Транскрипт 3.2qa УРОК 2 Вопрос ответ «МКвартал 2» – Чек ин по целям, преподавание одного из пяти процессов, поставно - 21мин
[0:04] Speaker E: В компаниях очень часто отсутствует вот эта культура доверия, культура разговаривать, в принципе, друг с другом.
И мы тут такие молодцы, приходим на первой сессии и делаем... оргчарт, да, то есть как бы еще больше оголяем этот конфликт, как будто бы до этого не подготовив их к тому, как, в принципе, вот к этой эмоциональной нереактивности, да, вот, то есть как будто бы мне хочется до того, как об этом говорить, сделать какую-то сессию, чтобы показать им вообще, как общаться друг с другом, что можно конфронтировать друг друга, что там конфликт — это нормально, как будто мне вот этого здесь не хватает.
Ну и, соответственно, здесь мы еще больше усиливаем этот момент, то есть там типа показываем пальцем и говорим, вот ты это не сделал, а все вообще думают, правильно ли, что этот человек вообще на этом посту, да.
Это первый вопрос.
[0:57] Speaker B: И второй по поводу...
Давай сразу, потому что я забуду.
Давай расскажу, как мы это делаем.
Потому что вообще то, что ты говоришь, прекрасно понимаю.
Много раз сам сталкивался с этой ситуацией.
Когда к этому подготовить невозможно.
Люди настолько привыкли находиться во лжи и в обходе острых углов, что нет достаточного количества сессий, который всех приведет в доверительное, чистое, честное пространство.
Этого не случится.
Все, что мы можем сделать, это понять, что культуру компании задает ее лидер.
Вот только так.
Теперь, когда мы проходим через оргчарт, допустим, мы сидим с командой в прошлый раз, и нарисовали оргчарт, я ставлю там условно себя, и ставлю Лену, то есть мы ставим себя двух.
И первое я знаю, что даже при том, что это является нашей ценностью, моим сотрудникам все равно будет сложно.
Поэтому, что я делаю, мы начинаем с меня.
И что, когда я вижу, что кто-то пытается срезать угол, говорит мягко, пытается быть очень тактичным, я сам конфронтирую.
И когда, условно, закончили меня обсуждать, я пополучал трояки везде.
Все понимают, что после этого остальным уже не так страшно.
[2:48] Speaker B: Или, допустим, когда команда видит, что меня взяли и сместили с моей позиции, и этой позиции у меня больше нет.
Всем остальным уже не так страшно, и лидер задает.
Теперь, когда ты работаешь с другой компанией, тебе с лидером, твой контакт с лидером, он является самым важным, и тебе нужно объяснить, насколько это важно.
Иметь прямой, открытый, честный разговор необыкновенно важно.
Это говорит, что мы с тобой будем задавать вот эту культуру.
Именно мы с тобой будем вести.
Чего это может привести?
Это может привести к тому, что некоторые люди будут себя вести неадекватно, и очень часто им просто не место за этим столом.
У нас не детский садик, и команда должна это понять.
[3:40] Speaker E: Ну, а ты как-то CEO до этого обсуждаешь, что будет такой момент, и что будет такой эксперимент, поставленный на него?
[3:47] Speaker B: Да, безусловно.
Потому что у тебя есть время подготовить CEO, то есть у тебя есть время подготовки перед твоим первым днем.
[3:56] Speaker E: То есть CEO ты проговариваешь, что будет такой инструмент, и начнем с тебя.
[4:00] Speaker B: Я не говорю про именно конкретно этот инструмент.
Я говорю, что у нас там придётся провести много болезненных честных разговоров.
И мне нужно, чтобы ты был лидером, чтобы ты своим примером показывал, что это не страшно.
Потому что все будут на тебя смотреть и будут реагировать точно так же.
[4:28] Speaker B: Окей, в целом понятно, все равно почему-то мне хочется дать им какую-то историю, связанную с разминкой перед этим, потому что мне кажется, что команда может вынести...
Знаешь, какая штука, что я знаю про наших, ну и в принципе про коучей, это то, что коуч не хочет делать с клиентом то, через что не хочет сам пройти.
[4:52] Speaker B: И если у тебя есть по поводу этого инструмента, если с тобой бы это сделали, условно есть сопротивление, то ты его будешь испытывать для других.
Теперь выход из этой ситуации.
Создай процесс, в котором, если бы с тобой это сделали, ты бы чувствовала бы офигенно.
И веди по такому процессу своих клиентов.
[5:19] Speaker E: Окей.
Да, окей, хорошо, я поняла, это интересно.
Так, второй вопрос по поводу доктора.
Для меня он как-то очень потрясающе ложится в продуктовый день, продуктовый блок.
Есть ли еще какая-то причина, кроме того, что мы хотим денег заработать, по которой мы не даем его в первом дне.
Ну, то есть ты сказала, что с неподготовленными клиентами это будет долго, окей, но тем не менее, как будто бы для меня это нормально дать его в продуктовом дне, он прямо туда заходит.
И потом, например, в кварталах проверять, может быть, как-то его изменять, но я не понимаю, зачем мы ждем так долго.
Потому что классный инструмент.
Почему бы не дать?
[6:08] Speaker B: Я тоже не понимаю, почему...
Вот мой сын пошел, его начали учить плавать.
Почему сразу не начать с баттерфляя?
Зачем его учат по-собачьи плавать?
Я вообще не могу понять.
Как лягушка, вернее.
Почему сразу же баттерфляй не дать?
Вроде бы все равно дойдут до этого, правда?
И брасс очень похож на баттерфляй, потому что, в принципе, ты делаешь те же самые движения, только в другой плоскости.
[6:39] Speaker E: Тем не менее, мне было бы интересно понять, почему слишком рано.
Ну, то есть уникальный механизм, например, выглядит более сложным инструментом, да?
Ну, понятно, почему мы даем в самом начале, потому что это переворачивает вообще мозг полностью и бизнес.
[6:52] Speaker B: Нет, продуктовый день, вот если даже ты вот прямо очень хороша, ты начала в 10 и закончила где-то в 8.
Вот просто в рамках того, что сейчас есть продуктово мне.
[7:02] Speaker E: Абсолютно, да.
[7:04] Speaker B: Добавишь еще доктора туда, и это будет стук по крышке гроба.
При этом, что мы знаем из практики, это то, что даже если мы доктора не дадим продуктово мне, вообще ничего не меняет.
То есть, грубо говоря, их не ускорит, если мы дадим, и не замедлит, если не дадим.
Но в первый день настолько напичканный, что они еле выходят из него.
[7:37] Speaker E: Ну, условно, смотри, не в первом дне, а во втором, когда мы даем драйвер.
То есть, я к тому, что... в чем логика, почему мы ждем настолько долго, чтобы дать это?
[7:48] Speaker B: Потому что вот этот доктор-процесс, он хорош только, когда продуктовый фит пройден.
Но при этом он не помогает проходить продуктовый фит.
Продуктовый фит помогает проходить до этого процесса, который мы обсуждали.
Если твой кейс или твое предложение работает, если у ребят уже продукт просто с пола улетает, вот хотим усилить скорость слета с полок.
Имеет смысл.
По опыту знаю, что большинство компаний к нам приходят, они до 10 миллионов, и они борются до сих пор с продуктовым фитом.
[8:31] Speaker E: Окей, спасибо.
[8:34] Speaker B: А тебе интересно, почему все-таки баттерфля не учат?
Очень красиво, но абсолютно бесполезно.
[8:43] Speaker E: Я скажу, что я буду экспериментировать.
[8:48] Speaker B: Это, кстати, еще один момент.
Смотри, я даю вам структуру, но как вы потом ее подаете, я не смотрю за вами.
И вы можете делать все ошибки, которые вам нравятся.
[9:05] Speaker D: Отлично.
Спасибо большое, всем привет.
У меня еще вопрос такой.
Есть бизнес текущий, начинающийся, скажем так, да?
Там одно оборудование стоит 2 миллиона долларов.
То есть это оборудование, которое перерабатывает отходы и так далее.
Соответственно, до оборотов 20 миллионов компания может дойти до полгода.
Я хотела бы от тебя узнать, какие есть еще критерии.
[9:26] Speaker B: Еще раз, можешь повторить, соответственно, что?
[9:31] Speaker D: Они могут дойти за полгода уже до оборотов 20 миллионов.
Да, вот то, что наш предел до 20 миллионов, да, то есть 10 машин они смогут продать за полгода.
Но компания еще с небольшим, там, немного сотрудников, да, еще там много, что можно делать, то есть 20 миллионов мы останавливаемся, ты говорил, какие-то другие инструменты, или если, дай мне еще больше критериев, могу ли я с катализатором работать с такими компаниями?
[9:54] Speaker B: Смотри, как я это вижу, допустим, может быть, компания 50 миллионов, прибыль 500 тысяч.
Это означает, что у них условно какое-то небольшое количество эволюции пройдено.
Или, например, компания 50 миллионов, а реально сформировались очень-очень недавно.
Просто сделали что-то и пошло.
То есть ты смотришь по времени, по прибыли, и ты приблизительно понимаешь, у тебя со временем, когда заканчиваешь катализатор, зная, какие инструменты ты будешь давать, ты можешь просто зайти и понять, есть ли у них эти инструменты или нет.
И как только ты знаешь, что, окей, из 12-20, неважно, сколько инструментов, у них есть, например, 5 инструментов, остальных нету, то тебе их оборот уже как таковой безразличен.
Потому что ты смотришь, понимают ли они это или не понимают.
[10:54] Speaker D: Я поняла.
Компания почти с нуля еще, у них там явно мало инструментов.
То есть в таких моментах я не обращаю внимания, особо наоборот, я смотрю на наполненность.
[11:03] Speaker B: У тебя также нужно смотреть на собственника.
Допустим, у меня был случай, когда я пришел в компанию, но там собственник уже седьмой раз.
И он до этого выходил из бизнеса в 50 миллионов, 100 миллионов и так далее.
И я повелся на то, что его бизнес небольшой, а он вещи знал лучше, чем я.
Поняла.
То есть тогда мне нужно было просто быстро схлопнуться и сказать, я не думаю, что я могу чем-то помочь.
[11:38] Speaker D: Я поняла, спасибо большое.
[11:42] Speaker A: Миша, привет.
Один вопрос уже спросили.
Самая классная была фраза, что я впервые услышал от тебя фразу «я не могу тебе ничем помочь».
Слушай, а вот арифметика 75 на 75, я понял, что я не смогу ее объяснить клиенту.
Что значит 75 людей в 70% случаев получают обещанный результат?
[12:00] Speaker B: Давайте я на ибупрофене объясню, можно?
Да.
Обещание ибупрофена какое?
[12:11] Speaker A: Пройдет голова.
Болела голова, да?
Была боль, не ушла боль?
[12:16] Speaker B: Да, но не голова просто, а обезболивание, да?
Обещание ибупрофена.
Теперь представим себе, что у 100% людей есть боль.
Так?
Они приходят и пьют ибупрофен.
Теперь 25% из них не подчистывают ничего, потому что для них не происходит ингибиция.
То есть 75% для них...
Им это подходит.
Теперь из этих 75% для кого-то боль была 10-бальная, стала 8-бальной.
Для кого-то боль была 6-бальная, не чувствуешь вообще ее.
Хороший пример у, по-моему, матери моей жены.
Мне кажется, просто я точно не помню.
Мать моей жены, когда у нее мигрень, отдельный ибупрофен не помогает.
Нужно его с чем-то смешивать.
По сути, ее проблема – это боль в голове, но она попадает в ту категорию людей, которым это не помогает.
То есть что у нас есть?
У нас есть ключевой клиент, проблема ключевого клиента.
То есть целевой клиент или идеальный аватар.
И скажем так, из 100% людей, которые думают, что они идеальные аватары, только 75% идеальные аватары.
И вторая категория в их случаях поможет или не поможет.
И 75% случаев поможет.
[13:50] Speaker A: То есть это просто арифметически мы берем две вероятности, получается там порядка 55% что ли?
Да.
То есть это каждый второй будет доволен в итоге?
[14:01] Speaker B: Да, но тут есть нюанс.
75 на 75 означает, что сначала у тебя идет таргет по целевой аудитории, а потом у тебя по кейсам целевой аудитории.
[14:12] Speaker A: То есть три из четырех поймут, что этот продукт им в принципе помогает.
И три из четырех их будут им полностью довольны.
Такая что ли?
[14:23] Speaker B: Абсолютно верно, да.
То есть три из четырех, они подходят под продукт.
И еще три из четырех, они полностью решили свою проблему.
А, все.
[14:38] Speaker B: Допустим, вот возьмем пример с противозачаточными таблетками.
Как они показали эту статистику 85%?
Они начали смотреть, вот ты начал принимать противозачаточные таблетки, и проходит первый год.
И первый год у тебя 95-96%, что прямо классно работает.
Пошел второй год.
И во второй год были случаи, когда ты забыл принять, были случаи, когда что-то пошло не так, и оно падает 85%.
Третий год еще ниже.
И они смотрят, что вроде бы наш аватар, вроде бы работало для аватара, но во второй год что-то пошло не так.
Окей, я на 75, ты на 75.
[15:33] Speaker C: Всем добрый вечер.
Метафора подходит такая, что, допустим, пастух пасет стадо, да?
В стаде есть все-таки такая скотина, которая портит стадо.
[15:45] Speaker B: Да?
В итоге в первый день задача коуча – вынюхать скотину.
[15:52] Speaker C: Да, да, да.
Но все равно они же давно работают вместе.
Ему как-то неудобно его убрать, подвинуть, допустим.
[16:01] Speaker B: Именно поэтому у вас существует после первого продуктового дня, вам уже будет понятно, кто слабый в команде.
И у вас будет разговор один на один с CEO.
И CEO расколется.
И после этого нужно немножко с CEO помочь стать более бизнес-ориентированным.
[16:26] Speaker C: То есть под нож пустить, грубо говоря, то, что портит стадо, да?
[16:31] Speaker B: Но это не твоя задача, ты должен решить с CEO, потому что если ты решишь с CEO, то можешь проиграть.
Смысл, что CEO должен понять, что если человек не работает в твоем бизнесе, это не означает, что вы больше не друзья.
[16:44] Speaker C: То есть эту скотину можно передать, в принципе, другое.
[16:48] Speaker B: Да, я тебя люблю, и ты прекрасное животное, просто ты не то животное, которое нужно, чтобы было в моем племени, стаде и так далее.
В принципе, эту метафору не советую использовать.
[17:04] Speaker C: Я подумаю более, так скажем... помягче.
Ну, в принципе, смотря с кем общаешься.
[17:10] Speaker B: Ну, в принципе, можно начать разговор давай зарежем этого барашка.
[17:14] Speaker C: Ну и понравилось.
Углубляем эволюцию бизнеса.
Хорошие, интересные слова.
Все, спасибо.
[17:24] Speaker F: Да, я хотела...
Привет, Миш, я хотела спросить.
Вот есть клиент, у которого уже давно-давно налаженный бизнес, и уже они работают, но у него сейчас задача, они продают ДСП, МДФ, а сейчас он хочет строить завод, вот у него мечта такая.
Мы начали с ним сработать с мышлением, и вот выявилось, что у него такая мечта, и он хочет катализатор запустить в эту историю с заводом.
Вот как здесь, если мы не работали с ним в этой компании, он ничего не имеет представления, и здесь мы как будто бы с нуля заходим, хотя бизнес уже есть у него работающий.
[18:02] Speaker B: Я рекомендую для таких случаев вести некоторое время лично, и потом, когда уже появится прослойка лидерская, посмотреть, как пойдет, как получится, и там уже решить.
Потому что, ну, честно скажу, что производственные бизнесы нужно все равно обладать такой экспертизой именно в производственных бизнесах для того, чтобы их любить, для того, чтобы их вести и так далее.
Поэтому ты посмотришь, как оно идет.
[18:39] Speaker F: Понятно.
Мы продолжаем работать с ним, а дальше смотрим, если появляются такие амбассадоры, как мы в коучинге, когда культуру внедряем в корпорацию, то есть появляются амбассадоры, и он остается приверженным своей идее.
[18:53] Speaker B: Если только лидерская команда появляется, то тоже что-то можешь сделать.
Если только они начали продавать, самое важное – начать продавать.
Многие бизнесы так никогда не доходят до этапа продаж.
И вот мы не точно не хотим работать с бизнесами, которые не продают.
Просто теряем время.
Вероятность, что они умрут, 95%.
Поэтому не нужно с ними.
Как пример, я никогда не инвестирую в бизнесы, которые не продают.
Ни время, ни деньги.
Если вы возьмете все это как бы правило, то у вас всегда будет нормально с клиентами и с тем, как вы инвестируете свое время.
[19:38] Speaker F: Окей, спасибо.
[19:41] Speaker B: Так, окей, ребят, супер.
Домашнее задание вы поняли, услышали.
Смотрите, вот этот M-квартал для себя тоже, прямо если у вас сегодня есть время, если по нему можете пробежаться, и сделать для себя доктора, как минимум, и посмотреть, как идет выполнение прошлых целей, мега полезно.
Я часто говорю своим знакомым, что я самый интересный человек, с которым можно проводить время.
Что я имею в виду, что веселее всего с самим собой.
Так много всего можно делать.
Ты можешь заниматься им кварталами с собой, планировать, создавать и так далее.
Окей.
Супер.
Я думаю, что, чтобы делать дальше, понятно.
До скорой встречи тогда.
Окей?
Пока, ребята.
Пока.
Итоги простым языком
Это сессия вопросов и ответов, где Миша отвечает на практические вопросы учеников о внедрении «Катализатора». Затрагиваются темы культуры доверия, порядка процессов и критериев работы с разными бизнесами.
- Как создавать культуру честности и конфронтации. Культуру задаёт только лидер. Невозможно подготовить команду к откровенным разговорам заранее. На оргчарте Миша начинает с себя — именно он первым получает обратную связь и даже «смещается с позиции», показывая пример. Перед первым днём важно проговорить с CEO, что придётся вести болезненные, честные разговоры, и его задача — своим примером показать, что это не страшно. Если коуч сам боится какого-то инструмента, нужно перепридумать процесс так, чтобы он чувствовал себя в нём комфортно.
- Почему процесс «Доктор» даётся не сразу. «Доктор» (выполнение продуктового обещания) эффективен только после того, как пройден product-market fit. Раньше его давать бессмысленно. К тому же продуктовый день и так перегружен, и добавление ещё одного процесса «убьёт» команду. Не стоит сразу учить «баттерфляю», если ещё не освоили «плавание по-собачьи».
- Как оценивать, подходит ли компания для «Катализатора». Оборот не главный критерий. Нужно смотреть, какие инструменты у компании уже есть, а каких нет. Даже компания с оборотом 50 миллионов, но с низкой прибылью и малым количеством процессов, может быть подходящей. Также важно смотреть на опыт собственника — если он уже седьмой раз строит бизнес, коучу может просто нечего ему дать, и честнее сказать «я не могу тебе ничем помочь».
- Объяснение формулы «75 на 75». Спикер объяснил её на примере ибупрофена. Из 100% людей, которые думают, что они целевая аудитория, только 75% действительно являются идеальными аватарами. А из них ещё только 75% получат полное решение проблемы. В итоге получается, что примерно каждый второй клиент будет полностью доволен.
- Как поступать с «проблемными» сотрудниками. В первый продуктовый день задача коуча — выявить «слабое звено» в команде. Затем, на личной встрече, CEO обычно раскрывает свои сомнения по поводу этого человека. Задача коуча — помочь CEO осознать, что увольнение человека не означает конец дружбы, и стать более бизнес-ориентированным.
- Работа с новыми направлениями бизнеса. Если у клиента есть работающий бизнес, но он хочет запустить катализатор под новый проект (например, строительство завода), лучше сначала поработать с ним лично, пока не появится лидерская команда. Но самое главное условие — бизнес должен уже продавать. С бизнесами, которые не продают, работать не стоит — вероятность их смерти 95%.