Транскрипт 3.1 УРОК 1 «МКвартал 1» – преподавание одного из пяти процессов и фасилитирование квартального и г - 65мин

Назад

[0:14] Speaker A: Так, народ, ну что, побежали.
Давайте прыгаем в урок.
У нас с вами начинается следующий модуль, и это очень важный модуль.
По сути, я собираюсь вас научить, как оставаться релевантными для своего клиента очень-очень долго.
По-хорошему, если вы действительно поймете этот модуль, каждый месяц по 10 M-кварталов, которые вы ведете, ну, в общем, все это вам больше ничего не нужно делать.
M-кварталы достаточно простые, тем не менее для компаний поразительно ценны.
И так странно, что компании не могут делать это сами для себя.
Ну, давайте не буду заранее много чего обещать и просто покажу.
Итак, третий модуль у нас посвящен M-кварталам, и я напоминаю, что M в начале слова означает масштабирование, то есть кварталы, благодаря которым мы масштабируем бизнес.
M-кварталы.
И цель этого модуля, с одной стороны, научиться вести квартальную годовую работу, а с другой стороны, понять, чем все-таки квартальная работа отличается от предыдущих дней.
Теперь, прежде чем мы двинемся к M-кварталам, я хочу, чтобы вы могли провести через определенный чек-лист.

[2:16] Speaker A: То есть вот до или на этапе, когда вы готовы приступить к ведению M-кварталов, вы должны иметь возможность ответить «да» на 8 вопросов или на 8 утверждений.
Это, по-моему, чек-лист.
И вы этот чек-лист используете как с собой, так и с клиентом.
Итак, до того, как вы приступаете к M-кварталам, мы ожидаем, что все компании знают, что они делают и почему.
Проявляется легко.
Идете к любому сотруднику и спрашиваете, чем ты занимаешься, почему ты занимаешься и чем занимается твоя компания.
Дальше всем сотрудникам должна быть понятна миссия и ценности компании.
Клиентам в это же время должна быть понятна философия.
Если мы подходим, например, к клиенту нашего клиента и спрашиваем, расскажи мне про ценности или расскажи мне про идею этой компании, клиенты должны иметь возможность все делать.
Дальше компания к этому моменту, мы надеемся, нашла свой уникальный механизм.
И благодаря уникальному механизму продукт их растет в популярности.
Мы видим, что маркетинг и продажа научились говорить о продукте убедительным языком, и я напоминаю, что для этого мы использовали копибординг.

[3:46] Speaker A: Каждый лидер в компании знает, за что отвечает, и, собственно, говорит, что в целом у руля правильные и компетентные люди.
Теперь у компании есть хорошая отчетность и понятные ритмы, по которым компания работает.
Квартал – это тоже часть ритма.
Компания построила предсказуемый доказательный процесс продаж.
Что такое предсказуемый доказательный?
Предсказуемый – это когда мы знаем, как все работает, и мы можем гарантировать, что увеличение в нашей инвестиции в процесс приведет к пропорциональному увеличению в выхлопе.
И доказательный – это значит, что мы на цифрах управляем этим процессом.
То есть мы доказываем, что процесс работает на цифрах, а не на интуиции.
И последний лидер компании увидел, что все это время его ограничивало и научился полагаться на свои сильные стороны, делегируя все остальное.
Это такой своего рода чек-лист.
Вы можете его...
Дальше нам нужно достроить основные процессы, которые мы начали строить, и дать компании фокус и большую скорость.
Как M-кварталы будут проходить?
В каждом M-квартале, кроме фискального.
Фискальный – это каждая смесь.
Коуч обучает клиента одному из процессов.
И в начале, первый год, когда вы работаете, это...

[5:48] Speaker A: Условно, первые три M-квартала, вы обучаете процессам из теории ограничения систем.
Но дальше вы обучаете последующим процессам, которые я вам покажу.
Коуч в M-квартале фасилитирует обсуждение квартальных или годовых целей.
Это необыкновенно важно.
Встреча занимает один день, проводится с лидерами и основателем, или CEO.
И процесс подготовки, в принципе, к тренинговому дню ничем не отличается от предыдущих.
К нему вы уже привыкли, поэтому я не буду повторять.
Итак, сегодня мы с вами говорим о первом M-квартале.
И наша задача снова научиться преподавать один из пяти процессов.
Я напоминаю вам, что два процесса мы уже знаем.
Сегодня третий процесс.
И понять, по какой механике мы ведем квартальное и годовое планирование с нашими клиентами.
И сегодня будет урок, когда я вам покажу, как мы из годового планирования подходим к квартальному планированию.
То есть, по сути, если совпало и повезло вашему клиенту, что ваш первый M-квартал совпадает с их фискальным годом, ну супер, повезло.
Если не повезло, ничего страшного, мы просто планируем на 12 месяцев.
Напоминаю, где мы находимся.
И мы двигаемся в первый день.
Теперь, как мы начинаем этот день?
Первые 30 минут у нас идет рефлексия.

[7:54] Speaker A: Мы все-таки давно друг друга не видели, и мы хотим начать этот день с того, что делимся личными и профессиональными победами.
Здесь коуч начинаем.
Вы рассказываете, что произошло в вашей личной жизни, вы рассказываете, что произошло с вашей рабочей жизнью, и потом лидеры каждый делятся кто-то личным и профессиональным.
Дальше вы просите ребят, чтобы они рассказали, что для них работает, когда вот вы вместе, а что ну не очень хорошо работает.
И на этом этапе они вам готовы будут дать какую-то обратную связь.
Например, одна из самых популярных обратных связей, которые я слышал, была вот типа, Миша, когда ты с нами, когда твое присутствие есть, все понятно и хочется делать, но проходит неделя, и мы снова потеряны.
И непонятно, что с этим делать.
И, в принципе, нам-то с вами понятно, что с этим делать.
Это проблема того, что основной лидер не горит воплощением того, о чем договорились.
Если лидер не горит воплощением, то это не будет воплощаться.
И мы вот эти 30 минут заканчиваем своими ожиданиями по поводу сегодняшней сессии.

[9:17] Speaker A: То есть мы говорим, ребят, что бы сегодня хотелось, что вы думаете, как бы вам хотелось, чтобы сегодняшняя сессия прошла, если у вас какие-то страхи и так далее.
После этого у нас начинается следующий час, и следующий час – это проверка предыдущей работы.
Теперь, что там для нас важно?
Во-первых, мы хотим вместе посмотреть на результат прошлого квартала.
Я, кстати, вам напоминаю, что первый M-квартал начинается после 90 дней, которые вы вместе провели с компанией.
И на что вы смотрите?
Вы смотрите, как изменился оборот?
Если, конечно, оборот изменился.
Смотрите, что происходит с прибылью.
Смотрите, как увеличивается или снижается, или остается прежним количество клиентов.
И вы смотрите, сколько старых клиентов ушло.
Это называется удержание или черн.
И вы смотрите, сколько новых клиентов добавилось.
Теперь, если с оборотом и прибылью более-менее понятно, то по клиентам почему вам важно увидеть эти цифры?
Потому что так вы можете узнать, есть ли какой-то прогресс с последней встречи, с точки зрения процесса, который называется BOSS, с точки зрения построения машинного охотника за клиентами.

[10:42] Speaker A: Вы видите, что если количество новых клиентов каким-то образом увеличивается, возможно, компания делает какие-то попытки в этом направлении.
Дальше.
Мы смотрим на метрики роста за прошлые три месяца.
Я напоминаю вам, что у компании есть метрики результата, это оборот, прибыль, количество клиентов и так далее.
Метрики роста.
И метрики роста – это что-то, что часто стоит в начале воронки.
Это могут быть количество писем, которые мы отправляем, количество сессий, которые мы проводим, количество вебинаров, которые мы делаем, количество демо и так далее.
То есть какая-то метрика роста, которая предсказывает результат, должна быть, и мы на нее смотрим.
После этого мы отмечаем без особого обсуждения, сделано или не сделано.
Смотрим, сделан ли уникальный механизм.
Работает ли компания в ритме.
Поставлены ли метрики роста.
Что происходит с WorkChart.
Он остался, меняется.
Сделано ли то, о чем мы договорились в WorkChart.
Я приведу пример.
Мы недавно с компанией обсуждали WorkChart.
И мы увидели, что у нас одна из лидерских позиций сегодня занимается генеральным директором.
Нам это не подходит.
И мы понимаем, что нужно быстро запомнить эту позицию.

[12:00] Speaker A: Это то, о чем мы договорились по ворчарту.
И сделана ли там работа.
Построен ли BOSS и построен ли тренерский процесс.
И опять же, на этом этапе сделано или не сделано.
Если не сделано, мы откроем эту часть и записываем в себе отдельно в заметке, как условно проблемы, которые нам нужно обсудить.
Дальше.
Проверяем по ключевым проектам, что за последние 90 дней было сделано, о чем вы договорились до этого.
Опять же, что выполнено, какие результаты, что там происходит.
Дальше.
Старт, стоп, продолжаем.
Что мы хотим начать, что мы хотим закончить, что мы хотим продолжить.
И последнее, оцениваем свою успешность за предыдущие 90 дней от 1 до 5 по результату прошлых 90 дней.
Теперь, ребята, смотрите, 60 минут улетают очень быстро.
И старт, стоп и продолжаем мы используем только в том случае, если у нас много остается свободного времени.
Я вам хочу сказать, что если вы, в принципе, идете в нормальном темпе, то на старт, стоп, продолжаем времени нет.
Даже при том, что вы идете в нормальном темпе.

[13:21] Speaker A: Но я все равно добавляю это в пункты для того, чтобы те из вас, кто работает, например, только с одним человек или с двумя, и работа тогда будет идти много быстрее, чтобы у вас была возможность о чем-то в рамках этих 60 минут еще поговорить, что, в принципе, принесет ценность в течение этого не толкного, а тренингового дня.
Окей?
Еще раз, что такое старт, стоп и продолжаем.
Старт – это что мы хотим начать делать, мы поняли на основании предыдущих 90 дней, что нам что-то нужно начать делать.
Стоп – это то, что мы немедленно должны закончить, это не работает, и продолжаем, что это то, что работает у нас хорошо, и мы хотим продолжить это делать дальше.
Окей, теперь 60 минут прошло, мы начинаем вводить новый процесс.
Мы снова показываем, как выглядит теория ограничения систем для бизнеса в рамках нашего фреймворка катализационного.
И мы говорим, что, ребят, смотрите, вот сегодня мы собираемся поработать с так называемым фармингом аудитории.
То есть мы подходим к фармингу аудитории и мы думаем, что все остальные процессы у вас

[14:36] Speaker A: Работают удовлетворительно, но мы надеемся, что как минимум удовлетворительно у них работает процесс, который мы обсудили в прошлый раз.
Это BOSS и процесс тренера, который мы тоже в прошлый раз обсудили.
Среди всего процесс доктора и навигации у них нет, и мы пока не обращаем внимания.
Смотрим теперь только на второй процесс, и это процесс фермерства.
Что это означает?
Процесс фермерства.
Фермерство – это, по сути, фарминг аудитории.
Фарминг – это выращивать.
Ты себя ведешь как фермер по отношению к аудитории, ты ее культивируешь, облагораживаешь, выращиваешь, любишь и так далее.
И это тот процесс, который мы собираемся установить в первом M-квартале.
Этот процесс необыкновенно важен.
Я не видел компаний, которые бы справились с и достигли бы какого-нибудь значимого результата, не имея этого процесса.
Давайте немного поговорим об этом, что это такое, зачем это.
Смотрите, цикл от знакомства с компанией до покупки в среднем стоит 9 месяцев.
Причем эта статистика верна как и для компаний, которые напрямую продают потребителям, так и для компаний, которые работают с бизнесами.
И мы знаем, это данные на основании отчета, который сделала компания, называется Wicked Reports.

[16:11] Speaker A: И эта компания проанализировала 200 плюс компаний размером от 5 до 20 миллионов долларов.
И они пробовали оценить из клиентов, как быстро люди вообще покупают.
И они увидели, что первые 90 дней купят только 15% возможных.
И первые 9 месяцев купят только 60% возможных покупателей.
И большинство купят в срок от 1 до 24 месяцев.
Это очень, на самом деле, ребята, важная цифра.
Потому что тебе предстоит поддерживать отношения с человеком на протяжении двух лет для того, чтобы дать возможность принять решение.
Очень похоже на принятие решения о замужестве, о партнерстве или о женитьбе, или о браке, неважно.
И для кого-то это легко и можно решиться в первые 90 дней, но для большинства людей это занимает больше времени.
Теперь, пока люди решаются, нужно с ними поддерживать отношения.
Представьте себе, вы встречаете 5 человек.
И в первые 60 дней вам обещают руку и сердце, или предлагают руку и сердце, и говорят, ну что, пошли под венец, давай съезжаться, давай жить вместе.
В этот момент это предложение вам кажется, опять же, все зависит от вашего эксперимента, но для некоторых из вас это будет казаться весьма несуразным предложением.
И, может быть, даже это поможет вам побыстрее слинять.

[18:01] Speaker A: С другой стороны, представьте ситуацию, когда вот в первые 60 дней, даже первые 30 дней, кто-то предлагает руку и сердце, а потом вы говорите, слушай, ну, мне нужно немного больше времени, мне нужно больше пространства, чтобы принять решение.
И представьте, человек говорит, а, ну, хорошо, тогда я тебе позвоню через 12 месяцев.
Надеюсь, через 12 месяцев ты примешь решение.
Мы знаем, что это тоже не сработает.
Нам для того чтобы дать нам принять решение нужно быть с нами в контакте на протяжении всего времени пока мы принимаем решение и вот вот этот контакт на протяжении всего времени пока мы принимаем решение и есть фермерство и этот процесс необыкновенно важен любом бизнесе я бы сказал что Это один из очень больших секретов успеха нашего собственного бизнеса.
Мне кажется, что мы делаем это достаточно хорошо.
Теперь, как фоу-ворк, катализатор требует от наших клиентов и от нас самих четыре вещи в каждом фермерском процессе.
Во-первых, мы требуем минимум два поля для посева.
Что это означает?
Это означает, что мы требуем, чтобы у клиента была возможность поддерживать с нами связь на двух разных платформах или в двух разных местах.

[19:34] Speaker A: Например, опять же, используя метафору отношений, очень полезно, если мы работаем в одной компании в разных отделах и можем изредка видеть друг друга в течение дня.
Но также полезно, если мы каждый третий-четвертый день встречаемся и гуляем по городу.
Это два поля для построения отношений.
Сперва.
Что мы еще требуем?
Мы требуем минимум 60 минут времени с каждым человеком, который принимает решение.
60 минут раз в неделю.
Мы также требуем общую встречу раз в месяц.
Теперь, что это значит?
Опять же, представьте себе, что вы в отношениях, и на самом деле у вас есть 10 человек, из которых вы, возможно, выбираете себе, либо не выбираете и готовы поддерживать отношения со всеми десятерыми.
Раз в месяц вы собираете их всех вместе в одном пространстве для того, чтобы они увидели друг друга, увидели, что они не одни.
Это необыкновенно важно для вашей собственной репутации.
И в то время как в отношениях это может работать не очень хорошо, в бизнесе это работает поразительно хорошо.
И также мы требуем личную переписку раз в месяц или личную линию раз в месяц.

[20:55] Speaker A: То есть кроме того, что мы встречаемся, когда люди нас видят, мы устраиваем мероприятие, когда люди видят друг друга, мы также имеем выделенную индивидуальную линию с человеком, личные отношения.
Это положение, наверное, важно.
Так, четыре вещи, да?
И мы требуем это от бизнеса.
Теперь это необыкновенно сложно, ребята.
Это необыкновенно сложно.
Но что лично меня, например, поддерживает, когда я думаю, боже, моя работа сложна, или компания, которую я строю, это слишком тяжело, или я работаю слишком много и так далее.
Я себе напоминаю, что намного сложнее было бы за 10 баксов в час жарить картошку в Макдональдс.
Это было бы для меня намного сложнее, чем то, что я делаю.
И это то, что мы хотим постоянно напоминать клиенту.
Если тебе не нравится быть предпринимателем, если тебе не нравится быть архитектором, инженером в своем бизнесе, пожалуйста, Макдональдс нанимаем.
И нет ничего тяжелее, чем разгружать вагоны, собирать мусор по улицам, жарить картошку в Макдональдс.
Это действительно трудная работа.
А то, что ты делаешь, это просто отдых по сравнению с теми работами.

[22:12] Speaker A: И фермерство – это тот процесс, который вы своим клиентам говорите, ребят, не переживайте, мы создадим его вместе, я буду вместе с вами здесь в брейншторме и буду делиться опытом и скажу, что по моему опыту работы для таких компаний как ваших.
Теперь давайте поговорим с полей для посева.
Мы просим от нашего клиента, чтобы было минимум два места, где людям удобно собираться и держать с нами контакт.
И это может быть где-то место онлайн, это может быть место оффлайн в зависимости от бизнеса.
Например, если это онлайн, то это может быть почта и, допустим, группа Facebook.
Или канал Telegram и какая-то общая группа WhatsApp.
Или мессенджер переписка и аккаунт в Instagram.
Тот же самый канал на YouTube.
То есть выбирайте просто два из этого.
Не нужно вначале больше.
Два вполне достаточно.
Умными словами это называется мультиканальное касание.
Оно работает в принципе для любого бизнеса, для любого маркетинга.
Здесь вам нужно понять, что мы ищем просто два поля для посева.
И это нам дает очень много преимуществ.
С одной стороны, мы знаем, что клиент может выбрать какое-то одно место, чтобы с нами поддерживать связь, которая для клиента более удобна.

[23:41] Speaker A: С другой стороны, если наш клиент сразу же во многих местах, это помогает собирать и иметь кумулятивный контакт.
Грубо говоря, ты со мной и в TikTok, ты со мной и в почте, ты со мной и в YouTube, и ты со мной так много времени проводишь, что я чуть ли не твой лучший друг.
Также это создает поразительную стабильность для бизнеса.
Если в очередной раз вам скажут, о, мы закрываем YouTube, то весь бизнес ваш не идет с закрытием YouTube или еще что-то закрывает.
Ваш бизнес не падает вместе с этим, потому что у вас есть второй канал, на который вы рассчитываете, где вы поддерживаете контакт.
Со временем у вашего бизнеса много ресурса, вы можете открывать мультиканальности и иметь больше полей для посева, чем только вам.
Теперь, 60 минут времени с каждым человеком.
Это особенно интересно.
Смотрите, в общей сложности у человека должна быть возможность кумулятивно провести с вами 60 минут в неделю.
Это, опять же, может быть раз в неделю в прослушивании, например, часового подкаста, или 60 раз в неделю по минуте в просмотре сториз.
И что мы знаем?
Мы знаем это на основании бизнес-исследований, что от 30 до 60 минут в неделю пробивают бизнес-круг любого человека.

[25:08] Speaker A: Если вам интересно, сделайте и проведите на себя эксперимент.
Сделайте список, составьте список людей, с которыми вы кумулятивно в неделю проводите минимум 60 минут времени.
Это может быть в переписке, это может быть ВКонтакте.
И вы увидите одну очень интересную закономерность.
Вы увидите, что в этот круг людей попадают друзья, родственники.
И бизнес работает только тогда, когда пробит ближний круг.
Когда у вас есть доверие.
И обычно тот, с кем вы проводите 60 минут каждую неделю, это человек, который создал достаточное доверие для того, чтобы с вами быть это время.
При этом сам другой человек об этом может даже не догадываться.
То есть у вас есть отношения с кем-то, а у другого человека отношений с вами нет.
И это, опять же, на самом деле концепт, парадоксальные, феноменальные, что с тобой могут быть у кого-то отношения, а у тебя с ними этих отношений нет, и тем не менее ты с ними проводишь 60 минут в неделю.
Ваша задача – сделать так, чтобы ваш клиент постоянно вас помнил каждую неделю и знал вас как своих друзей и семью.
Теперь знать не значит, чтобы ваш клиент знал, что вы едите на завтрак.
Знать вас — это знать там, где вы разрешаете себя знать.

[26:34] Speaker A: И это, безусловно, под вашим контролем.
Теперь тот, кто это не делает, ребят, оставляет 99% всех денег на столе.
Если компания это не делает, то она недозарабатывает.
И когда я рассматриваю какие-то бизнесы для покупки, то я люблю рассматривать бизнесы, которые имеют очень сильный продукт, но вот этого всего не делают.
Я знаю, что сколько бы они меня не попросили, они на самом деле не понимают, сколько их бизнес стоит.
Потому что я знаю, что они сейчас делают только 1% того, что возможно.
Теперь, чем конкретно заполнить 60 минут, про что с клиентом говорить, как строить отношения.
И обычно у нас три выбора.
Мы либо развлекаемся, либо образовываем, либо помогаем в зоне, в которой компания имеет продукт.
Мы не можем начать просто с поддержания отношений, типа «Привет, как дела? Расскажи, что у тебя случилось».
Потому что мы не покупаем у людей, которые нам рассказывают, что у них случилось, если это не развлекало.
Например, многие блогеры обладают большим доверием со стороны их аудитории.
Это может быть очень большая аудитория,

[27:55] Speaker A: Но это доверие было создано на основании того, что я буду тебя развлекать, контролируя твое знание обо мне, и это знание сложит определенную картину о том, кем я являюсь.
Например, я могу тебя развлекать, показывая тебе, как я хожу по очень дорогим музеям, путешествую в частных самолетах и встречаюсь с звездами.
То есть теперь ты обо мне знаешь, что я люблю личные самолеты, музеи и звезд, но это даже не покрывает 100% того, что можно обо мне знать.
Тем не менее, эти три вещи формируют из всего лишь вещей, ты дорисовываешь в своем воображении мой образ.
И когда я тебе говорю, хочешь ли ты ко мне присоединиться через этот продукт, то ты захочешь, потому что ты покупаешь не меня, а свой образ в меня.
Теперь, как найти формат?
Что делать?
Что вы должны делать?
Развлекать, образовывать в магазоне и так далее.
Самый простой способ производить и создавать контакт и контент, ребята, это делать так же, как ты любишь, чтобы с тобой.
Я приведу вам пример.
Мне не нравится развлекать и быть блогером, потому что это не то, как я потребляю сам.
Мне неинтересно потреблять жизнь других блогеров.
Мне неинтересно потреблять развлечения, которые мне преподносят другие люди.

[29:26] Speaker A: Я могу сам себя развлекать, поэтому мне неинтересно это потреблять.
И поэтому у меня нет развлекающего контента.
Потому что я не могу его создавать.
Я не умею других развлекать, потому что я не знаю, как другие могут меня развлекать.
И я не стремлюсь к этому.
Теперь, что у нас остается?
У нас остается образование и помощь.
И я люблю потреблять то, что меня оккультуривает.
Оккультуривание я люблю.
И я точно так же даю окультуривание.
То есть то, что делаю со мной, я делаю с другими.
Это самый простой способ понять, как тебе создать этот 60-минутный контакт с людьми.
Если тебе нравится интервью Дудя, и ты все смотришь без пропуска, я, например, интервью не слушаю, мне это неинтересно, но если тебе нравится интервью, ты делаешь без пропуска, то существует огромная вероятность, что тебе тоже зайдет, и ты тоже можешь делать хорошее интервью.
И дальше основной лайфхак, который меня не подводил, это когда ты понял не искать дальнейшего знания, а сразу же воплощать.
Потому что как только ты понял, дальнейшее знание тебя начинает тормозить.
То есть мы ищем знание, чтобы понять, но если мы поняли приблизительно общими мозгами, то нужно сразу же воплощать.

[30:52] Speaker A: Потому что дальнейшая ясность, она будет приобретена только в действии.
Теперь вот еще один момент.
Я недавно своим клиентам это обсуждал.
Она говорит, у меня не работает.
Я это делаю, а у меня не работает.
Я спрашиваю, как давно ты это делаешь?
Она говорит, я уже делаю две недели.
Вот две недели делаю и не работает.
Мы знаем, что плоды фермерства – это долгая игра.
Ты посеял, не знаю, когда они сеют, весной они сеют, и ты собираешь в конце сезона.
В некоторых случаях ты посеял и через год собрал.
И мне здесь интересно рассматривать как метафору виноделие.
Виноделие – это идеальный формат фермерства.
Когда для того, чтобы твои виноградники выросли, тебе нужны годы.
И потом для того, чтобы продавать вино, тебе нужны годы.
Ты не знаешь, как хорошо оно пойдет.
Ты не знаешь, будет ли это тот самый год, который хорошо пойдет.
Ты понятия не имеешь.
Все, на что ты можешь надеяться, это что получится.
И до этого ты тратишь годы в надежде, что у тебя получится.
Чаще всего получается.
Точно так же с фермерством.
Ты не можешь надеяться, что через три месяца у тебя все заколосится.
Это долгая игра, но без этой долгой игры ты не построишь свою империю.
Теперь, общая встреча раз в месяц.

[32:30] Speaker A: Опять же, это то, что для нас важно.
Именно создание живых онлайн и оффлайн мероприятий является секретом моего бизнеса и секретом бизнеса наших успешных клиентов, ребят, которые построили очень большие бизнесы.
Эти встречи могут проводиться как онлайн, так и оффлайн.
Они могут быть массовыми, они могут быть камерными.
Это все зависит от бизнеса.
Некоторые бизнесы позволяют массово.
Некоторые бизнесы требуют камерности.
И вы можете чередовать.
У вас могут быть бесплатные для посещения мероприятия, у вас могут быть платные.
Допустим, в данном случае на фотографии это мероприятие является, по сути, продающим мероприятием и одновременно культивирует.
Оно стоит очень много денег, но оно стоит очень дешево по сравнению с тем, что мы на этом мероприятии продаем.
И когда ты для себя решаешь, ты делаешь это платно или бесплатно, тебе нужно понимать или видеть это в форме лестницы.
Если ты продаешь что-то очень дорогое, то ты чаще всего делаешь мероприятие по определенной цене.
Если ты продаешь что-то не очень дорогое, то ты можешь себе позволить бесплатное мероприятие, опять же, онлайн, чаще всего бесплатный, оффлайн имеет какую-то стоимость.

[34:00] Speaker A: Эта стоимость может граничить от 50 долларов до 4-5 тысяч долларов спокойно.
И что еще интересно?
В нашем случае, и это то, как мы рекомендуем, мероприятия одновременно являются частью процесса охоты, то есть процесса BOSS, и одновременно частью фермерства.
То есть таким образом мы здесь как шампунь два в одном.
То есть для тех людей, которые с нами давно, это способ их продолжать культивировать, продолжать выращивать.
Для тех людей, которые с нами еще не были, это способ их привлечь.
И это приблизительно раз в месяц онлайн или оффлайн.
В нашем случае, в случае моей компании, мы делаем это больше, чем раз в месяц.
У нас каждый месяц обычно 2-3 мероприятия.
Разница просто в том, что у нас есть разные продуктовые линейки, которые требуют разных процессов для разных мероприятий.
Теперь, последний шаг – это личная переписка раз в месяц.
Смотрите, будущий клиент становится клиентом до того, как сам это понимает.
Я не знаю, как это было у вас, но я, например, знал, что моя жена будет моей женой до того, как она догадалась.
Я знал об этом уже на нашей первой встрече, и после этого нам это заняло порядка, наверное, 7 лет.

[35:37] Speaker A: И тем не менее я четко знал, что будет, и готов был играть в бесконечно долгую игру.
Мы начинаем личные отношения до того, как человек это купил.
И во что мы должны верить, это то, что у нас нужно купить.
Без этой веры мы не справимся, мы не пройдем.
Теперь как мы это делаем?
Каждый раз, когда к нам на ферму добавляется новый лид, что это значит?
У нас есть пространство, у нас есть поля для посева, и пришел новый человек.
Мы сразу же устанавливаем личную линию.
Связываемся и, например, предлагаем подарок.
Например, как может выглядеть этот подарок?
У меня очень долго была группа для предпринимателей, она называлась «Твоя арена».
И именно эта группа, «Твоя арена», она впоследствии дошла, наверное, до 10 человек.
Мне кажется, это точно не помню, но мне кажется, до 10 она дошла.
Именно она дала мне первый миллион долларов.
Теперь, как это произошло?
Каждый раз, когда в группу кто-то добавлялся, нужно было ответить на вопросы, и в конце, вместо вопроса я говорил, все в нашем сообществе получают от нас подарок.
Это книга по эффективности предпринимателя, например.
Скажите, пожалуйста, куда можно прислать ваш экземпляр?
И люди обычно давали свой имейл.

[37:08] Speaker A: Кто-то давал физический адрес, но мы потом переспрашивали и просили имейл.
И этот диалог должен закончиться приглашением на встречу, на личную встречу и переплетением этой личной встречи с BOSS.
То есть на диагностическую встречу, переплетение это с BOSS, то есть с попыткой продавать.
Если мы не продали, ничего страшного, у нас есть 24 месяца, чтобы продать.
Каждый месяц мы находим причину снова войти в личный контакт.
Типа, Алексей, привет, у нас на следующей неделе будет тренинг для клиентов, и у меня есть пару бесплатных билетов.
Я знаю, что ты интересуешься, например, коучингом, хочешь, один бесплатный билет дам тебе.
Мы находим постоянно причины войти в контакт для того, чтобы снова на мероприятии попробовать продать.
И мы это делаем на протяжении 24 месяцев, пока не соглашаются.
Потому что клиент может сказать, что я пока что не готов покупать.
И фермерство подразумевает, что мы готовы ждать, пока ты, дорогой плод, созреешь.
Мы не будем тебя рвать зеленым, не переживай.
Теперь, что вы делаете, когда вы своим клиентам показываете этот процесс?
Дальше начинается мозговой штурм.

[38:30] Speaker A: Вы говорите, ребята, так, у нас 4 этапа, как процесс строится, у нас поля для посева, нам нужно понять, как мы заполняем 60 минут работы с клиентом каждую неделю, у нас есть одна общая встреча, нам нужно понять формат, как мы это проводим, и у нас есть личный контакт.
И мы вместе с клиентом начинаем играть вариантами.
Мы говорим, а как будет...
Ты думаешь, что здесь поле для посева?
Что это будет?
Где удобнее всего поддерживать отношения?
И если люди, например, не знают, где, вы задаете наводящие вопросы, а где вы чаще всего общаетесь?
Где вы чаще всего сами находитесь?
Это WhatsApp, может быть, это Messenger, это Telegram.
Где вы проводите больше всего времени?
Кто-то скажет, я больше всего времени провожу за чтением газет, журналов.
Супер.
Мы будем в журналах каждую неделю проводить время с нашими клиентами.
Кто-то скажет, я провожу время в Телеграме.
Отлично, мы будем делать это в Телеграме.
Кто-то скажет, я вообще не пользуюсь интернетом, я всегда с людьми на связи и вот так вот лично в формате.
Супер, нам нужно из этого сделать формат.
Главное, чтобы была возможность у каждого проводить с нами время.
60 минут точно так же.

[39:52] Speaker A: Мы брейнстормим и сначала спрашиваем, а как вы больше всего проводите время, как вы потребляете информацию.
Возьмите свои телефоны, покажите мне все приложения, которые у вас есть на телефоне.
Теперь зайдите в статистику и покажите мне, сколько времени вы проводите в каждом приложении.
Что ты делаешь в этом приложении?
На кого ты подписан?
Какую информацию они тебе дают?
Теперь смотрите, ребята, что я чаще всего слышу на этом этапе.
Допустим, кто-то говорит, ну, я подписан, например, только на Мишу.
Я не буду говорить про меня, я буду назвать имя.
Давайте возьмем мой пример.
Я подписан на Мишу, читаю только Мишин телеграм-канал, и мне нравятся короткие, емкие типы сообщений.
Но мы так не можем.
У нас так не получится.
Мы не знаем, как это сделать.
И вот этот процесс я не знаю, у нас так не получится, это так называемая защита.
Вместо того, чтобы сразу же прыгнуть и понять, как все-таки раскрутить этот клубок, они используют слово «я не знаю».
И мы задаем обычный вопрос «скажи, что стало причиной, почему ты не хочешь узнать?»
Это очень важный вопрос в нашей работе.
Что для тебя является причиной отсутствия желания искать знания?
Как это сделать?

[41:32] Speaker A: И когда вы задаете эти вопросы, вы убираете эту защиту, вы уходите от нее.
Дальше.
У нас общая встреча.
И общая встреча – это формат, где мы все вместе собираем наших клиентов.
Это может быть вебинар, это может быть какой-то тип небольшой конференции, например, в моей предыдущей компании, которая была не моей собственностью.
Что мы сделали?
Мы сделали команд, который назывался «Ешь и смотри».
Что это такое?
Мы собирали лидеров, и чаще всего это клиенты, которые приняли решение.
Это человек, принимающий решение, или лицо, принимающее решение.
И мы их собирали всех в одной комнате, им интересно было познакомиться.
Мы давали им еду, они ели, и пока они ели, мы им продавали.
Это был формат «Ешь и смотри», который мы придумали, и он был необыкновенно эффективен.
Так мы каждый месяц заводили по 100 компаний к нам в офис и просто тупо показывали им, что им нужно покупать, пока они ели.
Они приходили в основном познакомиться друг с другом и поесть, но не было вариантов познакомиться друг с другом и поесть, если они не слышали, как мы им продаем.
И последнее – это личный контакт.
Опять же задаем вопрос, как тебе нравится, где с тобой поддерживать личный контакт?
Ты какой человек?

[43:01] Speaker A: Ты человек звонка или ты человек переписки?
Если ты человек переписки, то ты человек переписки где?
Если ты человек переписки, то ты какой человек переписки?
Итак, мы реставрируем процесс.
В итоге у нас, опять же, крупными мазками этот процесс образуется, и мы его создаем.
Окей.
Я напоминаю, что это все было без перерыва, и ваши ребята сильно устали.
И хорошо бы дать им возможность отдохнуть.
И как раз это уже обеденное время.
Это порядка уже двух часов дня к этому моменту.
И стоит немного отдохнуть.
Вы идете вне вашего пространства, куда-то идете покушать.
Опять же, порядка 45 минут.
После этого возвращаемся.
Когда все приходят, немного сытые, кто-то уже засыпает, да?
Нужно сообщить ребятам, чем мы теперь будем заниматься во второй половине.
И сразу же предупредить, что скорее всего в 5 часов мы закончим.
И договориться, что работаем до последнего, но приблизительно закончим часов в 6-7, если это большая компания.
Если очень мало людей, 2 человека, то в 5 закончим.
Мы подходим к годовому планированию.
Запомните, ребята, мантру.
Эту мантру я повторяю себе очень часто.
И хочу, чтобы вы повторяли ее себе.
Бизнес цветет в той части, на которую смотрят постоянно.

[44:40] Speaker A: Это мантра, которая настолько очевидна, и так мало компаний ее понимают.
Но те компании, которые понимают, зарабатывают огромные деньги.
Растет только та часть бизнеса, на которую постоянно смотрит умный, выносливый, честный человек.
И когда мы нанимаем людей, то мы всегда смотрим на три вещи.
На ум, на выносливость и на честность.
Если мы можем каждого сотрудника взять, и у них будут три вот этих качества, то дальше все, что нам нужно сделать, это заставить сотрудника смотреть в ту сторону, в которую нам нужно.
И когда мы растим свой бизнес, нам нужно, чтобы вся команда смотрела в одну сторону.
И лидерская команда выбирает зоны бизнеса, которые должны вырасти.
Чтобы сделать так, чтобы вся команда смотрела в одну сторону.
И, ребят, смотреть – это означает постоянно думать о том, как совершить прогресс в этом направлении.
Это значит смотреть.
То есть твое внимание должно быть постоянно там.
Я помню, когда-то давно я читал книгу.
Мне кажется, что это книга была про путь йога или что-то такое.
И в книге писался эксперимент, когда йог сидит в позе лотоса напротив цветка.
Я не помню, что это за цветок, может быть, вполне кактус.
И смотрит в течение дня на этот кактус.

[46:24] Speaker A: И знаете как, в любом хорошем эксперименте есть группа экспериментальная и группа контрольная.
Контрольная группа – это когда ничего не происходит, экспериментальная группа – это группа, которая проводит свой эксперимент.
И в другой комнате в таких же условиях стоял цветок, где никто на него не смотрел, и что они увидели, что йог в состоянии выращивать цветок намного быстрее своим вниманием, мягким фокусом, любовью и так далее.
Мы используем этот принцип в своей компании.
Каждый в компании должен знать, куда смотреть, то есть где должен быть фокус и любовь и желание найти рост и прогресс честного, умного и выносливого человека.
Теперь, как мы этого добиваемся?
Смотрите, сначала мы начинаем свою работу с 12-месячного фокуса.
Это, по сути, такое годовое планирование.
Это функциональный способ планировать свой год.
И что мы говорим?
Ребята, определите, пожалуйста, одну такую общую цифровую цель и 6-7 больших таких глыб, которые нам нужно выстроить вместе, пирамидкой, чтобы прийти к этой цели.
И при этом глыбы, которые мы выстраиваем, они должны соответствовать тому, что мы хотим, вот эта звезда, которую мы хотим достичь.
Теперь, как мы это делаем, ребят?

[47:58] Speaker A: Сначала мы определяем цифровую цель.
И вот через упражнение, которое мы проводим, команду, я обожаю это упражнение, потому что оно мне очень говорит много о моей собственной команде.
Мы говорим, ребят, выберите, как вы будете измерять свой годовой успех.
Вы хотите измерять его деньгами, например, мы хотим, чтобы через 12 месяцев у нас была определенная сумма помощи.
Или, может быть, вы прибыль хотите измерять.
Может быть, вы хотите измерять расходы, неважно.
Кто-то скажет, мы хотим измерять влияние.
Помогли тысячи человек или спасли 50 животных и так далее.
То есть это такое касание, я называю это влияние.
Кто-то использует показатель, который выглядит как показатель роста.
Например, опять же, в моей корпорации, в которой я был наемным сотрудником, у нас был интересный показатель, который звучал как машины в поле.
Что это значит?
Мы знали, что каждая машина нам в среднем дает 2000 долларов, если мы ее поставим в поле.
И в поле это значит, что она стоит в каком-то бизнесе, в бизнес-поле.
И наша цель была к концу года поставить определенное количество машин в поле.
Это был наш показатель роста.

[49:23] Speaker A: И если бы мы точно знали, что у нас будет это количество машин в поле, то все остальное вырастет рационально.
И успех этой политики был в том, что когда я пришел в компанию, доля бизнеса была порядка 15% от рынка, и когда я оттуда уходил, это было 65-67% всего рынка.
Просто потому что был такой зверский фокус на машинах в поле.
Кто-то измеряет количество транзакций.
Например, у одной компании, которую я консультировал, у них был marketplace, и этот marketplace занимался тем, чтобы через него можно было арендовать помещение.
И они считали только количество транзакций, которые происходили, им нужно было увеличить количество транзакций.
То есть вот это такой замер веры.
Как мы поймем, что мы успешны?
Дальше, кстати, я забыл сказать вначале, что единственный материал, который мы просим в подготовке на этот день, это стикер ноутс.
Стикет ноутс – это вот эти клейкие бумажки, мы их отклеиваем, мы чему-то цепляем, что-то писали и приклеили.
Я не знаю, как это по-другому называется, поэтому используем стикет ноутс.
Мы раздаем стикет ноутс, и каждого просим закрыться от других и написать возможный для компании результат через 12 месяцев.

[50:51] Speaker A: Опять же, кто выбрал деньги, кто выбрал влияние и так далее.
Когда договорились, что выбираем, после этого через 12 месяцев пишем, что возможно.
При этом этот результат должен быть, с одной стороны, сложный для достижения и сомневаясь, что получится, нужно сильно постараться.
А с другой стороны, верить, что если сильно постараемся, то достигнем этого результата.
И мы просим написать, что для компании возможно через год.
Каждый пишет на своих списочках с кратками из рукодруга написали.
Теперь, что мы рисуем?
На своем флипчарте мы рисуем вот так вот линию горизонтальную маркером и ставим две точки.
И ставим мы так, как я вам здесь показываю.
На одной точке у нас, например, если мы работаем по обороту, мы ставим 10 миллионов.
И это точка, где мы сейчас.
И умножаем на 5.
И ставим точку ближе к концу линии.
Это точка B.
Если работаем, допустим, с касаниями.
Мы знаем, что сейчас компания, допустим, делает тысячу касаний.
Или влияние.
Они помогли тысяче людей.
Или спасли тысячу собак.
Мы ставим тысячу ближе к началу, но не в самом начале.
Это точка наша А.
И ставим 5000 ближе к концу, но не в самом конце.
Теперь почему пятикратное увеличение?

[52:23] Speaker A: Знаю по опыту, что большинство компаний не готовы ставить больше, чем пятикратное увеличение.
И это достаточно интересно.
Но всякий случай, если есть кто-то амбициозный, то мы оставляем пространство за пятикратным увеличением.
Окей, теперь разместили эту горизонтальную линию.
И дальше мы просим, чтобы каждый наклеил свою цифру на этой линии.
Где она?
Да, кто-то далеко за 50 миллионов наклеит, кто-то за 10 миллионов, кто-то посреди.
И когда все наклеили, мы отходим и смотрим, и спрашиваем, что команда думает по поводу этих цифр.
И смотрите, что, ребята, получится.
У нас, если много людей, то у нас получится большая часть цифр в одной куче, и какие-то цифры вылетают.
Они вылетают либо в левую сторону, либо в правую.
Если работаем, там буквально 3-4 человека сидит, то эти все цифры будут где-то посредине, и в последовательном порядке друг от друга.
Чаще всего самая большая цифра будет у визионеров.
И что мы делаем после этого?
Мы говорим, ребят, какую из этих цифр хотите выбрать?
И когда они выбрали эту цифру, дальше вы спрашиваете, если, например, это цифра оборота,

[53:58] Speaker A: То вы спрашиваете, какой процент прибыльности, если кто-то говорит, это будет влияние, например, спасли тысячу людей, если компания при этом является коммерческой, то есть ориентированная на зарабатывание денег, мы спрашиваем, а с точки зрения оборота, сколько будет соответствия?
Если мы поставим тысячу машин в поле, какой будет оборот?
А, оборот будет 20 миллионов.
Хорошо.
И вы небольшим шрифтом пишите сверху также цифру в деньгах, чтобы для себя понимать, что происходит.
Когда я работаю с компаниями, очень часто я смотрю на цифру визионера, смотрю на цифру оператора.
Для меня важно, чтобы визионер был согласен с оператором.
И если они сильно отличаются, бывает оператор поставит цифру в начале, а визионер поставит в конце, я себе это записываю для того, чтобы потом отработать лично в коучинге.
Потому что это означает, что они не состроены, у них нет контакта, они не смотрят в одну сторону.
Это важно.
Только годовой результат выбран.
Теперь мы определяем глыбы.
И мы говорим, ребят, возьмите теперь пять минут, напишите, как вы думаете, список пяти самых важных таких монументальных проектов, глыб, которые стоят выполнить в ближайшие месяцы.

[55:31] Speaker A: Если мы их выполним, то мы придем к результату, который хотим.
И, кстати, эти глыбы должны соответствовать нашим ценностям, нашему видению, миссии и так далее.
То, как мы делаем эти вещи, это мы проходили первым днем.
Пять минут идут, и ребята пишут список этих глыб.
Дальше мы просим каждого озвучить этот список, и в это время коуч записывает.
Записывает строчку.
Если вы видели когда-нибудь, как я обычно пишу, когда народ делится, я записываю.
Один записали, два записали, три записали.
Теперь, когда проекты повторяются, то мы, если они повторились точь-в-точь, слово в слово, то мы просто поднимаемся вверх, и вместо того, чтобы писать новой строчкой, мы ставим галочку напротив того, который повторяют.
Но если повтор идет дополнением, то мы уточняем.
Например, один говорит «сделать новый сайт», второй говорит «сделать новый сайт на двух языках».
И что мы сделаем?
Мы напротив той строчки, где у нас уже было написано «сделать новый сайт», дописываем, и мы дописываем два языка.
При этом, опять же, отдельную строчку мы не составляем, мы в той же строчке дописываем два языка.
Мы пишем «сделать новый сайт» на двух языках или «сделать новый сайт» в скобках два языка.
Окей?
Дальше.

[57:07] Speaker A: Когда список готов, мы задаем три вопроса команде.
Первый вопрос, который мы задаем, это, ребят, мы точно хотим это сделать именно в эти 12 месяцев?
В ближайший для нас месяц?
Да или нет?
И мы пишем везде, да, нет, да, нет, да, нет, да, нет, да, нет, да, нет, да, нет, или yes, no, yes, no.
Если это no, то мы их просто вычеркиваем.
Мы даже больше об этом не хотим говорить.
Если это да, то мы задаем следующий вопрос.
Мы говорим, этот проект соотносится с нашим видением и ценностями.
Я приведу пример.
Если цель моей компании помочь определенному количеству людей увеличить или улучшить качество собственной жизни, мы спросим, это соответствует нашей цели как компании или не соответствует.
Допустим, если мы вдруг захотели продавать алкоголь и табак, то мы понимаем, или кофеин, или что-нибудь еще, мы понимаем, что это не совсем соответствует нашему заявленному видению.
Если кто-то думает, что соответствует, а кто-то думает, что не соответствует, мы дискутируем для того, чтобы лучше определиться.
Если что-то из списка нет, вычеркиваем.
Если да, мы двигаемся к следующему вопросу.
Соотносится ли это с годовой цель-результатом?
Что это значит соотносится?

[58:34] Speaker A: Это означает, если мы это сделаем, то повлияет ли это на наш результат?
Если мы сделаем вот это, это имеет прямое влияние на то, сколько мы хотим заработать?
Или на наше влияние, или на наш показатель роста?
Влияет или нет?
Если нет, то мы ставим большой знак вопроса.
Хотим мы оставить этот проект или не оставить этот?
Теперь те проекты, которые получили «да», они становятся нашими глыбами.
Это становится нашей годовой целью, и мы переносим это в отдельный список.
Мы их переписываем красиво, чтобы они были конкретны и измеримы.
То есть если там написано общими словами, то мы делаем это в более специфическом, смартовом виде.
Например, «сделать новый сайт».
Мы запишем «сделать новый сайт для…» в таком-то количестве языков.
То есть мы пишем, чтобы мы понимали, как мы измеряем, сделано или не сделано.
Поэтому нам нужно смартовать в данном случае, писать эти цели специфическим конкретным языком.
Окей.
Теперь в конце у нас должно получиться около 6-7 таких больших проектов на целые 12 месяцев.
Мы можем себя поздравить.
Первый этап закончен.
Он займет где-то час, минимум времени.
То есть рассчитывайте, сколько это времени у вас займет.
Дальше.

[1:00:07] Speaker A: На основании этих 6-7 глыб нам нужно создать наш 90-дневный фокус для всей компании.
И мы задаем вопрос, что нужно сделать в ближайшие 90 дней, чтобы эти глыбы были сдвинуты хотя бы с места.
И мы все проводим мозговой штурм.
И что чаще всего происходит?
Глыба начинает делиться на маленькие кусочки.
И мы знаем, что в ближайшие 90 дней вот этот кусочек нужно сделать.
В некоторых случаях глыбу можно выполнить за 90 дней.
И мы, если у нас есть желание, мы это ставим 90 дней выполнить тот или иной выбор.
И из этого количества глыб на 12 месяцев, у нас образуется до 10 задач, которые нам нужно выполнить в рамках 90 дней.
И как только мы взяли список этих 10 задач, нам нужно уточнить то, как этапы, дедлайны и шаги.
То есть мы сделали список, написали, и рядом пишем, кто отвечает за выполнение.
Ага, вот это похоже на маркетинг.
Значит, Алексей, ты отвечаешь.
Вот это похоже на продукт.
Значит, Анна, ты отвечаешь.
Дальше, как мы узнаем, что этот результат выполнен?
Как мы поймем, что это сделано?
И можно написать табличку «Сделан знак вопроса», как мы поймем, что это сделано.
Допустим, мы видим, что весь сайт готов, на нем нет пропуска, и Google его индексирует.

[1:01:46] Speaker A: Окей, так мы поняли, что сайт готов.
Хорошо.
Теперь какие потребуются этапы?
Что мы можем разделить?
Окей, давайте сделаем первый мокап, потом второй контент, и потом уже сайт.
Вот у нас есть три этапа.
Хорошо, написали это.
Теперь когда мы думаем, что мы готовы сделать мокап для этого сайта?
Пишем дату.
Когда мы думаем, что мы готовы сделать контент, пишем дату и так далее.
Написали дату.
Теперь какие у нас первые шаги, с чего нам нужно начать?
И пишем первые два-три шага, которые уже должны быть сделаны в ближайшую неделю.
Окей.
И это, ребята, важно.
После этого что мы еще делаем?
Мы говорим, теперь из всей команды мы выбираем того, кто в целом отвечает за все эти проекты и помогает другим справляться с ними, бедлайны и делать все четко.
И обычно это оператор, интегратор или COO компании, который за это отвечает.
Когда мы это все сделали, у нас 12-месячный план и 90-дневный фокус превращаются в документы, становятся нашей новой квартальной молитвой.
И мы просим команду прислать этот оформленный документ тоже нам.
И именно с этого документа начнется наша встреча через следующие 90 дней.
Мы просто будем по списку идти по документу и спрашивать, что сделано, что нет.

[1:03:26] Speaker A: И разбирать общую ситуацию, что происходит, почему мы это делаем, почему мы поменяли цель, почему мы это не сделали, почему мы поменяли человека, и что происходит в компании.
И это также необыкновенно важно, потому что если клиент захочет продолжить личный коучинг, у нас должен быть контент для личного коучинга.
И контент для личного коучинга – это как раз проверка глыб, проверка, как мы идем, как компания идет, как происходит исполнение.
Окей, теперь домашнее задание.
Я хочу, чтобы вы в рамках своих встреч с бадди сделали это друг для друга.
Чтобы вы определили свои 12-месячные глыбы и цель, и чтобы вы распределили на квартальную цель.
Я также хочу, чтобы вы, опять же, работая с бадди, чтобы вы помогли друг другу построить фермерский процесс.
Как он будет выглядеть для вас.
Обязательная работа.
Ребята, не пропускайте этот этап, необыкновенно важен.
Вы спустя месяцев 12 и заработанный миллион баксов меня отблагодарите, поверьте в это.

Итоги простым языком

Этот урок открывает модуль о M-кварталах — этапе масштабирования бизнеса. Спикер объясняет структуру первого квартального дня, вводит новый процесс «Фермерство» и даёт механику годового и квартального планирования.

Вот главные мысли:

1. Что такое M-кварталы и чек-лист готовности. M-кварталы — это квартальные встречи для масштабирования бизнеса. Перед их началом компания должна пройти чек-лист: все сотрудники понимают миссию и ценности, найден уникальный механизм, работают ритмы, построен предсказуемый процесс продаж (BOSS), лидеры знают свои зоны ответственности.
2. Структура первого M-квартала. День начинается с 30-минутной рефлексии, где делятся победами и ожиданиями. Затем час посвящён проверке предыдущей работы: анализ оборота, прибыли, количества новых и ушедших клиентов, метрик роста, выполнения договорённостей по проектам, BOSS и тренерскому процессу.
3. Новый процесс — «Фермерство» (фарминг аудитории). Это процесс выращивания отношений с потенциальными клиентами, которые ещё не готовы купить. Цикл принятия решения о покупке в среднем занимает от 1 до 24 месяцев, поэтому с аудиторией нужно постоянно поддерживать контакт. Процесс строится на четырёх обязательных элементах:
• Минимум два поля для посева (две платформы для контакта).
• 60 минут времени с каждым человеком в неделю (кумулятивно, чтобы «пробить ближний круг» и войти в зону доверия).
• Общая встреча раз в месяц (мероприятие, которое одновременно и фермерство, и охота).
• Личная переписка раз в месяц (личная линия контакта, начиная с подарка новому лиду и продолжая приглашениями на встречи в течение всех 24 месяцев до покупки).
4. Годовое и квартальное планирование. Вторая половина дня посвящена созданию 12-месячного фокуса. Техника: каждый на стикерах пишет амбициозную, но достижимую цифровую цель на год (оборот, прибыль, влияние, показатель роста), стикеры клеятся на линию от текущего состояния (А) до точки с пятикратным увеличением (Б). Затем команда выбирает общую цифру. После этого определяются 6-7 «глыб» — монументальных проектов, которые приведут к этой цели. Глыбы проверяются тремя вопросами: хотим ли сделать это в этом году, соотносится ли с видением и ценностями, влияет ли на годовую цель. Из одобренных глыб выводятся до 10 задач на ближайшие 90 дней с назначением ответственных, дедлайнов и первых шагов.
5. Главный принцип: «Бизнес цветёт в той части, на которую смотрят постоянно». Задача коуча — помочь команде выбрать, куда направить коллективное внимание, и обеспечить, чтобы умные, выносливые и честные люди смотрели в одну сторону.