиваем, какую эмоцию мы пытаемся найти.
Или когда мы закончили, какое эмоциональное послевкусие оставляет выполненная нами работа.
И это следует из понимания, что люди даже не хотят функционального уровня, они всегда себя хотят почувствовать определенным уровнем.
Я сейчас приведу вам... Пример.
Разрешите, если вы мне разрешаете, сделать небольшой трюк в объяснении.
Значит, у нас... Я сейчас нахожусь в офисе, я смотрит на наш backyard.
И получается так, что мы делим заборы.
У нас общий забор слева с соседями и общий забор впереди дома с соседями, которые находятся напротив.
И есть один забор, который я ни с кем не делю, и он находится справа.
Таким образом, наш бэкьярд ограничен квадратом заборов.
Эти заборы были поставлены очень-очень много лет назад.
Они были поставлены более 30 лет назад.

[31:02] None (Speaker B): И они выглядят очень плохо.
Вот если вы можете себе представить, как выглядит такой старый 30-летний деревянный забор, то именно так выглядят эти заборы.
Но канадцы, и вокруг нас живут в основном канадцы, они, скажем так, может быть, они на самом деле итальянцы, но родились уже в Канаде, и они уже в возрасте.
Канадцы удивительно непривередливые.
Для них в этом нет абсолютно никакой проблемы, и у них может быть очень-очень дорогой дом, но им фундаментально Наплевать, что если я подойду к забору и попробую двинуть его кулаком, то, скорее всего, я пробью рукой дырку.
Им вообще плевать на это.
Им уговорить их поставить новый забор достаточно сложно, потому что они принципиально не понимают, какое желание я хочу удовлетворить, поставив там новый забор.
Но каждый раз, когда я смотрю на этот забор, я чувствую свои мысли.
Я думаю, ужас, какой старый забор.
Я думаю, это не подходит под мои ожидания всего, что я вижу рядом с собой.
Все, что рядом со мной, должно быть эффективно, ясно, четко, элегантно, прямо.
То есть я чувствую свои эмоции.
Мы живем здесь достаточно долго, чтобы я уже натренировался по поводу своего мышления об этом.

[32:48] None (Speaker B): Тем не менее, когда я смотрю на этот забор, я не хочу новый забор.
Вы понимаете, да?
Я на самом деле хочу чувствовать себя хорошо по поводу того, что я вижу.
Я хочу получать наслаждение от своего backyard, который подчиняется моим ожиданиям о мире.
Что я хочу?
Я хочу почувствовать эту эмоцию удовлетворения от обстоятельств, от того, что я вижу вокруг.
Теперь какая история?
Что дальше происходит?
Здесь в одну из ночей очень сильный ветер.
И ветер кладет половину моего забора, который я ни с кем не делю.
И я звоню ребятам и говорю, ребят, придите, они азиаты, и мы говорим с ними половину на китайском и половину на английском, чтобы хоть как-то понять, что мы хотим друг от друга.
Я говорю, ребята, придите и почините забор.
Они говорю, хорошо, когда вы придете в субботу... Сегодня пятница, это раннее утро.
Я говорю, супер, давайте завтра приходите, я вам покажу, что починить, что сделать.
И в это время уезжаю в свою студию Торонто записывать подкаст.
Я там провожу целый день.
Когда я возвращаюсь, я смотрю, очень много азиатов, и все они громко разговаривают.
Я подхожу к ним, и, внимание, нет ни одного забора вокруг. Нет ни моего забора, ни соседского забора.
Нет никаких заборов.

[34:32] None (Speaker B): И я понимаю, что мое желание было достаточно сильным, судя по всему.
Я спрашиваю, что происходит.
Они говорят, что сосед вызывает полицию.
Я говорю, почему?
Они говорят, потому что он странный, что-то с ним не так.
Я иду к соседу.
И говорю, я думаю, знаю, почему ты вызываешь полицию.
Скорее всего, потому что у нас больше нет забора.
Он говорит, совершенно верно.
Я говорю, я понял.
Знаешь, я хотел просто сделать тебе подарок в весенний.
Я забыл тебя предупредить, но я вам дарю всем новый забор.
Да, серьезно, я не знал.
Полицию отменяем.
Спасибо большое.
Мы всегда хотели иметь новый забор.
Итак, я получаю, понятно, что у нас с ребятами был отдельный разговор, которые это все сделали, которые снесли, это не так важно.
Но смысл в том, что, смотрите, функционально мы хотим, чтобы у нас был новый качественный забор.
Это просто то, что обещает азиатская компания функционально.
Теперь на самом деле они удовлетворили полностью мое желание.
Потому что иначе они бы не утворили моё желание.
Они бы починили только то место, где дверь слетела бы.
Но они пришли и полностью решили и удовлетворили моё желание полноценно.
Они как будто угадали.
Всё-таки китайская метафизика работает, видите?

[36:09] None (Speaker B): Они угадали, и они решили полностью мой вопрос.
Они полностью удовлетворили моё желание.
И когда я вижу, как они круто работают, доставят новый забор, послевкусие, которое их работа оставляет, это удовольствие, удовлетворение.
Эмоциональное послевкусие, когда я вижу и думаю, «Ха, все-таки обстоятельства мне подчиняются, все-таки это красиво, все-таки у меня получается, все-таки я сделал, что я хотел».
Я чувствую удовлетворение.
Теперь, Нам, ребята, всегда нужно знать вот это послевкусие, как именно люди себя хотят почувствовать после того, как работа выполнена.
Они хотят быть более привлекательными?
Они хотят чувствовать себя сильнее?
Они хотят чувствовать себя в безопасности?
Они хотят чувствовать себя под контролем или в контроле?
Как именно они хотят после этого себя чувствовать?
Они хотят чувствовать себя принятыми?
Они хотят чувствовать себя любимыми?
Они хотят чувствовать доверие.
Вам нужно всегда знать эмоциональное послевкусие.
И для людей, которые здесь ищут или имеют партнёров, когда вы что-то делаете в своих отношениях, вы всегда должны понимать, какое послевкусие хочет получить партнёр.
Тогда вы делаете не функционально вещи, а вы понимаете, почему вы это делаете.

[37:50] None (Speaker B): Делает вас поразительно привлекательным партнером, если вы это понимаете.
Окей.
Теперь... Как только мы поняли и въехали, что находимся на эмоциональном уровне, мы двигаемся дальше, мы двигаемся к философскому уровню.
И философский уровень отвечает на вопрос, во что нужно верить, чтобы так себя чувствовать.
Я напоминаю, для... из вас для любителей коучинга – это озеро обстоятельств и значения, эмоций и реакций, где реакция или поведение является выполненной работой, где эмоции – это следующий уровень, когда ты понимаешь, какое послевкусие или с чего это все происходит.
И значение – это философский уровень.
А что нужно верить, чтобы так себя чувствовать?
Функциональный уровень отвечает действиям, эмоциональным эмоциям, философским мыслям.
И вы, ребята, должны это записать себе.
Выживают долгосрочно только те компании, которые создают идеологии.
Еще раз.
Выживают только компании долго, которые создают идеологии.
Если вы можете создать идеологию, Вы себе обеспечиваете навсегда место в головах людей.
Итак, давайте теперь поговорим об айсберге видения.
Давайте, знаете, еще, если я на секунду сюда вернусь, к философскому уровню.

[39:23] None (Speaker B): Обратите внимание на все потребительские компании, которыми вы восхищаетесь.
И каждая из них... Пробует или уже создала идеологии.
И самое интересное, что те компании, которые начались с идеологией, они вверху этой иерархии.
Те компании, которые начались с эмоций, они посредине этой иерархии.
Вспомните Кока-Колу и Новый год.
Айсберг видения.
Это понимание того, что делает твоя компания на трех уровнях, и это то, на что вы с командой вашего клиента потратите ближайшие 90 минут.
Вам нужно понять, чем занимается компания на функциональном уровне, на эмоциональном уровне и на философском уровне.
Давайте возьмем пример Nike.
Как Nike начиналось вообще?
Они начинались... Да, во-первых, Nike создал Phil Knight и его тренер, по-моему, Bowman фамилия была.
Они два партнера, которые начали эту компанию.
Knight был почти профессиональным бегуном.
Он был на самом деле полупрофессиональным бегуном из Орегона.
У него был тренер, и у тренера было интересное хобби.
Тренер сшил кроссовки или сшивал кроссовки для своих атлетов.
Его задача была сделать кроссовки, которые удобны, не разбивают ноги и которые хорошо держатся.

[41:30] None (Speaker B): Таким образом, на функциональном уровне, что начал делать Nike, что они делают до сих пор, это производят обувь, которая удобна для стопы и выглядит модно.
Их идея в том, что ты можешь носить качественную функциональную обувь, которая выведет хорошо.
И что они после этого сделали?
На самом деле вы, наверное, слышали фразу... Спортсменом можешь ты не быть, но что-то носить обязан.
И в разное время, допустим, до меня эта фраза долетела, когда спортсменом можешь ты не быть, но Adidas носить обязан.
Но на самом деле эта фраза началась с Nike.
Атлетом можешь ты не быть, но Nike носить обязан.
Или Nike.
И это именно американская фраза.
И что она говорит?
Она говорит, что ты можешь не быть профессиональным спортсменом, но если ты носишь Nike, это говорит о том, что на самом деле ты атлетичен.
Ты делаешь заявление всему миру, кто ты.
И образуется как бы субкатегория людей, которые говорят, я перехожу на удобную, красивую обувь, чтобы показать всем, что я спортивно или спортивен.
И Цель, которую я хочу добиться, это, безусловно, восхищение и привлекательность.
Теперь на философском уровне, что постоянно говорит Найк?

[43:06] None (Speaker B): Для того, чтобы верить, или для того, чтобы испытывать на себе восхищение, восхищаться собой, испытывать восхищение от других людей, тебе в жизни нужно делать то, что не делают другие.
И мы начнем с того, что в то время, как все ходят в коже, в ботинках, в тяжелой обуви, ты начнешь с того, что поменяешь эту обувь на кроссовки.
И было время, когда люди одевали под официальные костюмы кроссовки Nike.
Например, до сих пор Фил Найт, основатель Nike, он до сих пор так ходит.
Он может одеть абсолютно такие брюки традиционные, классические, и у него обувь будет всегда Nike.
Итак, тебе нужно верить, что ты делаешь то, что не делают другие люди.
Это как результат заставит тебя восхищаться собой и будет вызывать восхищение других.
И также это удобно для твоей стопы, и это модно.
И мы двигаемся снизу вверх, а не сверху вниз.
То есть мы двигаемся от нового обстоятельства, которое ты хочешь в своей жизни иметь.
То есть то, что ты делаешь вещи, которые отличаются от других людей.
Это никто не делает.
Ты испытываешь восхищение и ты носишь на это.
И так выглядит вот этот айсберг.
Айсберг видения, которое мы создаем.
То есть когда мы это делаем, мы таким образом создаем ДНК компании.

[44:46] None (Speaker B): Если в свободной форме, это то, что мы делаем, мы берем флипчарт и мы маркером рисуем четыре вопроса.
Что мы делаем как компания, как мы это делаем, во что мы верим и за что мы стоим. и это станет ДНК компании, ДНК вашего клиента.
Что мы делаем?
Мы делаем удобную спортивную обувь.
Это пример Nike.
Как мы это делаем?
Мы делаем это видимо и вызывая восхищение.
Во что мы верим как компания?
Что нужно просто делать и не бояться.
Вы все помните эту фразу «Just do it», да, Nike?
И за что мы стоим?
И мы стоим за то, чтобы дойти, помочь человеку дойти до пика своего потенциала.
Это, кстати, официальная миссия компании.
Теперь вы понимаете, как они на основании этого айсберга видения, как они все это создали.
Они просто использовали озеро, не зная, что это озеро возможно.
Это наша цель для компании-клиента.
Мы хотим создать этот айсберг и нарисовать его.
Давайте посмотрим еще пример.
Катализатор на функциональном уровне.
Что мы предлагаем?
Моя компания, когда делает катализатор, продает этот продукт, что мы предлагаем?
Мы предлагаем упакованный бизнес-коучинг по высокой цене.
Это на функциональном уровне, чем занимается наша компания, продавая этот продукт.

[46:17] None (Speaker B): Потому что хорошо делать вот эти айсберги для продукта, на уровне продукта.
То есть сюда люди приходят, чтобы ничего не выдумывать. а просто взять упакованный бизнес коучинг и иметь возможность продавать его по высокой цене.
Это то, что мы обещаем.
Теперь на эмоциональном уровне, что большинство наших коучей хочет получить больше, чем деньги.
Потому что деньги – это всегда приятно, безусловно.
Но больше всего наши коучи хотят признания.
Они хотят вот этот вау-эффект, когда люди после тренингов, после коучинга говорят, «Это снесло мне крышу.
Это была моя самая лучшая инвестиция.
Я посоветую тебя всем друзьям».
Наши коучи хотят именно этого.
И дальше на философском уровне, что мы говорим или во что мы верим, нужно думать, это в то, что вау-эффект является просто твоим способом жить.
То, что мы говорим modus operandi.
Вау-эффект – это просто твой стандарт. когда люди чувствуют вау, это просто то, как ты живешь.
Для них это вау, а для тебя это обычный уровень жизни.
И вы знаете, я сейчас раскрываю для вас карты, но вы теперь понимаете, как мы себя ведем, как компания, в наших продуктах, в нашем коучинге и так далее.
Мы привыкли, куда бы мы ни шли, слышать вау.

[47:55] None (Speaker B): И в это нужно верить, что вау-эффект – это просто то, как мы живем каждый день. для других это вау и это наш пример и вы хотите со своим клиентом пройти через этот айсберг и двигаться от функционального уровня до эмоционального уровня, до философского, и используйте вот эти вопросы для помощи.
Вы также можете использовать предыдущие вопросы для того, чтобы фасилитировать эту дискуссию.
Например, мне очень нравится объяснять уровень эмоциональный через вот это эмоциональное послевкусие, как ты хочешь, чтобы человек себя чувствовал после того, как работа выполнена. что они должны чувствовать, что они должны думать.
И это уже будет философский уровень после того, как они почувствовали.
Окей?
Теперь, что... Мы дальше делаем.
Мы раскладываем это через ДНК.
То есть сначала мы сделали айсберг, дальше мы разложили это через ДНК.
Что мы делаем?
Мы обучаем бизнес-коучингу, упакованному по определенной цене.
Как мы это делаем?
Мы создаем инструменты коучинга, которые вызывают моментальное признание и восхищение, во что мы верим, что Y-эффект – это норма без усилий.
За что мы стоим?
За новый уровень бизнес-коучинга, в котором нет шума и есть только сигнал.
И это становится ДНК бизнеса,

[49:22] None (Speaker B): Это становится ДНК целой программы.
Теперь нам нужно после этого на практическом уровне посмотреть, как это все будет работать.
Что мы делаем дальше?
Мы просим каждого из клиентов написать три главные задачи проблемы компании и разместить их на матрице Синхару.
То есть что делать?
Каждый берет ручку.
Кстати, вы должны позаботиться, что у каждого на столе ручка и тетрадка, где они пишут.
Мы просим каждого написать три главные проблемы.
Каждый делает эту матрицу и сначала написал, что он думает, самые три важные проблемы.
Например, кто-то говорит, у нас недостаточно аудитории или у нас недостаточно лидов.
Кто-то говорит, у нас продукт некачественный, мы не можем гарантировать его качество.
Каждый что-то напишет.
И после этого мы просим разместить их на матрице.
Срочно и важно идёт в правый верхний угол.
Срочно, но неважно, идёт в левый.
Несрочно, неважно, вниз.
И важно, но несрочно, идёт вправо вниз.
На это мы ребятам даем 5 минут.
Они за 5 минут должны быстро иметь возможность написать.
Достаточно.
У кого-то вообще понятия не будет, какие главные проблемы, и, скорее всего, для вас это будет знак, что в следующий раз этого человека не нужно приглашать в группу.

[50:52] None (Speaker B): Теперь, следующий вопрос, который вы задаете, это как эти задачи должны быть выполнены, если они обязаны соответствовать философии компании.
Это интересный вопрос, ребята.
Давайте я вернусь.
Вот у нас есть ДНК программы или ДНК компании.
У нас есть, что мы делаем, как мы это делаем, во что мы верим, за что мы стоим.
До этого мы на флипчарте нарисовали пирамиду эту, этот айсберг.
И мы показали, что мы на функциональном уровне делаем, что мы на эмоциональном уровне делаем, и что мы делаем на философском уровне.
Напоминаю, философский уровень – это во что нужно верить, чтобы себя так чувствовать на эмоциональном уровне.
Это мы вместе поднимаем, то есть мы вместе брейнштормим с группой.
И функциональный уровень – это что мы делаем уже сейчас.
Теперь, когда я заполняю, ребята, пирамиду, я двигаюсь сверху вниз всегда.
И для меня это работало.
То есть я говорю, давайте конкретно, какую же работу мы для клиента решаем.
Бывает так, что люди вообще не знают, какую они выполняют на функциональном уровне, какую задачу они решают.
Понятия не имеют, бывает так.
И если они действительно не имеют понятия, это гарантированно, что нету соответствия продукта рынку.

[52:11] None (Speaker B): Если не знают, какую работу решают, нету соответствия.
Они начинают мямлить, начинают придумывать какие-то истории, что они решают.
Но мы хотим услышать какой-то use case, и чаще всего у создателей продукта есть самая, наверное, ближайшая идея, что они делают на функциональном уровне.
Потом мы двигаем их к эмоциональному послекусию.
Когда вы дали или выполнили эту работу, как люди после этого себя чувствуют благодаря тому, что эта работа выполнена?
Хороший пример, если мы вернемся к дрели, то дрель делает отверстие.
Теперь, после того, как работа выполнена, а что это за работа?
Например, картина повешена или что-то сделано.
Что ты чувствуешь?
Ты чувствуешь, безусловно, удовлетворение, но какой оттенок, да?
Благодаря чему?
Например, если я этого никогда в жизни не делал, но представим себе, если я знаю, как пользоваться дрелью, если бы я мог бы сделать дырки, и я бы все в нашем доме, что должно быть повешено, повесил бы, да?
И я бы чувствовал бы что?
Я бы чувствовал бы себя благодаря тому, что, например, жена мной гордится.
Я бы себя чувствовал бы ценным.
Таким образом, послевкусие – это ощущение собственной ценности.
Это было бы моё послевкусие, если бы я задрелил бы этот дом.

[53:36] None (Speaker B): Но, к сожалению, судя по всему, мне никогда это не почувствовали.
И чувствую только людям, которые приходят это делать.
Теперь для того, чтобы каждый мог почувствовать себя ценным, во что нужно верить, да, во что нужно верить как компании.
И вы можете брейнстормить вместе, вы можете сказать, что если каждый, кто использует вашу дрель, будет верить, что он блестящий мастер своего дела, окей, и что мастерство на самом деле на 80% именно в инструменте, а не в человеке, да.
То есть вот эти все вещи... Мы брейнстормим вместе с командой.
Потом мы выкладываем это на ДНК, то есть для того, чтобы немного углубиться в своем понимании.
И после этого мы начинаем уже действовать более практично.
Мы говорит, хорошо, мы это сделали, теперь давайте посмотрим, как это реально работает.
Помните, до этого я вам сказал, что эмоциональный уровень или удовлетворение желания – какого-то конкретного желания, и этому должно быть все подчинено в компании.
Удовлетворению желания должно быть все подчинено в компании.

[54:49] None (Speaker B): И когда мы двигаемся к вещам, которые компания думает, срочные и важные, мы не спрашиваем, теперь, зная нашу миссию, как эти задачи должны быть выполнены в этой компании, что должно быть сделано, какой теперь будет оттенок Я приведу пример.
Смотрите, если мы знаем, что наши коучи хотят признания, и если мы знаем, что вау-эффект – это наш модус в операнде, то что это для нас означает?
Одна из вещей – это то, что мы знаем, что наши коучи, обучая своих клиентов, будут использовать, например, наши презентации.
Теперь посмотрите, как эта презентация выглядит, где у тебя абсолютно все является красивым, идеальным.
Когда ты смотришь на это, и ты понимаешь, что шрифты, цвета, все картинки подобраны идеально.
Что это вызывает?
Это, безусловно, для человека, который смотрит, как это хорошо сделано.
Это вызывает восхищение.
Это вызывает то, что коуча признают.
Понимают, что это профессиональный тренер.
Теперь, результат этого разговора, когда мы вместе с командой поняли, как эти задачи должны быть сделаны на основании философии видения, это план работы команды на ближайшие 90 дней.
Это то, что команда собирается выполнить в следующие 90 дней.

[56:38] None (Speaker B): Давайте еще пару комментариев, которые, мне кажется, важны и которые я видел из практики.
У каждого будет свой приоритет, условно, и один считает, что срочно и важно одно сделать, другой считает, что срочно и важно сделать другое.
И нужно путем обсуждения прийти к тому, от одного до трех приоритетов, что срочно и важно для всей компании.
Они должны пообщаться, обсудить, вы должны фасилитировать и помочь им прийти к тому, что, в принципе, является срочно важным для компании.
После этого вы говорит, окей, если ваша философия думать так, и эмоцию, которую вы создаете, или послевкусие, которое вы создаете, такое, то что это будет означать с точки зрения выполнения этих задач?
Я привел вам простой пример, например, с точки зрения презентации.
Это будет означать, что у нас на этом фокус.
Или с точки зрения лекций у нас на это фокус.
Или с точки зрения того, как моя команда выглядит, говорит, работает с нашими коучами, у нас на это фокус.
Одна из примеров, я вам... Если вау-эффект является для нас важным, то у нас есть для этого специальная роль.

[58:02] None (Speaker B): У нас есть позиция в компании, это директорская позиция, то есть этот человек возведен на уровень топ-менеджмента компании, и его позиция – директор клиентского счастья.
До этого один из возможных титулов, которые мы думали, это директор вау-эффекта.
То есть, когда мы понимаем, что важно, когда мы понимаем, что требуется от нас, мы сразу же возводим бизнес и подчиняем его философии, а не желаниям клиентов или моим каким-то странным идеям о том, как бизнес должен функционировать.
Вместо этого мы подчиняемся видению, желаниям.
Вот у нас есть дальше... Задача на 30 дней.
И мы говорит, ребята, через 90 дней эти три задачи будут выполнены.
И они будут выполнены в подчинении нашей философии, в подчинении этих желаний.
И в этот момент кофебрейка.
Сразу предупреждаю, Можете не справиться.
Можете не дойти до кофебрейка.
Это всего лишь у вас, получается, два часа, чтобы дойти до этого момента.
И, может быть, вы на этом этапе выполните только 80% задания.
Ничего страшного.
Но мы подошли к кофебрейку.
Если сделано все идеально, то справились.
Дальше мы переходим к следующему инструменту, и он называется «Правильные люди в правильном месте, делающие правильные вещи». 3P.

[59:50] None (Speaker B): И надеюсь, что кофе-брейк прошел хорошо.
Это самый тяжелый инструмент, возможно, за всю вашу работу с клиентом.
И одна из причин – это то, что этот инструмент тяжелый эмоционально.
Окей, давайте, прежде чем я вас полностью испугаю, узнаем, что конкретно там тяжело и что эмоционально.
Во-первых, мы начинаем с того, что рисуем на флипчарте, переворачиваем флипчарт, берем маркер и рисуем организационную иерархию катализации.
Вы наверняка видели, ребят, что... Многие иерархии, которые рисуют компании, они выглядят сверху вниз.
У нас есть какой-нибудь генеральный директор или CEO, потом под ним менеджеры, под менеджерами команды.
То есть идет сверху вниз.
Иерархия, которую мы рисуем, она немного другая.
Не путать ее, пожалуйста, с матричной иерархией, просто потому что у меня ключевые позиции нарисованы слева и справа.
Но вот что вы должны понять.
Ваша задача держать своих топ-людей не под собой, а над собой.
И когда у вас появляется второй человек,

[1:01:24] None (Speaker B): В компании ваша правая рука ваша задача держать их кто в детстве помнит игра была она называлась разрывные цепи когда я помню мы в лагере играли вот так вот становимся все держатся цепочка людей или они еще иногда держат двумя руками друг друга и Другая команда, которая стоит в такой же цепочке, они решают, кто бежит и кто пытается пробить руки другой противостоящей команды.
И так вот ты бегаешь, и если ты удержал свою цепочку, то ты этого человека забираешь к себе в команду, и он держит, и в итоге выигрывает последний, команда, у которой больше всего людей, а там никого не осталось.
Когда мы строим иерархию катализации, наша иерархия, она выглядит именно как цепочка.
У нас с одной стороны стоит генеральный директор, с другой стороны стоит CEO, и мы за руки крепко держим людей, которые стоят между нами.
И это наше видение катализации.
Теперь давайте поговорим сначала о ключевых ролях.
Это роль генерального директора и роль CEO.
Смотрите, у нас в большинстве бизнесов всегда будет CEO и правая рука.
Теперь, за что отвечает CEO?
И, опять же, большинство бизнесов, ну, давайте возьмем не большинство, давайте возьмем 50 или 60% бизнесов.
Обычно бизнесы создаются двумя типами людей.

[1:03:09] None (Speaker B): Первый тип – это человек-оператор.
И обычно… Такой друг выходит из функций, чаще всего, операционного управления, финансов, администрации либо IT.
Сила такого основателя в том, что процессы компании работают очень качественно, что все отстроено, что фокус на инфраструктуре.
Но что мы видит, это то, что такие бизнесы на самом деле не очень большие чаще всего.
Теперь второй тип предпринимателя, второй тип основателя чаще всего выходит или из продуктового отдела, или из маркетинга и продаж.
И это CEO компании.
И CEO, его плюсы в том, что знает, как создавать видение, знает, как получать ресурсы, знает, как налаживать с людьми контакт, налаживать связи, минус слабые операции.
Хаос постоянный, постоянный беспорядок.
И компания, знаете как, зависит от капризов и эмоций CEO такого.
Сегодня делаем одно, завтра делаем другое и так далее.
Теперь моя компания, которая долгое время существовала без правой руки, без генерального директора, очень хорошо на себе чувствовала, как это работает. быть в подчинении у человека, у которого очень яркое видение и ноль желания строить процессы.
Теперь, когда... Мы работаем с человеком из финансов администрации IT, с генеральным директором.

[1:04:59] None (Speaker B): Мы говорит, что смотри, моя задача будет немного, когда я работаю с тобой в личном коучинге, научить тебя мечтать, научить тебя видеть более масштабно и широко.
И в данном случае генеральный директор хорошо, если нанимает коуча, который как визионер. потому что коуч может помогать создавать видение и толкать.
Когда вы работаете с основателем, который является CEO компании, у него видение, связи, ресурсы, культура, вы сразу предупреждаете, что предстоит взять генерального директора.
Это будет правая рука, и генеральный директор будет на другой стороне держать бизнес.
Исполнение, синхронизация всех процессов, дедлайны, движение ежедневной компании.
Это то, что вы сразу же предупреждаете.
Если в компании работают два партнера, то в большинстве случаев один будет визионер, один будет операционщик, Иногда бывает так, что два визионера, но один слабее.
И в таком случае CEO становится более сильным визионером, и они нанимают генерального директора, а второй партнер переходит в управление, например, продуктом, становится экспертом просто в бизнесе.
И вот это как бы три категории.
Теперь, что мы дальше делаем?

[1:06:33] None (Speaker B): Мы говорит, смотрите, ребят, катализатор обычно делит весь бизнес для простоты понимания просто на три функции.
У нас маркетинг продажи, у нас доставка продукта и у нас операции.
Теперь ваш бизнес может быть другим, и сейчас мы вместе обсудим, что здесь не хватает, что мы хотим добавить в эти функции.
Кто-то говорит, у нас продажи – это типа отдельная функция, и нам предстоит обсудить, насколько важно, чтобы это была отдельная функция.
Кто-то говорит, у нас есть, например, доставка продукта, и у нас есть разработка продукта.
Это у нас отдельные функции.
Чаще всего, когда они говорят «дославка продукта», они могут иметь в виду просто операции, это двигается в другую функцию.
Нам в любом случае нужно нашу структуру, которую мы привыкли адаптировать по структуре бизнеса.
И первое, смотрите, вот мы идем по такому своего рода чек-листу.
Мы сразу говорит, ребят, сейчас обсуждаем не титулы, Потому что каждый из вас может быть кто-то директор по маркетингу, кто-то директор по маркетинговому развитию и так далее.
Это кажется, что это три функции.
Сейчас обсуждаем только в целом функции компании без титулов и без людей.
Вот какие есть основные функции компании.

[1:07:55] None (Speaker B): После этого, как только мы определили функции, и, ребята, их будет от трех до пяти функций в компании, я не видел, чтобы было больше пяти.
Если больше пяти, сразу же предупреждаю, что, скорее всего, у вас какие-то дублирующие функции появились.
По идее, должно быть от трех до пяти функций в компании.
После этого мы вторым шагом определяем у каждой функции пять основных задач.
То есть, например, когда мы определили, что есть функция маркетинга, мы спрашиваем, какая основная задача маркетинга.
И если мы можем определить только три задачи, ничего страшного, оставляем три.
Если можем пять, нормально, но не ставим больше пяти.
Больше пяти, запомните, задач ставить запрещено.
Меньше трех кажется мало, а трех до пяти в самый раз.
Допустим, кто-то говорит, основная задача маркетинга – это заводить ледов в компанию.
Окей, хорошо.
Кто-то говорит, основная задача маркетинга – это предсказывать и анализировать тренды на рынке.
Окей, хорошо, ставим.
И больше группа должна согласиться с основными задачами.
После этого мы переходим к следующему отделу.
Так, к следующему отделу.
Везде пишем каждую задачу.
Теперь. После этого мы задаем группе вопрос.

[1:09:23] None (Speaker B): Как мы поймем или как мы понимаем, что эта задача выполняется хорошо?
Например, есть ли твоя задача как маркетинга предвидеть и анализировать тренды на рынке?
Как мы знаем, что задача выполняется хорошо?
И здесь у вас сразу же группа провисает, и они не знают, как это понять, что задача выполняется хорошо.
Если они не понимают, что задача выполняется хорошо, скорее всего, это не основная функция или задача маркетинга.
Все просто.
Они могут придумать, какая задача, но если в их компании это не... Не важно, что они это не измеряют.
Ничего страшного, что они это еще не измеряют.
Но если они не знают, как понять, выполнена задача хорошо, они скажут, например, мы получаем отчеты о трендах каждый месяц.
Так мы знаем, что эта задача выполняется хорошо.
То есть они ставят некий количественный показатель к качественному выполнению, и нам нужно противоречить этому.
То есть если, в принципе, тебе дали отчет пустой, но дали отчет, тебе подходит.
Кто-то скажет, слушай, ну, если руководитель компании считает, что это хорошо выполняется, то тогда нам это подходит.
Нам тоже это не годится.

[1:10:40] None (Speaker B): И в итоге посредством Brainstorm, если они продолжают считать, что это важная функция, кто-то скажет, ну, если... в конце маркетинговый отчет говорит нам о пяти вещах, которые нам нужно сделать, и мы принимаем три, то это означает, что эта работа выполняется хорошо.
Тогда у нас есть некий показатель, по которому мы можем определить, что все нормально.
Дальше.
Вот здесь вы получите основное сопротивление, и вам нужно будет с ним работать.
Вы говорит, ребят, мы... meet.ai Откладываем это, и мы смотрим, как это должно выглядеть на самом деле.
И что я прошу?
Я прошу, чтобы вы убрали свое эго и работали сейчас на общий результат компании, сказав, как идеально все должно выглядеть, а не как оно выглядит сейчас.
Поэтому, пожалуйста, каждый из директоров здесь или менеджеров, уберите ваши личные интересы из обсуждения.
И если, тем не менее, вы будете выпячивать свой личный интерес, мне придется показать вам, что вы это делаете.
Я сразу вас заранее об этом предупреждаю.
Поэтому в обсуждение не вкидываем личный интерес.
Пока что отложите свой личный интерес в сторону.
Мы к ним вернемся.
Сейчас это неважно.
Теперь.

[1:12:19] None (Speaker B): Это закончится тем, что мы нарисовали более-менее подходящую структуру, которая должна быть для компании клиента.
Как мы определили все задачи, дальше мы голосуем за людей, которые отвечают за функции по кругу, используя критерии «голова-сердце-контакт».
Я сейчас вам расскажу, что это такое.
И мы говорит, мы сейчас голосуем не на основании, кто уже является руководителем, а мы голосуем, кто, по идее, должен быть на основании голова-сердце-контакт.
Опять же, убирайте личные интересы, абсолютно объективно пробуем проголосовать за руководителя каждой функции.
Теперь, как работает голова-сердце-контакт?
Смотрите.
Каждого сотрудника компании, но в данном случае мы проведем только тех, кто находится внутри группы, а те, кто потом попал в главы функций, они это сделают для всех сотрудников своих отделов.
Каждого сотрудника компании проводим через три критерия.
Это три критерия, три вопроса.
Первый критерий. Подходит ли его голова для этой работы?
То есть человек, у него есть технические навыки, понимание этой роли для того, чтобы быть руководителем, например, маркетинга.
То есть подходит ли его голова.
И все голосуем.
И это, ребята, самое сложное.

[1:13:54] None (Speaker B): Потому что в группе могут сидеть люди, которые по иерархии находятся в разных местах.
И сейчас... Они сделают то, что до этого они не могли позволить сделать.
Они никогда друг другу об этом не говорили, и это тяжело.
Поэтому здесь придется это сделать, и вы предупреждаете.
Ребята, это называется фидбэк в живом режиме.
И сейчас я прошу вас вживую голосовать, но не объясняться, почему вы так голосуете.
И вот что мы делаем.
Вы просто говорит да или нет. Вам больше ничего не нужно.
И когда, например, мы берем кандидата на руководителя этой функции, например, Алексей, вот пробуем тебя сейчас на руководителя функции директор по маркетингу, потому что о твоей кандидатуре подумала группа, давай попробуем тебя поставить.
Сейчас группа пройдет и ответит просто да-нет на эти вопросы.
Группа, подходит ли голова Алексея на эту роль или нет?
Только голова, подходит да или нет?
И мы пишем D или N.
Дальше, подходит ли его сердце для этой работы?
Что значит «подходит ли сердце?»
Это его отношение к этой работе и его, в принципе, отношение внутри компании.
Честен ли Алексей?
Продуктивен?
Лоялен ли продукту?
Любит ли он нас?
Любит ли он людей рядом?
И люди говорят «да», «нет», «да», «нет».

[1:15:39] None (Speaker B): И здесь что скрывается?
Говно человек или не говно человек на самом деле?
Вот что скрывается.
И кто-то скажет «он не обязан любить людей». для того, чтобы хорошо выполнять функцию.
Вы говорит, абсолютно верно, именно поэтому мы говорит сейчас не про голову, про голову мы уже сказали, мы именно поэтому сейчас говорим про сердце.
Он может быть, по вашему мнению, нечестным, непродуктивным, например, не верить в продукт, но он выполняет свою хорошую работу, поэтому мы разделили это.
И третье – Работает ли сердце и голова в контакте друг с другом?
И этот последний критерий – контакт.
И что это значит?
Если вы сказали, что сердце на месте, голова на месте, но происходят ли дела на самом деле?
Идет ли работа качественно и быстро?
Человек мотивирован?
Вы чувствуете драйв?
Идет ли качественная реализация?
Опять же, голосуем «да», «нет», «да», «нет».
Дальше мы смотрим, есть ли у нас какие-то еще кандидатуры или нет.
Но вот что, ребята, вы должны понять.
Вам сразу же будет очевидно, кто не подходит, кто не подходит на эту роль.
Если у тебя есть полное нет хотя бы в одном из этих критериев, этот человек не будет быть руководителем функции.
Хотя бы полное «нет».
Что это значит?

[1:17:15] None (Speaker B): Например, у тебя первое – подходит ли его голова для этой работы?
Там четыре человека, и ты получил два «да», два «нет».
Потом, подходит ли его сердце для этой работы?
И ты получил одно «да», три «нет».
И работает ли сердце и голова в контакте?
И, допустим, ты получил тоже два «да», два «нет».
Сразу же очевидно, что человек не является подходящим на эту роль.
Обычно мы можем допустить где-то одно «нет» во всех категориях, и тогда нормально, и тогда просто тот человек, который сказал «нет», он может свою позицию потом чуть лучше объяснить, и мы поймем, где нам нужно улучшаться.

[1:17:56] None (Speaker A): Окей?

[1:17:58] None (Speaker B): Обычно нет по всем категориям будет означать увольнение.
Сразу же предупреждаю.
Также вам будет, мы об этом дальше поговорим, вам будет уже на этом этапе понятно, кого на следующий день приглашать из команды не нужно.
И вы, ребята, кстати, заранее сразу же это объясняете и говорит, что «Ребят, сейчас мы все вместе, но наш состав может на следующий раз измениться».
Я сразу предупреждаю, чтобы не было никаких обид.
Я чуть позже об этом говорю.
Теперь, какие сложности упражнения?
Люди не знают задач, функций, ключевых показателей по задачам.
Мы просто помогаем им в этом.
У функций, они понимают, какая функция нужна, но пока что нет руководителя функции, и мы здесь обсуждаем и назначаем руководителя.
Может так получиться, что один человек будет выполнять обязанности руководителя, может так получиться, что кто-то Игорь Негода Нет функции в принципе.
Ставим под сомнение необходимость на текущем этапе.
Если еще не сделали, то зачем нужна в будущем?
Если вы видите, что нужна, оставляем и назначаем у этой функции руководителя.
Если нет никого из команды, ставим генерального директора.
Много людей в одной функции.
Кажется, что 3-4 человека могут эту функцию повести.
Когда это случается?

[1:19:33] None (Speaker B): Допустим, у вас... Было в маркетинге 4 руководителя, и они все директора.
Но на самом деле нужно иметь одного человека в маркетинге, а не четверых.
Но не каждый из них претендует на то, что хочет возглавить эту функцию.
И что мы на этом этапе делаем?
Мы просто их всех проводим через голова-сердце-контакт. и выигрывает тот, у кого все по большей части да.
Если мы видим, что никто не подходит, и по большей части получают они нет, то мы паркуем в тайм генерального директора и говорит, тогда мы ищем другого человека.
В комнате есть люди, которые не занимают никакой позиции.
Тоже бывает.
То есть они не директора.
И мы предлагаем им остаться на этот день, но в следующий раз они не приходят.
Если по окончанию упражнения они заняли функцию, то, понятное дело, они приходят.
Есть кто боится высказываться.
И мы фасилитируем, мы помогаем высказаться, но мы паркуем одну из проблем, и мы говорит, что у нас проблемы здесь с культурой коммуникации в том плане, что люди боятся, что за высказывание их мнения что-то им прилетит.

[1:20:47] None (Speaker B): И последнее, и я это часто встречал в таких плохо функциональных компаниях либо больших бизнесах, это когда они агрессивны по отношению к друг другу, чувствуется постоянная конкуренция и мало коллаборации.
И это, опять же, одна из задач, которую мы в таком случае паркуем.
Теперь, как мы завершаем это упражнение?
Мы назначаем ответственность группы и говорит, что твоя задача создать новый оргчарт с людьми, с измеримыми задачами функции к следующей встрече.
Дальше мы просим, чтобы каждый руководитель провел такое же упражнение в своем отделе и заполняет оргчарт компании на уровень ниже.
И когда мы придем в следующий раз, мы видим полный оргчарт.
Не только первые два уровня, мы видим все уровни ниже.
И коуч также спрашивает об обратной связи по поводу упражнения.
И эту обратную связь по поводу упражнения мы обсуждаем на нашем... Это уже время рабочего обеда, и мы чаще всего обратную связь вылавливаем в рабочем ланче.
То есть это момент, когда начинается рабочий ланч.
Так.
Теперь, друзья, ваше домашнее задание.
У вас их будет несколько, можете записывать.
Первое – это провести для друг друга первую половину этого дня.
Вы в buddy, у вас есть buddy, и вы...

[1:22:30] None (Speaker B): Должны это сделать для своего бади, и потом в следующий раз бади это делает для вас.
Теперь, на этом этапе у вас бади по-хорошему должен появиться клиент.
И вы собираетесь отработать это с клиентом.
Теперь как работать двумя или двоим людям? с клиентом, как понять, кто что говорит.
Смотрите, я могу вам сказать, как я работаю со своими ко-тренерами, и вы можете почувствовать, как бы подходит ли вам такой формат или не подходит.
Если не подходит, то работайте следующим образом.
Заранее договаривайтесь с бади, кто какую часть ведет, Какие инструменты показывать, заранее определяете и просто по очереди работаете.
Теперь, как я работаю.
Я люблю работать как джазовая группа.
Мне не нравится заранее определять, кто что делает.
И я обычно, когда нахожусь сильным тренером связки, и, может быть, кто-то из вас видел, как я, например, с Филиппом работал, или как я работал вместе с Мариной Голан, все просто.
Мы джазуем друг с другом.
Когда наступает время мне повести, я чувствую, я веду, когда я понимаю, что нужно кинуть мяч на другую сторону поля, либо я говорил слишком быстро, я просто кидаю к тренеру и говорю, что «Филипп, что ты думаешь, нужно добавить?

[1:24:14] None (Speaker B): Что ты думаешь, делаем дальше?»
То есть мы прямо вживую вот так вот работаем в спарринге друг с другом, и всегда выглядит хорошо, качественно, как будто мы заранее готовились, но мы заранее не готовились, точнее, никогда.
То есть вот Просто мы друг друга хорошо чувствуем.
Вначале, чтобы не рисковать, будет ваш новый.
Лучше распределитесь.
И дайте друг другу пространство, если бадди хочет влезть в вашу часть, а вы хотите влезть в часть бадди, то разрешите это друг другу делать.
Ничего страшного, если это произойдет.
Теперь, когда я сказал, к этому моменту у вас должны быть клиенты, кто-то уже функционул и думает, ну все, у меня клиента нету, это уже нужно отрабатывать.
Моя просьба – ускориться с поиском клиентов.
И, может быть, у кого-то клиентов больше, чем нужно, и кто-то может передать вам клиента на отработку и практику.
Общайтесь друг с другом.
Так, ребят, у меня есть пару вопросов, но также... Немного времени, как я понимаю.
Конкретно у меня есть 3 минуты времени.
Из вопросов про парную отработку клиента с Buddy я ответил.
Хороший вопрос.
С какого этапа начинается масштабирование бизнеса?
Ребята. И начинается ли оно с 10 миллионов долларов для бизнеса?

[1:25:41] None (Speaker B): Масштабирование бизнеса начинается с этапа, когда есть прибыльная и предсказуемая маркетинговая машина в бизнесе.
Только вы это построили с клиентом, начинается этап масштабирования.
Теперь, что мы делаем и вообще как построена программа?
Вот эти дни, которые мы проводим целый день с клиентами, они касаются только продуктового этапа и машины.
Масштабирование начинает крутиться после этого, но программа так построена, что если мы не успеваем с клиентом, если они не успевают за нами, то ничего страшного, у нас с ними будет достаточно времени, чтобы возвращаться к предыдущим шагам, допиливать, смотреть, что происходит, и двигаться дальше.
То есть понятно, что какая-то гибкость нужна в вашей работе.
Следующий вопрос – это… Возможно ли вариант, когда я не работаю по постоплате, а беру оплату, но завершаю 100%, если не понравится?
Ребята, по оплате решайте сами.
Я не хочу контролировать это.
Решать вам.
Я вам говорю, как работает хорошо, как для вас работает, вам решать самостоятельно.
Общение, которое я выбираю с клиентами, на ты или на вы, я предпочитаю общение на ты.
Опять же, вы выбирайте то, что вам удобно.

[1:27:09] None (Speaker B): По Робин Гуду я ответил, что Робин Гуд, мы начинаем в самом начале, используем фреймворк Робин Гуда, когда знакомимся с командой.
Если у клиента несколько направлений в бизнесе, например, клиент занимается и тем, и тем.
Смотрите, чаще всего это означает, что у клиента нет нормального бизнеса.
Если клиент говорит, у меня вот это есть, и это есть, и это есть, то вы говорит, смотри, Это мне говорит о том, что у тебя ни один бизнес не масштабирован.
И я предлагаю сфокусироваться на бизнесе, который тебе ближе всего, больше всего тебя интересует и больше всего шансов на то, чтобы построить что-то большое.
И на нем мы и концентрируемся.
И дальше вы выбираете с клиентом, что это будет.
Если клиент на первой встрече спрашивает вещи, которые не входят в расписание, которые вы показали, я вам показал, как вначале мы презентуем то, что мы делаем в рамках продуктового дня, то вы говорит, что в рамках сегодняшнего дня это не то, чем мы будем заниматься.
И на эти вопросы давай их запаркуем, и я для тебя на них отвечу позже, чтобы сейчас не тратить на это время.

Итоги простым языком

О чем эта лекция:
Лекция о том, как проводить продуктовый день (первый день работы с клиентом в рамках годового контракта катализатора). Спикер (Михаил) подробно описывает организацию дня (подтверждение встречи, оплата, кофе-брейки, рабочий ланч, расписание), а затем раскрывает два первых инструмента из четырех: «Айсберг видения» (функциональный, эмоциональный и философский уровни компании → ДНК бизнеса) и «3P» (правильные люди, правильные роли, правильные задачи + голосование «голова-сердце-контакт»). Лекция завершается домашним заданием (отработать первую половину дня с бадди и с клиентом).

Главные мысли спикера:

1. Цель продуктового дня — не решить все проблемы за 8 часов, а показать команде зоны, которые нужно атаковать. Реальный прогресс происходит в последующие 30 дней, когда команда «пашет почти без сна». Инструменты продуктового дня: айсберг видения, 3P (организационная структура), ум (уникальный механизм) и копибординг (как говорить о себе). Самые длинные и тяжелые — айсберг видения и 3P.
2. Организация дня (до начала):
• За 3 дня до дня — подтвердить встречу с ЛПР (лицом, принимающим решения, — кто держит деньги). Короткий звонок, а не смс. Спросить готовность от 1 до 10.
• Напомнить про оплату в конце дня (лучше наличными, чтобы не гоняться за деньгами неделю). Это создает хорошую традицию для всех последующих дней.
• Кофе-брейк в 12:00 (или 11:45). Ланч — рабочий (еда подается на стол, никто никуда не уходит).
• Коуч приходит в локацию за 60 минут до начала, чтобы подготовить флипчарт (процесс катализации, цели дня, расписание).
• Цели дня: обсудить, почему организации умирают и как проходить долины смерти → кристаллизовать видение → обсудить людей, роли, ответственность, культуру → заняться тем, что отличает компанию на рынке.
3. Начало дня (введение).
• Приветствие Робин Гуда (рассказ о себе) — максимум 3-4 минуты. (Дольше — признак amateur-тренера).
• Объяснить, где команда находится в процессе катализации (показать пальцем на флипчарте).
• Объяснить расписание и что такое «рабочий ланч».
• Подчеркнуть: лучше сделать 2-3 инструмента качественно, чем 4 плохо.
• Ожидания от группы: без телефонов, активное включение, полная открытость, терпеливость. Коуч — не Google/Википедия, у него нет ответов на всё.
• Договориться, что если есть несогласие или беспокойство — выкладывать на стол. Неподходящие вопросы — «паркуются» на потом.
4. Введение: история о прямолинейном лидерстве (мостик к инструментам).
• Все бизнесы делятся на три типа динамики роста: руминация (топчемся), спиральный прогресс (круги → прорыв → круги, прорыв непредсказуем), прямолинейное лидерство (<2% компаний, ясное и быстрое движение, самая короткая дистанция — прямая линия).
• Важно: тип бизнеса отражает мышление лидера. Если лидер меняет мышление, меняется бизнес. Если не дойти до прямолинейного лидерства — бизнес умрет (быстро или медленно).
• Задача коуча — работать одновременно над мышлением и над бизнесом («крестная зубная фея»).
5. Инструмент 1: Айсберг видения (создание ДНК компании).
• Функциональный уровень (JTBD — Job To Be Done): какую работу/проблему решаем? (Пример Nike: производим удобную, модную спортивную обувь).
• Эмоциональный уровень (эмоциональное послевкусие): как человек хочет себя чувствовать после того, как работа выполнена? (Nike: восхищение, привлекательность).
• Философский уровень (идеология): во что нужно верить, чтобы так себя чувствовать? (Nike: нужно делать то, что не делают другие — «Just do it»).
• Выживают долгосрочно только компании, которые создают идеологии. Функциональные и эмоциональные компании — ниже в иерархии.
• DNK компании (четыре вопроса на флипчарте): Что мы делаем? Как мы это делаем? Во что мы верим? За что мы стоим?
• Практическая часть после айсберга: каждый пишет три главные проблемы и размещает их на матрице «срочно-важно» (5 минут). Затем обсуждается, как эти задачи должны быть выполнены в соответствии с философией компании. Результат — план работы на 90 дней.
6. Инструмент 2: 3P (Правильные люди в правильном месте, делающие правильные вещи).
• Организационная иерархия катализации: топ-людей держат над собой, а не под собой. Иерархия — как цепочка (CEO и генеральный директор держат за руки людей между ними).
• Ключевые роли: CEO (визионер, создает видение, связи, культуру) и генеральный директор (операционщик, исполнение, дедлайны, процессы). В большинстве бизнесов основатели делятся на эти два типа.
• Шаги упражнения:
1. Определить функции компании (от 3 до 5, без титулов и без людей).
2. Для каждой функции определить 5 основных задач (не больше, не меньше).
3. Для каждой задачи определить как понять, что она выполняется хорошо (критерии, измеримые показатели). Если группа не знает — задача, скорее всего, не основная.
4. Голосование за руководителей функций по критериям «голова-сердце-контакт»:
• Голова: технические навыки, понимание роли.
• Сердце: отношение, честность, лояльность, любит ли людей/продукт («говно человек или не говно»).
• Контакт: работает ли голова и сердце вместе, есть ли мотивация, драйв, качественная реализация.
• Голосуют «да» или «нет» (без объяснений — это живой фидбэк). Полное «нет» хотя бы по одному критерию → человек не подходит на роль руководителя. Полное «нет» по всем → увольнение.
• Предупреждение: состав команды на следующий раз может измениться.
• Сложности: люди не знают задач/критериев, нет руководителя функции, нет функции в принципе, много людей в одной функции, есть те, кто боится высказываться, агрессивная/конкурентная атмосфера.
• Результат: создать новый оргчарт с измеримыми задачами к следующей встрече. Каждый руководитель проводит такое же упражнение в своем отделе.
7. Время и планирование. На введение (история о лидерстве) уходит ~30 минут. До кофе-брейка (12:00) — полтора часа. Айсберг видения и 3P нужно пройти до ланча или до конца ланча.
8. Домашнее задание. Отработать первую половину продуктового дня (айсберг + 3P) с бадди, а затем с реальным клиентом. Если работаете вдвоем — можно заранее распределить инструменты, а можно работать «джазовой группой» (чувствовать и передавать мяч).
9. Бонус (ответы на вопросы в конце).
• Масштабирование начинается, когда есть прибыльная и предсказуемая маркетинговая машина.
• Постоплата — ваш выбор. Миша предпочитает наличные в конце дня и общение на «ты».
• Если у клиента несколько бизнесов — значит, ни один не масштабирован. Предложить сфокусироваться на одном.