Транскрипт 3.2 УРОК 2 «МКвартал 2» – Чек ин по целям, преподавание одного из пяти процессов, поставновка целей на - 34мин

Назад

[0:05] Speaker A: Так, смотрите, кстати, какая штука.
Делюсь с вами по секретнейшему секрету.
Знаете, что случается, когда, допустим, ты выходишь инвестором в какой-то бизнес, и ты, по сути, их гонишь через катализатор.
То есть ты зашел, ты взял себе часть, и ты начинаешь их гнать через катализатор.
То есть у тебя цель, условно, выйти через 4 года, и у тебя есть 2 года работы с ними.
И, по сути, ты 2 года их гонишь через катализатор.
Собственники, основатели CEO-бизнесов, они начинают к тебе подтягивать своих друзей.
Потому что они просто в шоке, что теперь у них это есть.
И их компания становится намного круче, намного более эффективной.
И они говорят, слушай, там у меня есть друг-предприниматель, я поделился просто, что с нами происходит, ты можешь с ними поговорить?
И что еще интересно?
Обычно вот эти ребята, они служат хорошим фильтром.
То есть они к тебе приводят очень достойных других ребят.
И ты, по сути, тебя уже продали.
И твой разговор, он уже больше о том, как работать вместе.
Потому что они таким образом к тебе подходят.
И вот это как бы сила.

[1:38] Speaker A: Представьте себе, что каждый из вас может себе построить в портфолио из десятков компаний, которые вы ведете, и где у вас идет собственность, плюс вы постоянно зарабатываете какие-то деньги.
Это очень прикольное обещание, я вам хочу сказать.
Это очень клево, что вы сможете это делать.
Ну что ж, поехали.
Итак, как я уже сказал, сегодня обсуждаем, что делаем во втором квартале.
И у нас три основные задачи.
Научиться делать чек-ин по целям.
Даем еще один процесс.
И фасилитируем цели на следующий квартал.
Три простые задачи стоят немерено денег.
Никто не делает.
Удивительно.
Компании работают и до сих пор этого не делают.
Напоминаю, где мы находимся.
Мы находимся уже в самом низу, квартал 2.
Теперь, что еще, ребят, интересно.
Я уже об этом вам говорил.
Напомню еще раз.
Когда заканчивается M4 квартал, мы можем еще целый год вести M-кварталы.
Для них с работой между M-кварталами, добавляя голову CEO и... обычно 80% компаний соглашаются на двухлетнее ведение.
Обалденнейший бизнес, потому что в среднем одна компания приносит 8 плюс тысяч долларов в месяц, вы можете вести 10 компаний, и у вас бизнес обеспечен или деньги обеспечены на 2 года вперед.
Теперь, с чего начинаем?

[3:22] Speaker A: Работа начинается с проверки, как обычно, прошлых результатов.
Мы первые 15 минут делимся хорошими новостями, потом мы делимся сложностями.
Расскажите личные и корпоративные новости.
Что работает круто?
Чем мы можем гордиться?
Сложностями после этого?
Что не получается?
Что сложно?
Опять же, можно как в личной жизни, что сложно, так и в корпоративной жизни.
Дальше мы, как обычно, показываем, чем сегодня будем заниматься.
То есть первые 30 минут оттеплели, скажем так, успокоились, сели и через 30 минут готовы прыгать в дело.
И мы обсуждаем план на день.
Выполнение прошлых целей, это наша первая часть нашего дня.
Дальше новый процесс и планирование нового квартала.
То есть у нас в течение дня сегодня для клиента три основные категории.
Мы проверяем выполнение прошлых целей, мы смотрим новый процесс и мы планируем новый квартал.
И прежде чем мы прыгаем в дело, мы спрашиваем об ожиданиях.
То есть есть ли у ребят какие-то ожидания.
Теперь на всякий случай, и я добавил эту заметку, потому что обратил внимание на то, что коучи не держат связь между своим появлением.
Это ошибка.
Сильные коучи постоянно на связи.
Они спрашивают о прогрессе каждый месяц, звонят, электронные письма.

[4:56] Speaker A: Как минимум раз в месяц у вас должен быть хороший качественный контакт с вашим клиентом, чтобы вы знали, где находится клиент.
Начинаем мы с общего обзора квартала.
Это 60 минут, и у нас есть пункты.
Мы идем по пунктам в последовательности, которые я вам показываю.
Начинаем с результативности.
Какой был оборот за прошлый квартал?
Какой процент прибыли?
Квартал к кварталу, месяц к месяцу, насколько мы выросли?
За счет чего произошел рост?
Новые клиенты.
Сколько новых клиентов?
Откуда они пришли?
Почему они пришли?
И черн.
Сколько людей мы потеряли?
Почему мы их потеряли?
После этого мы спрашиваем о том, что случилось.
Вот действительно такого мощного и впечатляющего в компании, какие сдвиги произошло.
И здесь, на что я рассчитываю со своими клиентами, я рассчитываю, что они начнут рассказывать, как тот или иной инструмент катализатора начал для них работать.
И для того, чтобы клиенты вдруг нам не рассказывали, как классно у них там что-то сработало, что не имеет отношения к нашей работе, мы можем спросить, ребят, что с точки зрения процессов у вас встроилось и начало просто работать обалденно?
Если вам говорят ничего, то для вас это такой красный флажок.

[6:33] Speaker A: Дальше спрашиваем, что пошло не так.
После этого просим показывать нам кейсы.
Кейсы клиентов.
А вот у Алексея вот что произошло, а вот наш клиент поэтому, вот что у нашего клиента.
Мы хотим увидеть 3, 4, 5 хороших кейсов.
Дальше спрашиваем, что с ценностями происходит, как они играют сейчас.
Мы их используем, мы их не используем.
Почему мы их не используем?
Что с видением?
Видение меняется или остается прежним?
Есть ли какие-то изменения в том, как мы видим сейчас компанию, развитие ее?
Инструменты катализатора.
И здесь, почему мы задаем повторно этот вопрос, потому что если мы на втором уровне, что случилось мощного и впечатляющего, если они не говорят нам об этом, тогда, как я уже сказал, мы задаем этот вопрос.
И что еще имплементируем?
Что это означает?
Что еще имплементируем, это вот из целей, или из процессов, инструментов, которые мы поставили некоторое время назад, что до сих пор из процессов до сих пор у нас не работает или не вклинилось или просто сломалось от компании, и мы это больше никогда не будем делать.
Вот это так первые 60 минут мы проводим для того, чтобы обговорить вот эти все вещи.
После этого, в следующие 60 минут, мы обсуждаем глыбы.

[8:10] Speaker A: Напомню, глыбы – это основные проекты до 7 проектов, которые мы запланировали в прошлом квартале.
Мы достаем список прошлых целей, встаем, если мы сидим, пишем эти цели все на доске.
Если вы такой серьезный коуч, то вы цели прописали до этого и просто закрыли флипчартом, закрыли страницы флипчарта и скрыли.
Теперь вы встаете, этот флипчарт поднимаете и все эти цели.
И вы спрашиваете, берете три маркера и говорите, вот цель номер один – выполнено или нет?
Да, нет.
Мы не слышим оправдания, что там происходит, почему.
Выполнено или не выполнено?
Все, что выше 80%, считаем выполнено, красим зеленым.
Потом меньше 80% до 30% – это желтый, и потом красный.
Если у нас вроде бы 7 целей, а, допустим, 5 покрасили красным, то возвращаемся мы к годовому видению.
И спрашиваем, ребят, мы здесь верим в это еще?
Или все по-другому?
Потому что если много красного, то первая причина, почему много красного, это потому что потеряли веру в долгосрочное планирование.
Вторая причина – эта компания не управляется.
То есть, например, есть визионер, который до сих пор верит, но нету сильного исполнителя, оператора.
То есть это проблема операций.

[9:48] Speaker A: Еще раз, помните, да, у нас в начале, вверху компании было видение и исполнение или операции.
Теперь, если много красного, то проблема в одном из этого: либо видения, либо операции.
Честно скажу, зависит от того, кто в компании чаще всего сильнее, там будут меньше проблемы.
Если видение сильное, то в это остаемся, верим, но оператор будет слабый, и поэтому много красного не смог команду привести к результату.
И если много желтого, то здесь мы переходим на личности.
Обычно невыполнение, то есть красное, означает, что компания не верит либо в видение, либо в слабый оператор.
Если много желтого, то здесь чаще всего это уже проблема оператора, но конкретно это проблема личностей, проблема прослойки, которая отвечает за проекты.
И мы спрашиваем, что происходит.
Чей это проект?
Александр.
Желтый.
Что такое?
Ну, АБВ.
И когда мы слушаем это оправдание, мы просим, пожалуйста, все присутствующие здесь, услышьте сейчас внимательно, что нам говорит Александр, как он это объясняет.
После этого вы на другом флипчарте или переводчивой странице быстро рисуете оргчарт компании.
У вас есть CEO, у вас есть под ним люди, которые отвечают за функции.
И вы просто говорите...

[11:22] Speaker A: Мы услышали сейчас, почему не был выполнен проект.
Это, ребята, я ничего не хочу вам сказать.
Я не говорю, что человек плохо работает.
Что я хочу, чтобы мы сейчас, после того, как все услышали, что я хочу, чтобы мы договорились о чем.
Это до сих пор ли мы считаем, что за эту функцию должен отвечать Александр.
Окей?
Теперь, безусловно, Александр не будет счастлив, когда мы это сделаем.
Но вы это обволакиваете в разговор в такой стопроцентной честности и стопроцентного уважения.
В данном случае никого не нужно обвинять, не нужно быть агрессивным.
Просто сверились с видением.
Если с видением все нормально, нам нужно сверяться с операциями.
И с оператором мы сверяемся либо на уровне оргчарта либо на уровне честного, открытого фидбэка.
И как я это делаю, для меня именно WorkChart является первой платформой, где я показываю, что нельзя делать желтый в компании.
У тебя должна быть большая часть всего зеленого.
Теперь, если желтого мало, то есть обратите внимание, ключевые слова «много», «много красного», «много желтого».
Но если у вас 7 проектов, из них 5 зеленых, то вам не нужно доставать оргчарт.
Это действительно компания работала.
Компания действительно работала.

[13:03] Speaker A: Если у вас только желтое и красное, вот тогда доставайте оргчарт, сверяйте сведения и так далее.
Окей.
И это занимает 60 минут.
Нелегкое обсуждение.
Но сделайте один раз, научат их на всю жизнь.
В следующий раз ситуация будет совсем другая.
Теперь, следующий процесс, который у нас уже прошло 2 часа 30 минут.
И вы можете дать короткий 15-минутный перерыв для того, чтобы люди пришли в себя после жаркого разговора, потому что в начале будет много желтого и красного.
Классные компании сразу же делают все правильно и работают клево.
Если делают все правильно, это значит, что сразу же будет сильный оператор и, возможно, даже повезло, сильный визионер.
15 минут прошло, идет следующий процесс, это доктор.
Напоминаем, что у нас теория ограничения систем для бизнесов, у нас 5 основных категорий, мы смотрим, что у нас работает нормально, что у нас не работает, и очень часто выполнение продуктового обещания будет страдать и попадет ниже всего, одна из позиций, которая будет ниже всего.
И мы говорим, что, ребята, сегодня мы работаем с процессом, который называется доктор, и он отвечает за выполнение продуктового обещания.
Теперь, что такое доктор?

[14:27] Speaker A: Доктор – это, по сути, доставка клиента точно обещанного результата.
И это, как обычно, аббревиатура.
Обратите внимание, что мы не клиента доводим до результата, а мы доставляем результат клиенту как компании.
Очень важный вопрос, а как конкретно мы это делаем?
Смотрите.
Если продукт дает 75-75% людей в 70% случаев обещанный результат, то бизнес выживет и будет расти.
Вы берете абсолютно любой крупный бизнес, и вы приблизительно увидите 75% людей в 75% случаев получают обещанный результат.
Теперь, если продукт не дает, то маркетинг становится бездонной ямой.
И это становится самым большим расходом в бизнесе, и ты фигачишь, пока рынок не заканчивается, люди от тебя уходят, новые клиенты когда-то закончатся, и это будет очень короткий бизнес.
Хороший пример короткого бизнеса, помните, был сервис, который давал скидки.
Условно, ты заходишь, и там на их платформе лежат скидки.
Ты берешь скидку и идешь куда-то.
И в этот бизнес куча инвесторов выжила деньги, потому что он очень быстро рос, и он как раз рос за счет этого маркетинга.
Но очень быстро люди узнали две вещи.
Первое – это то, что бизнесом, выгодно давать только скидки, если у них завышенные цены и если у них слабый продукт.

[16:20] Speaker A: Бизнесы, которые не хотят давать скидки, большие, чаще всего обладают очередью из клиентов надолго, и для них это просто не выгодно.
Таким образом, вот эта платформа из первоначально заявленного обещания, она, по сути, превратилась в мусорную корзину для бизнесов, которые по-другому не знают, как себя продвигать, и люди перестали хотеть пользоваться услугами этих бизнесов.
Но, тем не менее, инвесторы потеряли огромное количество денег, вкладывая в этот бизнес.
И это пример, когда долгосрочно бизнес не выживает, потому что вот эта пропорция 75-75 нарушена.
Теперь возьмем примеры других продуктов, которые вечные.
Допустим, ибупрофен.
Ибупрофен, знаете, что это за лекарство, да?
Он имеет название имет, здесь он называется адвилл.
Дает 56% результата, то есть 75-75%.
Ацетаминофен, здесь называется талинол, дает 40% результата.
Противозачаточные таблетки, обратите внимание, огромный рынок, очень выгодный бизнес, дает 85% результата.
Это удивительно на самом деле.
То есть продукт, который покупают специально потому, что не хотят забеременеть, и в данном случае это, знаете как, не от головной боли избавиться, как вы понимаете, за 2 часа, работает всего лишь на 85%.
Ну, не круто ли?

[17:57] Speaker A: И этот продукт очень-очень популярен.
Теперь лучшие продукты.
Они обещают три вещи.
Они обещают быструю победу.
Они точно доставляют то, что пообещали 75 на 75.
И также дают клиенту предмет для гордости и возможность поделиться.
Смотрите, предмет гордости и возможность поделиться достаточно такая интересная штука, потому что иногда у нас возможность поделиться, даже если мы не можем сказать, например, я взял имет, и у меня прошла головная боль.
Это не предмет для гордости, что у меня есть головная боль.
Но сам факт, что я могу поделиться этим, дает мне удовлетворение.
И поэтому я использую слова «предмет для гордости».
Но давайте каждый из этих вещей мы разберем лучше.
Пример.
Личный тренер по фитнесу.
Продукт, да?
То есть есть люди, которые могут себе позволить личного тренера по фитнесу.
Не то, чтобы это было очень сложно.
Но все равно нужно иметь средний и высший доход чаще всего для того, чтобы у тебя был личный тренер по фитнесу.
Итак, три вещи.
У нас быстрая победа, у нас точное обещание и у нас предмет гордости.
Быстрая победа какая?
Что ты уже в первые 30 дней получишь визуальную подтянутость.

[19:31] Speaker A: Самое популярное обещание тренинга по фитнесу – это то, что люди будут видеть, что ты выглядишь намного лучше.
Обещания могут быть разные.
Чувствовать будешь намного лучше, будешь выносливее, делаешь для себя, будешь думать спортсменом и так далее.
Но одно из очень кредитных обещаний – это то, что люди будут замечать, что ты стал или стала выглядеть намного лучше.
И предмет для гордости.
Предмет для гордости зависит от тренера.
Условно, когда ты хочешь поделиться своим тренером, когда тот, с кем ты работаешь, что-то говорит о тебе.
Пример.
Ты говоришь, что у тебя личный тренер, который победил на Олимпийских играх.
Условно, Лена Даринская занимается, не условно, а реально, занимается этими веслами, веслует на сабах, по-моему, или сапах они называются.
И она мне много рассказывала о своем тренере, что он какой-то чемпион, готовит каких-то чемпионов в Олимпийских играх, игр, и вот он с ней занимается.
То есть предмет для гордости.
Вот смотри, кто со мной.
И вот что это значит обо мне.
Теперь, в сильных, крутых бизнесах обязательно создается элемент, предмет для гордости, либо возможности поделиться.
Вот еще один пример.
Фотографии новорожденных.

[21:01] Speaker A: Быстрая победа – это то, что, по сути, ты получаешь первые 20 фотографий уже до конца недели.
Это быстрый результат.
20 фотографий до конца недели, у тебя получается до конца недели 20 фотографий.
Обещание, точно обещание, хорошей фотографии – это то, что твой ребенок будет выглядеть ми-ми-ми, и ты сможешь всем показывать эти фотографии.
И ты будешь каждый раз смотреть на своего ребенка, будешь думать ми-ми-ми.
Я часто думаю, боже, какие мои дети были страшными.
Но я стараюсь не озвучивать это вслух, особенно при женщинах, потому что сразу же получаю другую реакцию.
Но в итоге, да, ребенок, который выглядит красивым, это точно сформулированное обещание.
И это ключевой элемент, ребята, точно сформулированное обещание.
Потому что люди сверяют не по реально тому, что они получили, а получили ли они вот то, что вы пообещали, как вы сформулировали, получили ли они это в итоге.
Твой ребенок будет выглядеть очень-очень красивым, если ты придешь ко мне на вот эту фотографию.
И ты уже получишь эти фотографии в конце недели.
Теперь предмет гордости.

[22:19] Speaker A: Ты идешь, если фотографии действительно хорошо получились, и ты делишься этими фотографиями со своими родителями, со своими друзьями и так далее.
И вот что еще интересно.
Этот личный фотограф является хорошим маркетологом.
Личный фотограф скажет, кстати, я личный фотограф таких-то людей.
Или вот какие у меня есть призы, что я выиграл.
Я лучший фотограф Европы 2000 какого-то года.
Так делают дизайнеры и так далее.
Например, дизайнер может сказать, я недавно, между прочим, вот я недавно нашему президенту оформил его дом.
И что запоминает клиент, вот эту фразу, и он потом идет и рассказывает всем своим друзьям.
Пример.
Вчера были на теннисе, и мой тренер по теннису тренирует чемпионку Канады по теннису.
12 лет.
Ребята намочат такой скоростью, что я даже не могу следить, как мяч летит.
В 12 лет.
И он мне это рассказывает.
Он говорит, я с ней играл, я ее довел до какого-то результата и так далее.
Вопрос, почему?
Чтобы я говорил, что меня тренирует тренер чемпионки Канады, например.
То есть вот этот предмет для гордости, правильно важная оформленная маркетинговая фраза, вот это мега важно, когда идет продажа.

[24:01] Speaker A: Таким образом, три вещи еще раз.
Быстрая победа – это когда очень быстро ты получаешь какой-то результат.
Ибупрофен действует за 30 минут.
Быстрый результат.
Супер важно.
Ты приходишь ко мне как коуч, ты уже научишься в первый день что-то.
Потом, правильно сформулированное обещание.
Допустим, обратите внимание, что любой университет, когда вы поступаете, обещание университета – это не профессия, это не деньги, а бумажка в конце.
И вот это обещание, и предмет гордости.
Вот еще один пример.
И это пример наш.
У нас быстрая победа сразу же.
Это умение проводить первую бесплатную сессию уже после первой лекции.
Обещание – это то, что ты станешь коучинг со специфическим знанием к концу программы.
То есть мы не обещаем сертификаты, потому что мы не выдаем сертификаты.
Но мы гарантированно всем обещаем, что у тебя действительно будет коучинговое специфическое знание.
Ты не сможешь закончить программу и не... коуч, который классно работает с клиентами.
И предмет гордости, который мы постоянно нашим коучем даем, это то, что они становятся продуктом своего продукта через нашу программу, и вот это их умение себя восстанавливать и владение собой, это становится их личным предметом гордости.
Пример

[25:23] Speaker A: Порошок для нижнего белья клиент продавал.
Быстрая победа – это то, что вещь сразу выглядит лучше.
Это действительно правда.
То есть после этой стирки вещь выглядит лучше, чем до этого.
Обещание, что раздражения от химии больше не будет, опять же, сразу.
И предмет гордости, что это тот порошок, который для своего нижнего белья использует Синди Кроуфорд.
Теперь, что делаем с клиентом, когда это все показали, объяснили примеры, объяснили, что такое быстрая победа, четко сформулированное обещание и предмет для гордости и возможности поделиться.
Дальше нам нужно убедиться, что продукт, который клиент продает, имеет эти три вещи.
Поэтому, если нет, то мы вводим продукту быструю победу, мы формулируем обещание, которое точно будет доставлено, и задаем процесс историю, который поможет клиенту гордиться и делиться со своими друзьями.
Для этого, по сути, кроме брейнсторма, нам ничего не нужно.
То есть мы ставим это как цель на сессию.
Мы пишем, вот у нас три цели на эту сессию, на этот процесс.
И мы должны понять, что в нашем продукте отвечает вот этим трем элементам.
И мы просто штурмим.
Мы штурмим по каждому пункту в общей сложности.
Это в самом коротком периоде времени займет 45 минут.

[26:57] Speaker A: И это с клиентами, у которых уже хороший продукт, у которых все работает.
С новичками, ребята, это может быть долго.
Я вас прошу не тратить больше двух часов.
Потратите больше двух часов, там уже мозги дальше работать не будут.
То есть максимум два часа, минимум это займет 45 минут.
После этого у вас должен быть какой-то перерыв.
Вы делаете ланч, отдыхаете, и когда возвращаемся с ланча, у нас план на следующие 90 дней.
И планируйте, что это займет 3 часа.
Слайд съехал.
То есть перерыв, после этого начинаем планировать.
Теперь, как мы это делаем?
Мы поднимаем годовой план сначала.
То есть, прежде чем мы прыгаем в дело, мы сначала поднимаем снова наш годовой план, к которому мы пришли на первом квартале, и задаем следующие вопросы по этому годовому плану.
Мы сначала его озвучиваем, чего мы хотим, и спрашиваем, ребят, является ли этот план до сих пор актуальным?
Это, кстати, очень клёво, что в течение дня мы много раз спрашиваем, является ли годовой план актуальным.
Теперь мы это делаем не для того, чтобы заставить или стимулировать их в сторону изменений.
Абсолютно нет.
Чем чаще они это повторяют, тем сильнее это у них уходит в сознание и запоминание, и они знают, к чему им идти.

[28:31] Speaker A: Поэтому нам важно повторять постоянно какой годовой план.
Дальше мы задаем простой вопрос, какие глыбы нужно снова сдвинуть, чтобы стать к этому плану намного ближе.
Мы сначала каждому даем 5 минут времени для того, чтобы написали.
И помните этот процесс, который мы уже делали в прошлый раз.
Каждый пишет сначала 5 минут, потом мы флипчарт чистый лист и начинаем записывать ответы по очереди.
И идем по очереди, и когда кто-то повторяется, мы либо дополняем, либо просто обводим, что это уже было.
В конце должно остаться максимум 7.
Мы проверяем, является ли каждая из задач достаточно специфичной, то есть сможем ли мы понять, что она выполнена.
То есть мы смартуем.
И после этого мы распределяем все эти задачи по ответственным, кто за что отвечает.
Теперь, что мы делаем дальше?
Смотрите, вот это обсуждение важных задач и так далее, и смартование может занять просто уже полтора часа времени легко, если вы работаете достаточно динамично.
Быстро вот так вот за 15 минут не получится.
Сразу же предупреждаю, это минимум минут 90.
Дальше, перед движением в следующий этап, можете дать им 10 минут пойти там в водичке, побрызгаться, подышать свежим воздухом.

[30:04] Speaker A: Но после этого вы начинаете их обучать экспоненциальной технике работы с целями.
Теперь обратите внимание, как каждый M-квартал, когда мы работаем с целями, мы что-то новое добавляем.
Эта тактика называется прогрессирующее мастерство.
То есть мы в каждом M-квартале добавляем им новый уровень сложности, чтобы углубить понимание, усилить их эволюцию.
Теперь, как мы обучаем экспоненциальной технике работы с целями?
Напротив каждого пункта мы пишем «почему не получится» выполнить задачу.
И мы начинаем сначала, когда мы выбираем, какие пункты, мы просим ребят, вот из этих семи скажите, какие три реально самые важные.
Вот три, это если бы их сделали, то мы просто боги.
И они скажут, какие три.
И вы поэтому начнете именно с этих трех работать по экспоненциальной технике.
Берем чистый лист флипчарта, пишем, вот стоит глыба, и задаем вопрос, почему не получится выполнить эту задачу.
И пишем весь список, почему не получится.
Как только написали список, отвечаем, как эту ситуацию обойти.
То есть причина, почему не выполним, и как все-таки сделать, чтобы это нас не касалось.
Итак, проходим по каждому из этих пунктов.
Минимум нужно успеть три самых обязательных.
Окей?

[31:51] Speaker A: Все остальные не обязательно проходить.
Но три самых важных обязательно успеть.
Окей?
Теперь, как мы завершаем?
Мы завершаем поздно.
Это конец дня.
Я вам честно скажу, что, допустим, когда с командой это делаю, мы завершаем часов 10.
И спрашиваем, выполнены ли ожидания.
Понимает ли каждый свои задачи, что делать дальше?
И есть ли что-то, что вы мне хотите сказать?
Ну, например, мы тебя не хотим больше видеть, не надо и так далее.
Вот эти дни, ребята, я даже себе не представляю, чтобы кто-то сказал, я не заплачу тебе 2000, потому что это было для нас бесполезно.
Не представляю.
Настолько много ценностей в этих днях, что, допустим, чтобы вы понимали, мы как компания, мы каждый квартал в крутые места вывозим менеджмент за свои деньги, это стоит нам супер дорого, просто для того, чтобы привезти этот день.
Он настолько ценен, он настолько важен.
И обратную связь приняли, все записали, и на этом день заканчивается.
Теперь ваше домашнее задание здесь, по сути, сделать это друг для друга, бадди, и сделать это для ваших клиентов.
Сначала вы делаете это для бадди, по очереди, проходите через все эти этапы, которые я вам дал сегодня, и потом бадди ваш возвращает вам то же самое в другой день.

[33:21] Speaker A: Иначе будет слишком долго времени.
Окей?
Если что-то мешает, не можете сделать это для бадди, то убедитесь, что вы это сделали хотя бы для самих себя.

Итоги простым языком

Этот урок посвящён структуре второго M-квартала. Спикер объясняет, как проверять выполнение целей, вводит новый процесс «Доктор» и даёт технику планирования следующего квартала.

Вот главные мысли:

1. Сила катализатора. Если вести компании через «Катализатор» как инвестор, то собственники бизнеса начинают сами приводить друзей-предпринимателей. Это создаёт портфолио из десятков компаний, где коуч получает и оплату, и долю в бизнесе. Одна компания может приносить 8+ тысяч долларов в месяц, и контракты часто продлеваются на 2 года.
2. Структура второго M-квартала. День делится на три части: проверка прошлых целей, новый процесс («Доктор») и планирование нового квартала. Начинается с 30 минут разогрева (личные и корпоративные новости, ожидания), затем 60 минут общего обзора квартала: анализ оборота, прибыли, новых и ушедших клиентов, кейсов, ценностей и работающих процессов.
3. Разбор глыб (прошлых целей). Прошлые цели красятся в зелёный (выполнено >80%), жёлтый (30–80%) или красный (<30%). Если много красного — проблема либо в том, что потеряна вера в годовое видение, либо в слабом операторе (нет сильного исполнителя). Если много жёлтого — проблема в конкретных личностях, и через открытый разбор на оргчарте выясняется, на своём ли месте человек. Важно: если большинство целей зелёные — оргчарт не вскрывают.
4. Процесс «Доктор» — выполнение продуктового обещания. Ключевая формула: бизнес выживает, если 75% целевых клиентов в 75% случаев получают обещанный результат (например, ибупрофен — 56%, противозачаточные — 85%). Лучшие продукты дают клиенту три вещи: быструю победу (быстрый видимый результат), точно сформулированное обещание (что именно и когда получит клиент) и предмет для гордости (то, чем можно похвастаться — например, «меня тренирует олимпийский чемпион»). Задача сессии — брейнштормом найти и внедрить эти три элемента в продукт клиента.
5. Планирование нового квартала. Начинается с проверки актуальности годового плана. Чем чаще его повторяют, тем глубже он впечатывается в сознание. Затем команда за 5 минут пишет глыбы на новый квартал, коуч записывает их на флипчарт, убирая повторы. Оставляют максимум 7 задач, SMART-уют их и назначают ответственных. После этого вводится экспоненциальная техника работы с целями: для трёх самых важных глыб прописывают «почему не получится» и «как эту ситуацию обойти». Это углубляет уровень планирования.
6. Домашнее задание. Провести весь день для своего бадди и для себя. Коуч должен быть на связи с клиентом минимум раз в месяц между кварталами.