Транскрипт УРОК 2 «Рабочий ланч» – начало и проведение второй половины продуктового дня - 70мин

Назад

[1:02] Speaker B: Так, у нас сегодня, сразу предупреждаю, сложное занятие.
Это, наверное, из двух модулей будет самый сложный урок для реализации.
Сразу предупреждаю.
Кому-то зайдет легче, кому-то, кто уже долго с нами.
Как будто не так просто, но... Сегодня говорим с вами о навыке, который является самым дорогим навыком в мире.
Если умеешь делать это, то можешь не переживать, что когда-нибудь тебе придется не иметь достаточно денег, скажем так.
Мега сложно, но если научитесь, В этом есть гений бизнес-коуча.
И, кто тоже знает, сегодня мы говорим об уникальном механизме.
Поэтому давайте я сразу шарю и прыгаем в рог.
Ну что, я напоминаю, где мы остановились в прошлый раз.
Итак, у нас прошла первая половина дня, и начался рабочий ланч.
Рабочий ланч мы организовали заранее.
Мы договорились с компанией, которая нас принимает, что он заранее организован.
Нам не нужно во время придумывать, где и что мы будем есть.
И еду приносят к нам либо сразу же на стол, где мы прямо сидим и работаем, либо в соседнее помещение.
Но мы никуда не идем, мы никуда не выходим.

[3:17] Speaker B: Во время рабочего ланча, безусловно, можно сделать какой-то там биологический перерыв, и это нормально, если впервые за день люди взяли свой телефон, чтобы быстро проверить, нет ли там каких-то пожаров, либо сверхсрочных сообщений, звонков от семьи и так далее.
Но в целом мы ожидаем, что вся рабочая группа, она... за столом, и мы добиваем вещи из первой половины дня, которые мы не успели добить.
После того, как рабочий ланч закончен и все убрано.
Кстати, еще один момент, что важно сделать во время рабочего ланча, это объяснить ребятам, что будет дальше.
То есть мы намечаем план на вторую половину дня с реалистичными задачами.
Например, если вы видите, что вы совсем не успели закончить работать по команде, Вы во время рабочего ланча, уже в таком спокойном, свободном режиме, говорите, так, ребят, смотрите, я вижу, что нам еще на работу с командой нужен, наверное, где-то один час.
И вижу, что, скорее всего, за сегодня мы с вами пройдем не четыре инструмента, как мы хотели вначале, а три.
Это тоже нормально, не переживайте, это... все равно будет хорошим результатом за этот день.

[4:52] Speaker B: Вы также в этот момент можете сказать, нам нужно будет полдня, чтобы завершить работу в целом над всеми инструментами, и давайте сейчас посмотрим, когда мы можем взять эти полдня для нас.
При этом, ребят, что важно, и это рекомендация. по идее, вам платят деньги не столько за один день, сколько за 4 инструмента.
То есть, когда вас спрашивают, нужно ли будет эти там следующие полдня оплачивать дополнительно, Скажите, опять же, это все зависит от вас, вы сами принимаете решение за себя, но я рекомендую сказать, что это входит, что за 2 тысячи, за 5 тысяч долларов, неважно какой у вас ценник, вы даете, подаете 4 инструмента, которые входят в продуктовый день.
Итак, ладж закончен.
И мы двигаемся, если все прекрасно, если все успели, мы двигаемся в следующий инструмент.
И следующий инструмент называется ум. Уникальный механизм.
Это сразу же, что вы должны знать хорошего об уникальном механизме.
Никто Кроме нас, на русскоязычном пространстве не обучают уникальному механизму.
Я не встречал в англоязычном пространстве, если честно, много упоминаний уникального механизма.
Вообще, уникальный механизм впервые я, откуда услышал, это было... Как термин использовано немного в другой области.

[6:36] Speaker B: Я слышал от коллеги, которого зовут Тон Браун, и после этого разговора серия инсайтов, она посетила нашу команду, и мы создали этот механизм.
Сегодня благодаря вообще пониманию и идеям уникального механизма наша компания зарабатывает столько, сколько она зарабатывает.
Потому что уникальный механизм является сердцем абсолютно всего, что мы делаем с точки зрения продуктов.
Как вы вводите уникальный механизм для клиента?
Вы начинаете следующим образом.
Вы говорит, другой клиент, или дорогая группа лидеров.
Я хочу вам рассказать об уникальном механизме, начав с теоретической или условной, условным разделением всех бизнесов на две категории.
Первая группа бизнесов – это бизнесы, которые находятся на зрелых рынках.
Эти бизнесы, по сути, делают почти одно и то же, и конкурируют с другими компаниями.
Например, есть компания А, которая может построить дом, и компания Б, которая может построить дом.
Результат – построенный дом.
В этом нет ничего уникального.
Но выигрывает та компания… у которой лучшая узнаваемость, лучшая локация, лучшая дистрибуция, при условии, что они более-менее обладают одним и тем же качеством.
И, в принципе...

[8:21] Speaker B: На зрелых рынках основные игроки чаще всего обладают на самом деле одинаковым качеством.
Я могу вам привести пример из своих прошлых корпораций, в которых я работал.
У меня получилось поработать сразу же в трех конкурентах.
Я сначала начал работать в компании Canon, которая... занималась цифровой техникой визуализации.
Я поработал в компании Konica Minolta, которая занималась почти той же самой цифровой техникой, только с другим названием.
Я поработал в компании Ricoh, которая занималась тем же самым, чем занимается Konica Minolta, с разными только брендами.
Что еще интересно, были случаи, когда эти компании заказывали И вот это нас всегда очень сильно впечатляло.
Но внутри были абсолютно идентичные механики и так далее.
Потребитель это не понимал, потому что когда потребителю прижала машина, он видел только одну машину.
И здесь что происходит?
Здесь грызня на уровне инвестиций.
Инвестиции в маркетинг, инвестиции в локацию, инвестиции в дистрибуцию.
Теперь, вторая категория владеет целой рыночной категорией.
Они полностью берут на себя всю рыночную категорию.
Теперь самый большой риск, который есть у этих компаний, это то, что они не пройдут PMF, Product Market Fit.

[10:16] Speaker B: То есть они не пройдут этап, когда рост для них будет доступен без инвестиций в маркетинг.
Просто за счет того, что они владеют полностью всей категорией.
Я приведу вам хороший пример, чтобы вы понимали, как это владеть категорией.
На русском языке Мы очень часто, обратите внимание, называем машины SUV, мы их называем джипами.
Хотя джип – это просто марка автомобиля, которая в основном производила SUV.
Или другой пример.
Вместо того, чтобы говорить подгузники для детей, мы часто говорим памперсы для детей.
Или мы говорит, если тебе нужно что-то найти в интернете, мы говорим за Гуглем.
То есть мы используем компанию, которая владеет почти всей категорией, и это название компании просто становится в обиходе.
Например, сегодня мы не говорим «возьми такси в Канаде», мы говорит «возьми Uber».
То есть это примеры компаний, которые владеют целой категорией.
Они сильно рискнули, но не взяли полностью всю категорию.
Мы сегодня будем больше говорить, безусловно, о компаниях второго типа, потому что именно компании второго типа становятся очень-очень большими, если у них получается пройти соответствие продукта рынку.

[11:47] Speaker B: Теперь, когда компании работают из первой категории, они фокусируются в основном не на клиентах, а друг на друге.
То есть они пытаются понять, чем они отличаются от всех остальных, и использовать прогресс по отношению друг к другу, а не по отношению к клиентскому рынку.
Сегодня, когда такие бизнес-школы, как наша, или такие компании, как наша, обучают клиентов, они зачастую используют парадигмы старой маркетинговой школы.
И старая маркетинговая школа размышляет такими вещами, как УТП, например, уникальное торговое предложение.
Что значит уникальное торговое предложение?
Или УЦП, уникальное ценностное предложение, что по сути одно и то же.
По сути, эти два термина, которые очень известны, и в английском они звучат как USP или UVP, они построены на идее, что компания умеет делать что-то для клиента лучше, чем конкурент.
Такой маркетинг подразумевает, что ты очень хорошо знаешь своих конкурентов, ты очень хорошо знаешь их ценообразование, ты хорошо знаешь их механизмы, и ты отстраиваешься тратишь деньги на узнаваемость для того, чтобы тебя лучше узнали.
Хороший пример – это продвижение на рынке стиральной техники и, в принципе, техники таких компаний, как Miele.

[13:41] Speaker B: У Miele всегда была идея, вот Miele и Bosch, вот это две компании, которые почти все свои деньги тратили в узнаваемость их качества и гарантии.
Да, мы можем делать то же самое, что и другие.
Мы такая же стиральная машина, как ваш Samsung, или такой же холодильник, как ваш Samsung.
Разница только в том, что у нас, например, гарантия 10 лет, и мы произведены, например, в Германии, у нас полностью немецкая сборка и так далее.
То есть пытаются доказать свое качество и сделать это своим уникальным ценностным предложением.
И как результат мы дадим выше уровень удовлетворения своим клиентам и так далее.
То есть мы приблизительно понимаем, когда вас учат посмотреть, кто есть на рынке конкурентов, что они делают, изучить их сайты, изучить их клиентов, изучить их ценообразование, это вот эта старая маркетинговая парадигма, где инноваций в мире было очень мало, и в основном все рубилово происходило на уровне компания против компании.
Проблема в первой категории в том, что это рынки зрелые.
Они растут медленно.
Прибыль низкая, потому что тебе нужно постоянно отхватывать у конкурента что-то.

[15:05] Speaker B: И когда ты маленький игрок, тебе тяжело, потому что у тебя недостаточно денег, чтобы откусить себе большой кусок.
И у тебя также недостаточно уверенности в процессах, ты все равно, это новый бизнес, и ты его изначально строишь, и многие вещи тебе нужно все равно изначально узнать, и занимает очень много времени до момента, когда ты хоть что-то будешь серьезно для себя зарабатывать.
И Интересна динамика на этом рынке, что тебе намного легче купить на этом рынке работающий уже бизнес, который отхватил долю, чем создавать такой бизнес с нуля.
И люди, которые занимаются инвестициями, если они профессиональные инвесторы, они очень редко инвестируют на этапе стартапа, на этапе, когда этот бизнес слишком маленький, им просто неинтересно.
Вторая категория – это создатели собственных рынков.
Это компании-инноваторы, которые используют старое желание, но удовлетворяют это желание новым, инновативным способом, который более эффективен, либо который, они говорит, более эффективен.
Хороший пример – это «Кинг-жилет».
Смотрите, люди, в основном мужчины, научились бриться очень давно.

[16:29] Speaker B: И история рассказывает о том, как зубы акулы затачивались до остроты сегодняшнего лезвия, и мужчины таким образом брились.
Сначала все брились и стриглись.
Не знаю, до сих пор это популярно в некоторых мужских барбершопах, когда они так вот открывают вот это лезвие и начинают брить лицо этим лезвием, и считается, что тот парикмахер или барбер, который может пользоваться профессионально и не резать человека, когда он это делает, считается, что он особенно экспертен.
И, по сути, все компании конкурировали, то есть первая компания, которая... Смогла это сделать.
Она, по-моему, называлась Sheffield, и она находилась в Англии.
И они сразу же получили очень большой кусок рынка, и собственники компании были достаточно обеспеченными и богатыми людьми.
Но потом начали появляться компании во Франции, компании в Испании и так далее.
И они конкурировали друг с другом за небольшой рынок, который был создан.
И здесь основная инновация, которая на тот момент существовала, это, по сути, инновация в ручке.
Типа, насколько удобно мне держать это открытое лезвие.
И инновация в самой стали.

[18:12] Speaker B: И когда они нашли способ создавать высококачественную, не то что создавать, а использовать, потому что способ, как нержавейка была создана до того, как они начали применять ее в создании или в производстве опасных бритв, они... сказали, что основная инновация, не сказали, они использовали вот эту хирургическую сталь, нержавеющую высококачественную сталь, для того, чтобы производить такие лезвия.
Это была основная инновация.
Но какая проблема?
Нужно было постоянно затачивать перед каждым бритьем, иначе сильно резали кожу.
И хороший пример, достаточно много примеров, это шрамированное лицо, потому что у многих Семей не было, например, либо денег купить высококачественную бритву, либо ленились, не дотачивали, либо молодые мужчины, они не сразу же умели пользоваться и все равно себя резали, да?
Таким образом, тебе нужно было постоянно, каждый раз перед тем, как ты бреешься, затачивать это лезвие.
И то, что я сказал, необученная рука резала кожу.
То есть явное неудобство, но по сравнению с зубами акулы серьезный прогресс.
То есть более эффективно.

[19:38] Speaker B: Плюс серьезный прогресс по сравнению с другими типами стали, потому что высококачественная нержавеющая сталь позволяла большое количество наточек без вреда для лезвия, и оно спокойно могло у тебя продержаться несколько лет.
И это важно, потому что такая бритва стоила очень-очень дорого.
И в 1900 году Такой предприниматель интересный приходит на рынок.
Его зовут Кинг Жилет.
Он американец, по-моему, французского происхождения.
И он придумывает первую безопасную бритву со сменным лезвием.
И он ее сам от руки нарисовал на самом деле.
Если вы помните, не знаю, помните ли вы, но... Это удивительно, что нас это застало и что мы помним.
Когда лезвие клалось на бритву и сверху прикручивалось такой штукой, и у тебя с двух сторон торчала такая маленькая зона лезвия.
И вот этот весь был станок, и ты мог бриться.
И в 1902 году meet.ai сделала его очень-очень богатым человеком, сделала жилет мультимиллиардной компанией.
Уже через год они продали 91 тысячу станков и 124 тысячи лезвий.
И спустя 12 лет они продали 70 миллионов лезвий.
И что понял жилет на тот момент?
Он понял, что если у тебя есть станок, то новые станки ты не будешь покупать, а лезвие будешь.

[21:47] Speaker B: Поэтому мы тебя как на иглу подсадим на дешевом станке, и лезвие будем продавать очень дорого.
И его задача была продать как можно больше станков, потому что потом будет продаваться очень много лезвий с поразительной маржой.
Случилась Первая мировая война, появились противогазы, и каждому солдату, если до этого солдатам можно было не бриться, то, может быть, кто-то из вас задавался вопросом, почему очень мало... не бритых солдат?
Почему требуется настолько высокая дисциплина?
И почему солдатам не разрешают иметь длинные волосы?
И это не из-за вшей, если у кого-то есть заблуждение.
На самом деле, по большей части, это из-за противогазов и касок.
Итак, с появлением противогаза каждый солдат должен бриться ежедневно.
Это удвоило масштаб компании жилет во время Первой мировой войны, потому что они стали основными поставщиками И это не все.
Что узнал Жилет?
Понял. Что он понял потом?
Это понял, что у него на самом деле нет конкурентов.
Но рынок очень быстро исчерпался.
То есть все мужчины, которые хотели бриться, получили станок Жилет и начали покупать лезвия. что делать дальше, как мы растем.
То есть получается, что мы достигли своего потолка.
И они придумали, что делать дальше.

[23:31] Speaker B: Они начали конкурировать сами с собой, создавая новые уникальные механизмы и заставляя покупателей выбрасывать старые.
И это было гениально.
То есть что делал Жилет?
Начал создавать станки и новые лезвия, более дорогие.
То есть что они сначала сделали?
Они убрали вот эту идею головки где два лезвия на идею где есть два лезвия с одной стороны это была первая инновация потребовала нового станка потом они подумали что Три лезвия кажутся очень хорошей идеей, и вместо того, чтобы приручить их к старым станкам, они выпустили новые станки и заставили мир снова купить новые станки и начать покупать еще более дорогие лезвия.
Потом появились лезвия с четырьмя, потом лезвия эти, головки с четырьмя лезвиями, потом с пятью лезвиями.
И все это происходило благодаря уму. благодаря новому способу, более эффективному способу удовлетворения старого желания, который с точки зрения восприятия несет многократное улучшение.
Если вы помните слоганы «Жилет лучше для мужчины нет», и даже если вы закройте глаза, вы сможете себе представить рекламу «Жилета».
Это то, что они смогли сделать – контролировать восприятие людей с точки зрения многократного улучшения качества.

[25:19] Speaker B: Потом, когда открылся женский рынок, компания снова удвоилась, и это абсолютно гениальная компания, которая одной из первых освоили идею уникального механизма.
Давайте поговорим еще о примерах уникальных механизмов.
Допустим, похудение.
У нас с ростом качества хирургии у нас было похудение через удаление жира, например.
Потом появился новый уникальный механизм, который начал называться липосакс.
То есть, если раньше как удаляли жир?
Делают полоску по коже и после этого с мышцы срезают жир.
После этого пришла липосакция, которая говорила, что восстановление намного быстрее, у тебя не остается такое количество шамов, достаточно двух-трех точек и тебе не нужно делать полосную операцию.
После липосакции появился кулскалптинг.
И сегодня, если ты делаешь липосакцию, это означает, что ты живешь в прошлом веке, ты теперь должен делать кулскалпинг.
И кулскалпинг – это идея, что жир можно на самом деле заморозить и охладить, и потом он растает.
Или пример движения… У нас лошади, бычки, козочки и так далее, собачки, потом велосипед, потом машина, потом личная машина, потом такси, потом Uber.

[26:56] Speaker B: Это можно продолжить на массовый тип транспорта и как уникальные механизмы становились все больше и больше.
У нас автобусы, трамваи появились, поезда появились и так далее.
Диета с низким содержанием жиров.
Это диета Аткинса, если вы помните.
Потом появилась палеодиета.
Потом появилась кетодиета.
Потом стало сыроедение популярное.
Потом антивоспалительная диета.
То есть у нас появляется для решения одной и той же проблемы.
Тут похудение.
Это решение, по сути, одной и той же проблемы, как удаление жира, так и диета с низким содержанием жиров.
Это одно и то же.
Психоанализ. Зигмунд Фрейд.
Якобы создатель, в принципе, психологии, заходит с техникой, которая называется психоанализ.
После этого рост гипноза параллельно идет.
Потом появляется MLP, появляется гештальт, появляется когнитивно-проведенческая терапия и так далее.
Кофе – это удивительно, что можно сделать просто с обычным массовым продуктом.
Кофе Население пьет кофе на протяжении тысячи лет и особо не впечатляется.
Вдруг появляется компания, которая говорит, что кофе нельзя пить просто так.
Нужно специально отбирать сначала зерна.
И так появляются вот эти компании типа Chiba и другие, которые говорят, что мы отбираем кофе.

[28:21] Speaker B: Мы только делаем это из определенных зерен.
Дальше.
Появляется компания типа Nestle, и они говорит... Знаете, вот вы пьете кофе, а там маленького ребенка убивают за это, или маленький ребенок не учится поэтому, потому что богатый эксплуатирует его.
И мы отбираем, не только отбираем зерна, но мы отбираем зерна в компаниях, которые не эксплуатируют людей, а хорошо им платят.
Супер.
Народ начал пить такой кофе.
Потом появился Bulletproof. и Bulletproof начал контролировать, и основная идея Bulletproof, это уже очень большая компания, они вышли на публичный рынок, и Bulletproof говорит, вот вы, ребята, покупаете вот эту всю маркетинговую чушь, там они отбирают, а знаете, что в среднем в каждом третьем зерне у вас есть плесень.
Это не потому, что их с плесенью отбирают, а потому, что логистика так построена, что кофе не может заплесневеть, не может не заплесневеть.
А вот мы построили такую логистику, в которой кофе не плесневеет.
И вы знаете, как плесень плоха для вашего организма?
Вот смотрите, что она с вами делает.
У вас будет деменция рано, у вас рак будет рано, если вы пьете кофе с плесенью, а вы пьете много, ребята.
Поэтому вам нужно пить Bulletproof.
Там нету плесени.

[29:50] Speaker B: И все сразу же, Калифорния с ума сошла, пошла пить Bulletproof.
Америка сама.
Выходит другая компания и говорит... Вы знаете, вообще там в кофейне очень много всякой глупости, но вы же любите кофе, а вот грибы хорошие.
Будем делать кофе из грибов.
И это компании, которые создают уникальный механизм постоянно.
Еще один пример, который я в последнее время поражаюсь, это молоко и масло, на котором написано «grass-fed».
Это означает, что коровка кушала только травку.
И вот это пример уникального механизма, в котором компания говорит, мы создаем только молоко, масло и сыры, которые grass-fed.
Мы больше ничего не делаем.
И эта компания быстро поднимается вверх, потому что они рассказывают про свой уникальный механизм.
Смотрите, что такое уникальный механизм?
У нас цель любого бизнеса – это легальное монополие.
Мы хотим быть Гуглом, мы хотим быть Фейсбуком, мы хотим быть большим бизнесом, с которым не конкурирует никто.
Мы не хотим сравнивать цены с конкурентами, мы не хотим ложиться под рынок конкурентов или становиться над рынками.
Мы не хотим инвестировать для того, чтобы показывать, чем мы от конкурентов отличаемся.

[31:10] Speaker B: Мы хотим, чтобы только у нас люди могли получить то, что мы продаем, чтобы не было другого места.
Если кому-то интересно больше об этом почитать, есть книга Питера Тиля «От нуля к единице».
Абсолютно гениальная книга, очень рекомендую для прочтения, где он рассказывает о том, что цель – это легальное монополие.
И что делает уникальный механизм?
Он помогает владеть категорией без конкуренции.
И вот вам, коучи, важно донести до своих клиентов вот этот весь, то, что я только что вам рассказал, всю часть.
Важно им объяснить.
Насколько важен уникальный механизм?
Давайте теперь поговорим о второй части.
То есть как только вы все это рассказали, объяснили, что такое уникальный механизм, показали разные примеры, вы можете использовать точь-в-точь мои слайды, мои истории для того, чтобы своим клиентам рассказать об этом.
Как только это сделано, мы переходим к более такой практической работе, и нам нужно понять, создаем мы сейчас уникальный механизм или не создаем.
Обсуждение начинается с текущего механизма.
Смотрите, не бывает так, чтобы механизма не было.
Если компания что-то продает, то механизм будет.
Он просто текущий.

[32:27] Speaker B: И механизм – это просто способ, как клиент двигается от точки А к точке Б.
Например, если ты голодный, то твое желание – это поесть сейчас.
И ты заходишь в Макдональдс.
Теперь механизм еще не сработал.
И это твоя точка А.
Теперь точка Б, ты выходишь из Макдональдса, и ты наелся, и надеемся, что у тебя нету послевкусия плохого.
Но если ты ребенок, то точно нету.
Теперь, какой механизм?
Механизм – это для ребенка happy meal.
Для взрослого – это какое-нибудь меню с дабл-чизбургером.
То есть механизм – это меню, которое было тебе подано за секунды. и ты знаешь, какое там будет качество.
То есть механизм – это то, как мы выполняем наше обещание довести человека из точки А в точку Б.
Это механизм.
То есть механизм доставки обещания нашего.
Это и есть механизм.
Уникальный механизм ищется за пять шагов.
Нам нужно сначала определить точки А и точки Б для клиента в рамках продукта.
После этого нам нужно использовать И обещание будет «Я тебя доставлю с точки А в точку Б», без подробностей.
Дальше нам нужно понять текущий механизм, и текущий механизм отвечает на вопрос «Как ты меня доставишь с точки А в точку Б?».

[33:58] Speaker B: После этого у нас идет прыжок создания уникального механизма, и последний шаг – это уже новое обещание, которое включает в себя уникальный механизм.
Давайте рассмотрим.
Посмотрим на примеры для того, чтобы разобрать, как это все работает.
Начнем с точек А и точек Б.
Это должно быть просто.
Я когда спрашиваю у экспертов или у клиентов, типа, где точка А вашего клиента, где точка Б, и они все замыкаются, они не знают точек А и точек Б, хотя вам не нужна какая-то красивая формулировка.
Например, точка А – у меня болит спина, точка Б – не болит спина.
Точка А – у меня нет денег, точка Б – есть деньги.
Точка А – у меня на лице есть прыщи, точка Б – на лице больше нет прыщей.
То есть все просто.
Голова болит – голова не болит.
Точка А – у меня нет груди, точка Б – у меня есть грудь.
Точка А – у меня есть живот, точка Б – у меня нет живота.
То есть нет осанки – есть осанка.
Стоишь на месте, не знаешь, как попасть в другое, добрался в другое место.
meet.ai Точки А и Б ищутся поразительно просто.
Не нужно быть крутым маркетологом, чтобы понять А, Б, А, Б, А, Б.
Это все просто.
Теперь, дальше нам нужно понять, как выглядит текущее обещание.
И текущее обещание у нас всегда такое.

[35:42] Speaker B: Мы помогаем какой-то группе людей попасть из точки А в точку Б.
Мы помогаем начинающим коучам. по 8, по 10 часов, работу делают одно и то же.
Работа глупая, работа бессмысленная, работа тяжелая.
Это их точка А.
Точка Б – это свой бизнес, вдохновение, легкий график, хорошая прибыль.
Все, точка А, точка Б.
Что мы делаем?
Мы помогаем.
И помогаем кому?
Каким людям мы помогаем?
Теперь, как третий шаг – это понять текущий механизм.
И отвечаю на вопрос, ну ладно, если мы помогаем, то скажите, как мы помогаем.
Это текущий механизм.
Допустим, кстати, тут важный момент по поводу текущего механизма.
Иногда компании не будут знать свой текущий механизм.
Это всегда меня очень сильно впечатляло.
Они говорят, мы помогаем клиенту, Например, у тебя не было велосипеда.
Они говорят, точка А, у тебя нет велосипеда.
Точка Б, у тебя есть велосипед.
То есть тут понятно.
И потом, когда говорит, а какой механизм?
И они смотрят на тебя и не поймают, что это значит.
Как ты помогаешь им, точка А, точка Б?
Ну, я продаю велосипед.
И это их механизм – продать велосипед.
И когда вот такие вот слова, то есть меня это сильно впечатляет, потому что это означает, что они не совсем понимают смысл их бизнеса.

[37:38] Speaker B: Они не понимают, что именно делать.
Они думает, что их механизм – это продать велосипед.
И в этом плане, когда это случается?
Это случается, когда они находятся на очень зрелом, конкурентном рынке, все делают одно и то же, и они конкурируют локация, то есть, например, где они, в каких магазинах продают этот велосипед, они конкурируют по ценнику, мы продаем велосипед дешевле всех, и они конкурируют по узнаваемости.
Наш велосипед не ломается, например.
То есть узнаваемость, это значит, что они вложили деньги в маркетинг и так далее.
Нам легче всего в таких случаях найти текущий механизм, вернув их к обещанию и спросив, вы помогаете кому именно добраться из точки А в точку Б.
Они говорят, вот у него не было велосипеда, а теперь появился.
И вы спрашиваете, у кого именно?
И тогда они говорят, например, у ребенка, это их первый велосипед.
То есть мы помогаем... Детям, у которых сегодня нет велосипеда, получить свой первый велосипед и научиться кататься.
То есть мы помогаем им научиться кататься на своем первом велосипеде.
Тогда у нас появляется этот механизм.
Если пока что следуете за моей логикой.
Текущий механизм не требует, чтобы его меняли на новый уникальный механизм.

[39:21] Speaker B: Если этот механизм уже уникален, то есть люди делают что-то, что не делают другие.
Например, двигатели Rolls-Royce для авиации уникальны.
Их механизм сегодня, никто не может с ними сравниться.
Это уникальный механизм.
Или механизм уже содержит секретный метод, о котором просто никто не говорит.
И я вам расскажу чуть дальше, что это значит.
И третье – У тебя есть текущий механизм, но рынок и твой бизнес так быстро растут, и решение твоей проблемы не является общедоступным.
Я вам приведу пример.
В какой-то год был, мне кажется, где-то 2000-е, начало 2000-х, когда начало появляться очень много... телекоммуникационных компаний.
Появились МТСы, Билайны, они всегда откуда-то приходили, либо с нуля создавались.
И там механизм, он был понятен, и компании, которые заходили, имели одинаковый механизм.
Но рынок был такой большой, что даже если ты просто пришел с, я не знаю, с киоском, не с киоском, а с раскладным столом, и выложил на этот стол сим-карты и поставил флажок с новой компанией, у тебя были бы продажи.
Рынок рос очень быстро.
Всем нужны были телефоны.
Рынок, на котором присутствовала сначала Nokia, до Nokia были Motorola и так далее, рос как на дрожжах.

[41:06] Speaker B: И там твой механизм, он был общеизвестен и одновременно малодоступен.
То есть, что это значит?
Ты не можешь просто прийти с бухты-барахты и сказать, я телекоммуникационная компания.
Все понимают, как ты работаешь, но у малого количества компаний есть доступ к этому механизму и владение механизмом.
И вот это означает, что тебе не нужен новый механизм, рынок быстро растет, ты быстро растешь за этим рынком, все нормально у тебя.
Но в большинстве случаев новый механизм нужен.
И есть три типа уникальных механизмов.
Есть реальный уникальный механизм, неозвученный механизм и придуманный уникальный механизм.
Еще раз, реальный, неозвученный, придуманный.
Давайте по каждому пройдемся.
Room, или реальный уникальный механизм, он базируется на научном доказательстве, он запатентован, и де-факто, проверено, лучше закрывает боль, страхи и надежды клиента.
Такие компании в маркетинге не нуждаются.
Им не нужен маркетинг, в принципе.
Viagra? Viagra не нуждается, когда она только зашла, не нуждалась ни в каком маркетинге.
Да, и У тебя с такими компаниями, ты заходишь на рынок, у тебя первый год условно 50 единиц ты продал продукта, а второй год у тебя 40 тысяч единиц ты продал продукта.

[42:38] Speaker B: То есть у тебя настолько огромный рост, что ты не успеваешь отгружать.
Тефлон, Гугл, Тесла и так далее.
То есть это все примеры реальных уникальных механизмов.
У тебя действительно есть что-то, что абсолютно уникально, это абсолютная инновация.
Точно так же, как жилет.
Жилет имел реальный, уникальный механизм.
Теперь вторая группа – это неозвученные механизмы.
Неозвученные механизмы очень интересны.
Мы в основном будем с вами работать на уровне неозвученных механизмов и на уровне придуманных механизмов.
Потому что мы не можем прийти в бизнес и за них что-то запонентовать и вместо них что-то придумать.
И чтобы это было реальным уникальным механизмом, уже слишком поздно.
Если мы не придумали, то нам не остается выборов.
Мы будем работать с неозвученными механизмами и придуманными.
Итак, что такое неозвученный механизм?
Смысл такой.
Все делают точно так же.
И вроде бы нет ничего особенного.
Но есть компонент, который очень важный, но о нем пока никто не говорит.
Мы его выводим и говорим о важности.
Хороший пример.
Я когда работал с компанией Sun Interbrew в Украине, они первые начали рассказывать о том, что используют специальное бутылочное стекло, которое блокирует ультрафиолет.

[44:08] Speaker B: Именно поэтому стекло там было или зеленое, или, помните, было коричневое стекло для пива.
И они говорят, из-за того, что мы используем это стекло, оно блокирует, и пиво будет, даже если вы покупаете его с полки, чувствоваться, как будто мы только что его разлили.
И они начали активно этот механизм пиарить на рынке.
Теперь другие компании, конкуренты, какой-нибудь BBH холдинг, смотрит на них и говорит, ребята, вы что, прикалываетесь?
А наши бутылки что, из другого стекла делаются?
Но потому что они не успели это озвучить, теперь на рынке появился лидер, а все остальные копируют якобы.
Это они нас скопировали.
Это мы первые.
Это у нас оригинальная лучшая технология.
В восприятии потребителя так и выглядит.
А, у них особенное стекло, у них особенный вкус пива будет поэтому.
А вот почему мне BBH не нравится.
У них просто солнце убило все.
Вот поэтому я пойду.
То есть, что часто происходило после этого на рынке, это то, что они постоянно находили какую-то глупость.
Например, один завод, не имел достаточно денег для того, чтобы инвестировать в стабилизацию и фильтрацию пива.
И что они начали делать?
Они начали говорить, а у нас пиво нефильтрованное и нестабилизированное.

[45:53] Speaker B: И многие компании посмотрели на них и говорят, ребят, Это, наоборот, стыдно, что у вас нет этого, а вы сделали из этого свой уникальный механизм.
И это была во Львове пивоварня, она называлась Львийская какая-то пивоварня.
И у них пошел бизнес очень-очень быстро расти, потому что они вытащили свой незаявленный механизм наверх.
Это происходит на рынке постоянно, среди крупных компаний происходит постоянно, и обычно это для компаний делает вот такой вот бизнес-коуч, который понимает, как работают неозвученные механизмы и как начать владеть всей категорией.
В итоге к чему это пришло?
Появилась одна компания, которая начала владеть полностью всей категорией нефильтрованного пива.
У нее компания 90% нефильтрованного пива и 10% осталось у маленьких конкурентов, которые смогли отжать себе небольшой кусок, просто повторив за кем-то.
Здесь первый получает все.
Первый, кто занимает категорию, получает все.
Придуманный уникальный механизм.
У нас есть «рум-пум-пум».
«Рум-пум-пум».
«Рум» реальный, «пум» придуманный.
Это когда мы к текущему механизму добавляем маркетинговую историю или в текущем механизме меняем незначительный элемент, который преобразует весь процесс доставки.

[47:41] Speaker B: И это делает механизм новым.
И новый механизм получает новое цепкое название.
Пример Монте-Сори, метод Монте-Сори.
Или слово Tripwire. Если вы находитесь в рынке перформанс-маркетинга, то вы знаете, что такое Tripwire.
Tripwire была впервые придумана компанией, которая называется Digital Marketer, и собственник этой компании, один из собственников, Райан Дайс, и он придумал слово Tripwire.
Теперь сегодня на рынке перформанс-маркетинга все говорят Tripwire, Tripwire, Tripwire, хотя до этого... Tripwire назывался недорогим предложением.
Но вместо этого, и все использовали недорогое предложение, есть в рынке CPG, термин loss leader или убыточный лидер.
Это когда ты используешь какой-то важный продукт, опускаешь на него цену, этот продукт заманивает аудиторию или заманивает клиентов, и ты вытягиваешь свою прибыльность на основании дополнительных продуктов, которые продаются вокруг клиента.
Точно так же Игорь Негода. механизм точь-в-точь идентичный, но он добавил маркетинговую историю, почему мы называем это Tripwire и почему мы это делаем.
Еще один пример.
Это парящие бриллианты Shapar.

[49:37] Speaker B: В парящих бриллиантах Shapar, чтобы вы понимали, нет особой крутой технологии, и это могла сделать любая компания.
Но они придумали Идею, что бриллианты могут парить внутри какого-нибудь украшения.
И так они создали придуманный уникальный механизм, который прослал Шопар.
Или еще один пример – это обручальные кольца Тиффани, где они начали активно популяризировать дорогой тип кольца.
То есть любой мог бы взять бриллиант и всунуть его в обручальное кольцо.
Но что Тиффани начали делать, они сказали, мы знаем, что обычно с бриллиантами идут другие вещи, но именно обручальное кольцо должно быть с бриллиантом.
И это стало их брендом.
То есть они просто допридумали историю маркетинговую и создали этот придуманный уникальный механизм, потому что они начали рассказывать, что у них есть какой-то метод, особая механика, как они работают с золотом, серебром и бриллиантами.
И вот именно поэтому у тебя должно быть обязательно обращальное кольцо Тиффани.
А если нет, то что-то с того не так.
Как все-таки такие качественные механизмы создаются?
И мы здесь берем уравнение из такой популярной сегодня науки, которая называется дизайн мышления или дизайн инновации.

[51:14] Speaker B: То есть у нас есть целевая аудитория и решение проблемы.
Решение проблемы – это движение с точки А в точку Б.
И мы добавляем маленький элемент, который называется сдвиг мышления.
Это все создает нам уникальный механизм.
То есть смотрите, что у нас происходит.
У нас есть целевая аудитория.
У нас есть решение проблемы движения из точки А в точку Б.
И дальше мы хотим сделать что-то, что сдвинет восприятие из старого восприятия в новое.
Какой-то глубокий, поражающий воображение, insight.
И это становится уникальным механизмом.
Сдвиг мышления сложнее всего, и именно сдвиг является самым дорогим навыком в мире.
Это то, что я сказал вначале, я вам покажу.
Сегодня самый дорогой навык в мире – это сдвигать человеческое мышление.
Уникального механизма не получится без сдвига мышления.
Поэтому, если мы работаем с клиентом, мы, по сути, именно на сдвиге мышления фокусируем всю свою работу.
То есть у нас где-то час занимает вот эта вся предыстория о том, как работает уникальный механизм, какие уникальные механизмы бывают.
И дальше мы начинаем уже работать непосредственно со сдвигом мышления, чтобы этот уникальный механизм найти, будь он придуманный, неназванный или реальный.

[52:44] Speaker B: Рассказываю вам историю компании, в которой я работал до того, как создал свой бизнес.
Это история Phenom.
Компания сегодня называется Phenom, до этого называлась Phenom People.
Чем мы занимались до сдвига мышления?
Мы занимались тем, что делали сайты под заказ.
Очень стабильная ситуация, когда у тебя есть компания, которая создает кому-то под заказ сайт на WordPress или где-то еще.
После того, как мы создавали очень много десятков сайтов для компаний, мы увидели, что лучше всего нам работает, что легче всего нам получать заказы от крупных компаний, у которых много денег, и которые хотят обновить только маленькую часть сайта, которая касалась вакансий.
То есть у них часть сайта, где, помните, вы наверняка когда-то давно искали работу себе, и на сайтах есть список вакансий, ты можешь подать свою заявку.
И вот этот блог начал делать финал.
Таким образом, что получилось?
Это целевая аудитория, Это рекрутеры и IT-отделы в крупных компаниях.
Именно они были заказчиками.
Понятно, что можно сказать, что целевая аудитория – это те, кто подает кандидата, те, кто подается на эти вакансии, но тут целевая аудитория – кто тебя покупает.

[54:21] Speaker B: Это рекрутеры и IT-отделы крупных компаний, которые не хотели делать это сами, и которые искали компанию, которая сделает это красиво для них, потому что весь сайт красивый, например, они обновили его, а с этим ничего не могут сделать, потому что там нужно много работы, и феном начал заниматься только этим.
И проблему, которую мы решали, с которой мы приходили, это, смотрите, кандидатам не нравится, что у вас очень сложный сайт, и они не подают. к вам свои резюме, а подают только те, кто точно безработный, у кого много времени, они самые отчаянные, и так получилось, что этих людей, скорее всего, вам не стоит нанимать, потому что если они отчаянно не могут найти работу, это, скорее всего, означает, что они могут быть не очень хороши.
Но вот с чем мы столкнулись.
Мы столкнулись с тем, что в больших компаниях HR-ы привыкли, что тысячи заявок они получают.
Компании, как Procter & Gamble, Microsoft, IBM, даже со своими доисторическими сайтами, получали буквально тысячи резюме от отчаянных людей.
И в итоге вся эта механика выглядела следующим образом.
Тысячи заявок, рекрутер...

[55:42] Speaker B: По сути, полностью утопившийся в этих заявках, выбирает десяток вменяемых людей из этих заявок и отправляет на собеседование к менеджерам, которые нанимают.
Люди приходят, менеджеры ведут себя как такие высокомерные твари, и кандидат пытается разным способом ублажить менеджера и сказать ему то, что менеджер хочет слышать.
Теперь это приводит к такой заразе, которая называется ABC, когда человек уровня А нанимает человека уровня Б, человек уровня Б нанимает человека уровня С, поэтому все большие компании деградируют, они становятся очень глупым месивом людей.
И все это из-за того, что культура HR и культура менеджеров выглядит, что им что-то должны продавать.
Теперь мы приходили в такие компании и говорили, смотрите, сильные кандидаты не ищут работу сегодня, они никому не рассылают резюме, у них точно нет времени работать с вашим долбанутым сайтом, и они ждут, пока придут к ним.
И нужно, чтобы тот, кто к ним пришел, продал им себя и относился к ним как к своим клиентам и строил с ними долгосрочные отношения.
И как только глава HR функции понимала или понимала это, они говорили «мне такое нужно».

[57:23] Speaker B: В итоге Phenom из компании, которая занималась разработкой просто сайтов, превратилась в компанию, которая начала производить платформы для маркетинга и отношений с талантами.
Она начала называться Phenom TRM.
После этого мы наняли просто сотни инженеров, добавили искусственный интеллект. эти сайты начали работать совсем по-другому, и сайт начал сам искать клиентов.
Но это случилось не сразу.
Это случилось уже после того, как были 20-30 клиентов, и уже тогда мы начали это делать.
Что произошло?
Произошел сначала сдвиг мышления, и потом уникальный механизм создался благодаря сдвигу мышления.
То есть из компании, которая делает сайты, компания стала делать TRM-платформу.
Это есть уникальный механизм.
Хотя, опять же, Принципиально внутри компании почти ничего не изменилось.
За счет чего происходит сдвиг мышления?
Мы используем сдвиг или мы используем технику разворотов для поиска инсайтов.
Теперь давайте посмотрим, как это конкретно работает.
Этот процесс снова состоит из трех шагов.
Нам нужно найти текущее мышление, текущее восприятие того, кто покупает. нам нужно сделать разворот убеждения, и после этого мы брейнштормим по поводу механизма решения новой проблемы.

[58:50] Speaker B: Смотрите, возьмем пример.
Проблема, которую хочет решить клиент, это боль в спине.
Какое восприятие, какое популярное решение сегодня существует на рынке, какой текущий механизм существует, что тебе помогут массаж и упражнения?
Теперь, Почему это решение общепринято?
Почему оно популярно?
Потому что существует опорное убеждение, что боль связана, боль в спине, в позвоночнике, связана со слабостью или забитостью мышц.
Теперь, если мышцы слабые и забитые, то понятно, что тебе помогут упражнения и массаж.
Если клиент не знает проблему и не понимает популярного решения, то это говорит о том, что, скорее всего, текущий механизм не требует изменения.
Потому что рынок не очень осознан, то есть рынок не супер зрелый.
И мы можем от клиента отстать и оставить их текущий механизм, просто вывести его ярче, чтобы захватить свою категорию.
То есть мы текущий механизм выводим в обещание, объясняя, как мы делаем то, что мы делаем, и инвестируем в узнаваемость, чтобы мы полностью владели категорией.
То есть тут не нужно придумывать текущий механизм, тут нужно разработать механику, как мы об этом говорим и как мы продвигаем.
Окей.
Но вернемся к опорному убеждению.

[1:00:19] Speaker B: Если мы верим, что нам поможет массаж, то это потому, что мы думаем, что проблемы в мышцах.
Разворот.
Сначала мы разворачиваем утверждение на отрицание.
У нас утверждение какое было?
Боль связана со слабостью или забитостью мышц.
Первый разворот.
Боль не связана со слабостью или забитостью мышц.
И мы ставим утверждение. brainstorming другую причину.
Мы говорит, на самом деле боль связана не с забитостью и слабостью, а с их памятью.
То есть существует мышечная память, и боль связана с тем, что мышцы помнят боль, и даже если они не склонны больше ее испытывать, они все равно идут по старой программе.
То есть что мы сделали?
Мы взяли опорную убеждения, на котором стоит текущее популярное решение, развернули на отрицание опорное убеждение и придумали новое пояснение.
Тот, кто владеет опорным убеждением, владеет решением проблемы.
Если ты владеешь решением проблемы, ты владеешь категорией продуктовой.
Еще раз запомните.
Тот, кто владеет опорным убеждением, владеет решением проблемы.
Если ты владеешь решением проблемы, ты владеешь продуктовой категорией.
Другой пример.
Железные трубы в доме разрываются зимой от резкого перепада температуры.

[1:01:46] Speaker B: Особенно в странах, это факт, особенно в странах, где такие холодные зимы.
Какое решение обычно?
Мы перекрываем воду до замерзания.
Как это выглядит?
Допустим, если у меня стоит раковина на бэкьярде, то мы готовясь к зиме, мы перекрываем Это наше опорное убеждение, что трубы разрываются из-за быстрого расширения льда.
Логично?
Вполне логично.
Теперь разворачиваем.
Трубы не разрываются из-за быстрого расширения льда.
Это не причина.
То есть что мы делаем?
Мы ставим под сомнение причину.
Трубы не разрываются из-за быстрого расширения льда.
Постановка другой причины.
Трубы разрываются, потому что они не могут увеличиваться вместе с расширением.
То есть смотрите, насколько это глубокий инсайт, потому что этот глубокий инсайт создат уникальный механизм.
Трубы рвутся, потому что они не могут двигаться вместе с расширением.
Теперь вы знаете, к чему это привело.
Трубы разрываются, потому что они могут увеличиться вместе с льдом.
Поэтому мы теперь будем использовать трубы из PVH, это пластик, которые вставляются друг в друга.
Если вы видели, как сегодня строят и делают трубы, то там уже больше нет железных труб.
В основном, я надеюсь, в нормальных странах больше нет железных труб.

[1:03:30] Speaker B: Они в основном PVH.
Они вставляются друг с другом, и когда вода замерзает, они просто расширяются.
То есть они отходят друг от друга, давая возможность льду вырасти.
Лед не расширяется бесконечно.
Он расширился, вода прекратила идти, он больше не растет.
То есть труба отошла.
Как только лед сошел, труба вернулась обратно.
Ну и плюс есть некий запас гибкости в самой трубе, потому что она из пластика, она тоже расширяется.
Или возвращаемся к боли, которая связана с памятью мышц.
Мы говорили, что проблема не в том, что у тебя мышцы ослабли, а проблема в том, что они помнят старую боль, поэтому мы будем использовать гипноз, чтобы убедить мышцы забыть о старой боли.
Опять же, здесь неважно, насколько это сумасшествие или нет, и, в принципе, как вы знаете, гипноз используется для того, чтобы убрать боль из мышц.
Мы просто показываем свой новый механизм.
Что мы на самом деле сделали?
Мы использовали инсайт и на основании инсайта придумали новый механизм.
И потом мы смотрим, что в текущем механизме нам нужно изменить, чтобы иметь право говорить об этом.

[1:04:46] Speaker B: Теперь, как только мы это сделали, наш следующий шаг – это фактически сказать потребителю, что мы помогаем тебе добраться из точки «А» в точку «Б».
И вот как мы это делаем.
Мы это делаем благодаря какой-то системе.
Благодаря системе Монте-Сори, благодаря трубам PVH, благодаря работе с памятью мышц через гипноз, благодаря новому станку жилет.
Вот так мы завоевываем полностью всю категорию и становимся монополистами.
Такие у нас проблемы чаще всего в поиске уникального механизма.
Клиенты не понимают, кто их целевая аудитория, какие у них проблемы.
То есть они не могут найти точки А, точки Б.
Вторая проблема, с которой я встречался, это клиенты не готовы менять компоненты продукта.
Например, если история или новый уникальный механизм требует смены небольшого компонента, они говорят, мы не будем это делать, это не имеет смысла и так далее.
Клиенты не могут увидеть убеждения, коуч тоже.
Клиенты видят убеждения, но не могут их развернуть.
Коуч тоже не знает, как их развернуть.
И клиенты не понимают, зачем это все нужно.
Итак, второе и пятое – это всегда проблема коуча.
Когда клиенты не готовы менять компоненты, клиенты не понимают, это значит, что коуч не создал доверия.

[1:06:11] Speaker B: Коучу не доверяют достаточно как эксперту, чтобы последовать за этим видением.
То есть тут коуч работает на доверие и на объяснение.
Дальше.
Клиенты не обладают пониманием целевой аудитории и проблемы.
Здесь коуч должен заранее подготовиться перед тренингом и очень хорошо понимать бизнес клиента.
И когда клиент застыл и не знает, то путем брендшторма коуч подкидывает и объясняет, как он это видит как потребитель со стороны и помогает людям, которые сидят, определить точку А, точку Б.
То же самое – это клиенты видят убеждения, но не могут их развернуть, и клиенты не понимают, ой, и клиенты не могут увидеть убеждения.
Здесь это проблема подготовки коуча прежде всего.
Если коуч не готов, то приходит, и это чистый экспромт.
Ты не знаешь, какие есть опорные убеждения, потому что ты не подготовился, ты не прочитал достаточно, ты не прошел через сайт, ты не поговорил с другими.
И точно так же, когда клиенты видят убеждения, но не могут их развернуть, снова проблема коуча, потому что коуч не поработал, не подумал, каким способом опорные убеждения можно развернуть заранее.

[1:07:29] Speaker B: Это не значит, что коуч должен выдавать это, но у коуча должно быть всегда в запасе пару идей, которые можно будет кинуть в толпу, чтобы дискуссия шла дальше.
Окей.
Так, друзья, теперь у нас домашнее задание.
У нас есть два важных этапа.
Первый этап – это теоретическая часть.
Теоретическая часть создана для убеждения, чтобы объяснить Клиенту, насколько это важно, иметь свой уникальный механизм и владеть полностью своей категорией.
Поэтому эту теоретическую часть вы отрабатываете, преподавая ее друг другу, то есть преподавая ее buddy.
Вы работаете с buddy, сначала один преподал, потом другой, в обратную сторону.
Для того и исправляете друг друга, и на всякий случай включите запись.
Теперь вторая часть – Это работа с опорным убеждением и создание сдвига для уникального механизма.
Что я хочу?
Я хочу, чтобы каждый из вас нашел три компании в интернете и, посмотрев их продукты, поняв опорные убеждения, попробовал создать сдвиг для компании.
И когда вы приходите на свою супервизию, на групповую, вы берете свой самый лучший пример и будете о нем на супервизии рассказывать.

Итоги простым языком

О чем эта лекция:
Лекция о второй половине продуктового дня (после рабочего ланча) и о третьем инструменте — уникальном механизме (сердце бизнеса, позволяющее владеть целой рыночной категорией без конкуренции). Спикер (Михаил) подробно объясняет, как устроен уникальный механизм, чем он отличается от старого маркетинга (УТП/УЦП), какие бывают типы уникальных механизмов (реальный, неозвученный, придуманный), и как создать сдвиг мышления через разворот опорного убеждения.

Главные мысли спикера:

1. Рабочий ланч и план второй половины дня. Ланч — рабочий (еда подается на стол). В это время добивают незаконченные дела из первой половины дня и намечают реалистичный план на вторую половину. Если не успеваете — можно пройти 3 инструмента вместо 4 (это нормально). Оплата — за 4 инструмента, они входят в стоимость продуктового дня (даже если понадобится дополнительное время, до 100% не требуется доплата).
2. Уникальный механизм — это самый дорогой навык в мире. Умение создавать уникальный механизм отличает гениального бизнес-коуча. Уникальный механизм — это сердце всех продуктов компании. Он помогает владеть целой рыночной категорией без конкуренции (легальное монополие). Цель бизнеса — быть Google, Facebook, Uber.
3. Два типа бизнесов:
• Зрелые рынки (компании конкурируют друг с другом, «грызня на уровне инвестиций» — маркетинг, локация, дистрибуция). Результат — низкая прибыль, медленный рост, одинаковое качество у всех. Например, Canon, Konica Minolta, Ricoh. Старая маркетинговая парадигма (УТП/УЦП) работает на зрелых рынках, но не создает легальное монополие.
• Создатели собственных рынков (инноваторы, которые удовлетворяют старое желание новым, более эффективным способом). Примеры: King Gillette (безопасная бритва со сменными лезвиями), липосакция → кулскалптинг, диеты (Аткинс → палео → кето), психотерапия (психоанализ → гештальт → КПТ), кофе (обычный → Chiba → Bulletproof → кофе из грибов), молоко «grass-fed».
4. Три типа уникальных механизмов:
• Реальный (научно доказанный, запатентованный, не нуждается в маркетинге). Примеры: Viagra, Тефлон, Google, Тесла, изначальный станок Gillette.
• Неозвученный (все делают одно и то же, но есть важный компонент, о котором никто не говорит — нужно его вывести и рассказать). Пример: специальное стекло для пива (блокирует ультрафиолет) → неозвученный механизм стал уникальным; нефильтрованное пиво (то, что считалось недостатком, стало преимуществом). Первый, кто занимает категорию, получает всё.
• Придуманный (к текущему механизму добавляется маркетинговая история или меняется незначительный элемент, дается новое цепкое название). Примеры: метод Монте-Сори, Tripwire (loss leader с новым названием), парящие бриллианты Shapar, обручальные кольца Tiffany.
5. Как создается уникальный механизм (формула дизайн-мышления). Целевая аудитория + решение проблемы (движение из точки А в точку Б) + сдвиг мышления = уникальный механизм. Сдвиг мышления — самый дорогой навык в мире. Фокус работы коуча — на сдвиге мышления.
6. Техника разворота опорного убеждения (создание сдвига мышления за 3 шага):
• Шаг 1: Найти текущее опорное убеждение, на котором держится популярное решение. (Пример: боль в спине связана со слабостью/забитостью мышц → массаж и упражнения).
• Шаг 2: Развернуть убеждение в отрицание. (Боль в спине не связана со слабостью/забитостью мышц).
• Шаг 3: Придумать новую причину (brainstorm). (Боль связана с памятью мышц — они помнят старую боль).
• Результат: Новый механизм (гипноз, чтобы мышцы забыли старую боль). Тот, кто владеет опорным убеждением, владеет решением проблемы и продуктовой категорией.
7. Пример разворота (трубы). Опорное убеждение: трубы разрываются из-за быстрого расширения льда (перекрываем воду). Разворот: трубы разрываются не из-за расширения льда, а потому, что не могут двигаться вместе с расширением. Новое решение: трубы из PVH (пластик), которые вставляются друг в друга и расходятся при замерзании.
8. Пример из практики спикера (компания Phenom). Изначально: делали сайты под заказ (создание сайта). Сдвиг мышления: сильные кандидаты не ищут работу, они ждут, пока придут к ним, и с ними нужно строить отношения как с клиентами. Уникальный механизм: платформа для маркетинга и отношений с талантами (TRM), которая сама ищет идеальных кандидатов. Принципиально внутри компании почти ничего не изменилось, изменилось мышление.
9. Пять шагов поиска уникального механизма:
1. Определить точки А и Б для клиента (просто, без красивых формулировок).
2. Сформулировать текущее обещание («я доставлю тебя из А в Б»).
3. Понять текущий механизм («как я это делаю сейчас»).
4. Создать прыжок (сдвиг мышления через разворот убеждения).
5. Сформулировать новое обещание, включающее уникальный механизм.
10. Типичные проблемы и что с ними делать (роль коуча):
• Клиенты не знают точки А, Б, не понимают целевую аудиторию и проблему. → Коуч должен заранее подготовиться (изучить бизнес) и подкидывать идеи.
• Клиенты не готовы менять компоненты продукта, не понимают, зачем это нужно. → Коуч не создал доверия, недостаточно авторитета.
• Клиенты не видят убеждения или не могут их развернуть. → Проблема подготовки коуча (коуч заранее должен продумать возможные развороты).
11. Домашнее задание:
• Отработать теоретическую часть с buddy (преподать друг другу, записать).
• Найти три компании в интернете, понять их опорные убеждения, попробовать создать сдвиг мышления (разворот) для каждой. Лучший пример принести на супервизию.