Транскрипт 3.3 УРОК 3 «МКвартал 3» – Чек ин по целям, преподавание одного из пяти процессов, поставновка целе - 46мин

Назад

[0:14] Speaker A: У нас сегодня третий M-квартал.
И клево.
Они вам будут полезны, но в рамках одной программы катализатора вас фактически отделяет всего лишь одна лекция, что очень-очень клево, и я необыкновенно вами горжусь, и в этом плане молодцы.
Сегодня мы с вами обсуждаем, что делать в третьем квартале, как будет выглядеть наша работа именно в этом дне.
И я вас буду знакомить с, наверное, своей самой любимой продуктовой концепцией, которую я называю S-навигацией.
Суть именно S-навигация – сделала нас из компании в миллион долларов в компанию за 10 миллионов.
Вот исключительно с навигацией.
И мы сегодня с вами будем о ней говорить.
Как обычно, обо всем по порядку.
Итак, три цели.
И эти цели, они, в принципе, повторяются на наш любой M-квартал: у нас чек-ин по целям, которые мы делаем.
У нас преподавание одного из пяти процессов.
И у нас фасилитация постановки цели на квартал.
Это наша задача.
Напоминаю, что мы находимся в M-квартал номер 3.
И к этому моменту, предположительно, вы уже с клиентом провели 9 месяцев вместе.
И я также надеюсь, что как минимум с клиентом вы уже заработали порядка 10 тысяч долларов.
То есть вот это то, на что я рассчитываю.
У вас...

[2:44] Speaker A: Работа была на 8 месяцев, при этом каждый месяц работа была условно на один день.
И этот один день вам оплачивался в рамках 2000 долларов.
Плюс, да, кого-то больше получилось.
Итак...
У нас этот день начинается, как обычно, с проверки прошлых результатов.
Мы первые 15 минут разогреваемся и делимся хорошими новостями.
Кстати, прежде чем я пойду дальше, напоминаю, что каждый из наших дней согласовывается заранее.
Мы в конце предыдущего дня забиваем место и время для этого дня.
Мы связываемся с нашими клиентами заранее.
У нас каждые условно две недели происходит с клиентами чек-ин, чтобы узнать, где они находятся, что происходит.
То есть мы хотим быть постоянно в контакте.
Теперь супер лайфхак для тех, кто больше такой похож на меня.
Чек-ины, которые у меня находятся между тренерскими днями, я делегирую своим ассистентам.
Я не очень люблю заниматься сбором информации лично между своими тренерскими днями, поэтому обычно это делает мой ассистент, и ассистент просто готовит для меня выписку и рассказывает, что там происходит, и это все попадает в мой календарь, и когда я уже подхожу к своему тренинговому дню, у меня это все в календаре, я могу почитать, понять, что там происходит.

[4:23] Speaker A: И что еще у нас было, что мы еще использовали, это каждую неделю шла с моего ящика электронного автоматическая рассылка, которая задавала людям три вопроса.
Это «Что у тебя происходит?», «Что у тебя получилось?» и «Какие планы на следующий день?».
Вариация этих вопросов, мы еще говорили, что ты сделал, что собираешься сделать и какие у тебя затыки, где нужна моя помощь.
Это вариация вот этой рассылки.
И если вы не хотите делать ее каждую неделю, минимум она должна быть раз в неделю.
Начинается непосредственно у нас день.
И мы этот день, как обычно, начинаем в районе 10 утра.
Первые 15 минут делимся хорошими новостями.
И это могут быть как рабочие хорошие новости, так и личные.
Допустим, я могу сказать, о, я там июль хорошо провел в отпуске, классно попутешествовал и отметил свой день рождения.
Это было незабываемо, да?
И это будет тоже хорошая новость.
Можно также сказать, компания сделала АБВ.
И тоже делимся хорошими новостями.
Дальше мы по 15 минут каждый делимся сложностями.
Что идет не так, как хочется.
Я могу сказать, что окей, наши планы по расширению, как обычно, мне хочется, чтобы все шло намного быстрее, оно идет медленнее, я иногда фрустрируюсь из-за этого.
Вот каждый поделился.

[6:09] Speaker A: Теперь что делает непосредственно коуч в этот момент?
Когда люди делятся сложностями, сложности записываем.
И сложности не их в личной жизни, но именно рабочие сложности, мы их записываем, потому что мы потом на каком-то этапе хотим эти сложности встретить лицом к лицу.
Дальше мы обсуждаем план на день.
Мы говорим, что сначала нам нужно посмотреть на прошлые цели, как мы выполняем эти цели, посмотреть наши результаты, посмотреть наши индикаторы роста, посмотреть проекты, мы попадаем или нет.
После этого мы с вами изучаем новый процесс и потом планируем новый квартал.
Вот это наши планы на день, и мы можем приблизительно обозначить, когда у нас будет ланч и когда у нас будет пауза в виде кофебрейка.
И прежде чем вы начинаете, вы спрашиваете, ребята, давайте, если есть какие-то ожидания от сегодняшнего дня, сформируем.
И люди дадут ожидания, и мы записываем эти ожидания.
И это у нас приблизительно первые 60 минут.
После этого, следующие 60 минут, начинается общий обзор квартала.
Мы собираемся посмотреть на оборот, прибыль.
Это первая вещь, на которую мы смотрим.
Сколько сделали денег.
Сколько заработали чистыми.
Сейчас сделаю маленький крюк.

[7:43] Speaker A: У меня были случаи, когда собственник не хотел делиться показателями оборота и прибыли, потому что кому-то из людей не хотел показывать, какая у компании прибыль.
И это всегда означает несколько вещей.
Первое, безусловно, у собственника есть какие-то личные затыки, они переживают, что если люди увидят, сколько компания создает прибыли, то они начнут себя плохо чувствовать и думать, что они серьезно недозарабатывают.
И в этом плане, что я очень рекомендую, это работать с собственником один на один и перед этим разрешить ему использовать стратегию, которую я называю «выше нет».
Что это означает?
Когда я работаю со своими сотрудниками.
Чтобы вы понимали, из компании, чтобы вообще кто-то ушел, это очень-очень большая редкость, чтобы кто-то сказал, что я больше здесь не хочу работать.
И даже в половине процентов случаев, когда это происходило, никогда не было, чтобы люди сказали, что они уходят, потому что мы мало платим.
Но при этом каждый хочет больше денег.
Поэтому вопрос, как же из этой дилеммы выйти.
И выход из этой дилеммы такой.
На твоей позиции, в твоей роли, в том, что ты делаешь, ты получаешь выше и больше всех сегодня денег на рынке.

[9:30] Speaker A: Если ты думаешь, что мы тебя обманываем, иди, и мы мотивируем тебя это сделать, попробуй найти кого-то, кто заплатит тебе больше.
Если тебе дали предложение на ту же самую роль, ту же самую работу с большими деньгами, принеси нам, мы дадим тебе намного выше, чем вот то, что тебе предложили.
И когда сотрудники знают этот подход, то они понимают, что за свою работу они получают максимально, и у них нет по этому поводу проблем.
И когда они смотрят, насколько компания зарабатывает прибыли, они знают, что это справедливо, и тем более, если собственник рассказывает, что он делает с прибылью.
Потому что если собственник не ведет какой-то такой разгульный, странный образ жизни, показывает, что большое количество прибыли реинвестируется обратно в бизнес, покупается новый бизнес, идет какая-то работа, у них с этим все нормально.
И голова CEO – это большая проблема, когда они не хотят делиться этими цифрами.
Но вторая проблема – это когда действительно в комнате сидят не те люди, которым это нужно знать.
Допустим, для моей компании у нас, в принципе, прозрачно в целом для всех людей.
Мы открыто говорим, сколько заработали в обороте, сколько заработали в прибыли.

[10:55] Speaker A: Но компании разные, и действительно не всем сотрудникам нужно знать, какой у компании результат.
Например, особенно в публичных компаниях разглашать нельзя.
Поэтому нужно действительно посмотреть на людей, которые в комнате, и спросить у собственника, считаешь ли ты, что этот человек, если он не имеет права смотреть на твою прибыль, ты заслуживаешь того, чтобы быть в этой комнате.
Давай просто не пригласить на следующий раз, и давай поднимем твою лидерскую команду таким образом, чтобы у тебя не было никаких конфликтов.
Итак, дальше это рост.
Мы смотрим рост оборота, рост прибыли и рост по другим нашим показателям, которые мы смотрим.
То есть показатели просто, допустим, количество сессий, количество встреч.
То есть это все, что мы хотим увидеть.
Мы хотим увидеть также новых клиентов, и мы хотим увидеть, сколько старых клиентов нас покинуло.
Вот это первая часть, цифровая.
Клиент должен знать, что вы с этого начнете, и это должно быть готово.
Часто они понятия не имеют, и на месте сидят и готовят.
Дальше мы спрашиваем, что случилось за квартал прямо мощного и впечатляющего в бизнесе?
Что команда считает самой большой победой?

[12:13] Speaker A: Если больших побед нет, что-то происходит не так.
Дальше мы говорим, а что пошло не так?
Что запланировали и не получилось?
Здесь мы пока не спрашиваем прямо конкретно про цели.
Мы просто пытаемся такую общую атмосферу пощупать.
Теперь, чем это отличается от предыдущих вопросов, когда на разогреве мы спрашиваем, какие плохие новости, а какие хорошие.
Если до этого нам был интересен каждый сотрудник индивидуально и его кейсы обязательно, и они должны быть подготовлены, должны сообщить, что вы захотите обсудить и посмотреть на крутые кейсы.
Они должны знать кейсы своих клиентов.
Если они не знают кейсы своих клиентов, опять же, у нас проблема.
Как сыграли наши ценности?
То есть вот в работе, когда наши ценности имели смысл.
Что мы думаем о нашем видении?
И что это означает?
Вот у нас видение было, к которому мы пришли, оно до сих пор актуально или нет?
Что мы вообще об этом думаем?
Дальше мы спрашиваем про использование инструментов катализатора и задаем вопрос, что мы до сих пор из инструментов катализатора имплементируем, что до сих пор не сделано.
После этого следующие 60 минут у нас уже ныряние в предыдущие глыбы.

[13:58] Speaker A: Мы достаем список прошлых целей, пишем весь список прошлых целей на доске, как обычно красим зеленым, желтым, красным.
Если много красного, то возвращаемся к видению и спрашиваем, верим ли мы до сих пор в это все, имеет ли это смысл.
Может быть, мы просто болтали.
Если много желтого, то лично просим людей дать пояснение своим проектам.
Почему это так?
Если они не могут дать пояснение, если это глупое пояснение, либо если у одного человека все в желтом, мы поднимаем оргчарт и спрашиваем, мы хотим его оставить или не хотим.
И это у нас занимает все вместе 3 часа, как раз в 10 начали, и это наш перерыв на ланч.
Возвращаемся с ланча, и начинается S-навигация, и после этого квартальное планирование.
Займет где-то 4 часа, если не больше, поэтому сразу же готовьтесь к этому.
Итак, давайте поговорим о последнем процессе.
У нас последний процесс – это создание новых больших идей.
И в данном случае я подразумеваю продуктовых идей, не в целом всех идей подряд в бизнесе, а конкретно новых больших продуктовых идей.
И будет так, и преподносите этот процесс своей команде, вы говорите, ребята, сегодня мы работаем с созданием новых продуктов, и я познакомлю вас с процессом S-навигации.

[15:32] Speaker A: Теперь, есть, ребят, небольшие нюансы.
Смотрите, я не думаю, что для бизнеса, который делает, не знаю, 300 тысяч в обороте, имеет смысл создавать какие-то новые продукты, если первый продукт прошел соответствие продукта рынку.
Когда бизнес мал, дополнительные продукты имеют смысл создавать только в двух случаях.
Первый случай – это когда первый продукт хреновый, и не прошел соответствие продукта рынку.
И что бы они ни делали, уникальные механизмы, что бы они ни придумали, просто не работают.
И второй случай, это когда есть соответствие продукта рынку, но рынок настолько маленький, что больше, например, 500 тысяч с него уже не получишь, у тебя уже 70% доля.
Тогда тебе нужно создавать следующий.
Поэтому во всех остальных случаях, S-навигация работает.
И это, по сути, секрет вечного бизнеса, ребят.
Если ты хочешь иметь вечный бизнес, то ты создаешь проблемы и потом их решаешь.
Сам создаешь и сам решаешь проблемы.
Вот это секрет вечного бизнеса.
Компании, которые сегодня существуют как Procter & Gamble сотни лет, это компании, которые научились решать проблемы, которые они сами создают.
Мы будем сейчас об этом с вами говорить.
Смотрите, зрелые продукты всегда создают новые проблемы.

[17:23] Speaker A: И мы их и решаем.
И вот как это работает.
Все начинается с нового продукта.
Этот новый продукт, сначала проходит период адаптации, то, что мы называем поиск соответствия продукта рынку.
И вначале наш новый продукт, его подбирают самые такие открытые люди, их еще называют тоже инноваторами.
И именно они первые начинают получать кайф от твоего продукта.
Хороший пример – книги Джоан Роулинг, Гарри Поттера, вообще сначала читали такие, знаете, темные гики.
Это была чуть ли не субкультура читать книжки Гарри Поттера.
И вот эта первая группа людей, это прям целая субкультура, которые самые-самые первые, они самые открытые, и потом они начинают рассказывать другим о том, насколько это круто.
И как только они начинают рассказывать, твой продукт начинает взрослеть, и он подходит к зрелости на рынке.
Теперь ты знаешь, что ты зрелый продукт, когда у тебя уже достаточно хорошая доля рынка, у тебя есть достаточно серьезная известность, и ты в принципе в продажах перестал расти.
И дальше тратишь, тратишь больше и больше маркетинга, а продажи не двигаются, и ты борешься за доли с другими продуктами.

[19:05] Speaker A: Обычно мы знаем, что рынок очень зрелый, когда рынок уже перераспределен между текущими продуктами.
И вот этот момент зрелости, где-то наступает пик, и твой продукт понемногу начинает уходить, люди начинают уставать.
И до того, как твой продукт пошел вниз, создается то, что мы называем окно инновации.
Вот это окно инновации создается благодаря тому, что ты, зная, что твой продукт только что вышел на зрелость рынка, сразу же запускаешь новый продукт.
И пока твой продукт на зрелости дает тебе кучу денег, у тебя есть достаточно инвестиций, чтобы сделать 2-3 хорошие ставки на новый продукт.
И один из них взлетит.
В итоге твой продукт начинает уходить в прошлый, старый продукт начинает уходить, а новый начинает подниматься.
И вот это окно между ними, которое создает вот эти «S», одна «S» такая, а другая вот такая.
И вот это окно между ними называется «окно инновации».
Ты используешь окно, используешь деньги от старого продукта, чтобы создать новый, и пошла следующая S.
И вот так вот ты двигаешься.
Теперь ты можешь иметь одновременно тысячу S.
То есть у тебя может быть тысяча зрелых продуктов, и чем больше твой бизнес, тем больше у тебя будет продуктов.

[20:40] Speaker A: Опять же, все зависит от того, в какой ты находишься нише.
И тебе важно успеть подхватить свой продукт, прежде чем он закроется.
И пока новый продукт адаптируется и растет, у тебя есть время, ты сбрасываешь ресурсы компании туда, чтобы его поддержать, он снова доходит до зрелости, ты создаешь новый.
И так ты можешь это повторять бесконечно.
И так создаются миллиардные компании.
Друзья, я недавно писал, я общался с другом и был в шоке, что друг не понимает, как становятся люди миллиардерами.
Он серьезно был уверен, что ты становишься миллиардером, когда в прибыли твоя компания в год заработала миллиард долларов.
И я не знаю ни одного такого миллиардера, у которого компания бы в прибыли заработала миллиард, этот миллиард был бы его.
Но я знаю огромное количество людей, которые имеют активы, приближающий их к миллиарду долларов.
И миллиардные компании, они создаются благодаря тому, что у тебя есть такие активы, способные в рамках 10-15 лет создать миллиард долларов.
Это делает тебя миллиардером в текущем моменте.
И продукты являются основным драйвером ценности актива твоей компании.
Окей.
Давайте... Посмотрим теперь, что делать в окнах инноваций.

[22:16] Speaker A: У нас есть основных четыре занятия в окнах инноваций.
И первое – это версии продукта вверх и вбок.
Поговорим об этом чуть позже.
Захват цепочки создания ценности, сдвиг в уникальном механизме и решение проблем, созданных продуктом.
И четвертый способ – это, безусловно, мой самый любимый, но первые три также необыкновенно важны.
Давайте поговорим о версиях продукта, о первом способе толкать вот это окно инновации.
Как сказал, у нас вверх и вбок.
Поговорим вертикально.
Возьмем iPhone.
Был четвертый iPhone, вывели с рынка, сделали пятый.
Был пятый, шестой, седьмой, тринадцатый, сейчас, наверное, четырнадцатый.
iPhone выглядит у нас у всех.
Наверное, если у вас iPhone, то они от десятого и выше.
То есть что здесь происходит?
В данном случае это вертикальное развитие продукта.
У тебя есть старая версия.
Ты вывел старую версию, дал новую.
Вывел новую версию, дал еще новую.
Забрал старую, вывел новую.
И это как раз, когда у тебя один продукт пошел вниз, и ты подхватываешь новым продуктом идете вверх.
Подхватываешь, подхватываешь, подхватываешь.
Другой пример.
Была обычная щетка, и Colgate делает следующую инновацию, и появляется станок, который крутит эти щетинки, да?
И это пример.

[24:00] Speaker A: Старая версия продукта, новая версия продукта.
Старая версия продукта, новая версия продукта.
Окей, экспоненты, да?
Сейчас нельзя купить первую экспоненту или вторую экспоненту.
Можно купить только третью экспоненту.
Остальные просто недоступны, их убрали с пола.
Теперь горизонтально.
Это у тебя был айфон, стал айпад, да?
Как вообще это было сделано?
Они ничем не отличаются.
iPad – это и есть iPhone, который взяли и вот так вот расширили экран, вот так вот вывели его.
Или был iPhone, сделали тебе mini, Pro Max, Max, голубой и так далее.
То есть у тебя взяли один продукт и вытянули продуктовую линейку горизонтально на основании всего лишь одного продукта.
Теперь что таким образом делают?
Делают одновременно S – и как только наступает вертикальная смена, меняют все S.
И поэтому я вам сказал, что ты можешь иметь тысячу S одновременно, и у тебя будет горизонтальное расширение, и ты вертикально их двигаешь вверх.
Опять же, если об этом подумать, абсолютно гениальная идея.
Возвращаемся к щетке Colgate.
100 вариантов разных щеток.
Щетинка туда, щетинка сюда, щетинка красная, щетинка белая.
А давай у тебя маленький ребенок, у тебя маленький ротик, поэтому такая будет щеточка.

[25:34] Speaker A: А ты мужик, и у тебя как у акулы, поэтому вот такая вот.
Это горизонтально.
И как только начинаем делать апгрейд, делаем апгрейд всей горизонтальной линейки.
Для нас, если возьмем экспоненту, то горизонтальное расширение было бы, если бы мы это делали, мы бы сказали бы, а вот это экспоненты только для HR, а вот это экспоненты только для предпринимателей, а вот это экспоненты только для врачей.
Если бы там были бы достаточно большие категории, то это можно было бы сделать.
Тогда мы сделали бы апгрейд вертикальный всей этой продуктовой линейки.
Второй способ – это захват цепочки создания ценностей.
Пример знакомого в бизнесе.
Было 30 пароходов.
То есть сначала из года в год докупали пароходы, то есть уж весь бизнес.
Были пароходы, сдавали пароходы в аренду поставщикам, тот, кто возил что-то.
Поняли, что покупают слишком много в год пароходов, и у одной компании стали основным заказчиком.
Поэтому купили эту компанию.
Таким образом, купили производство пароходов.
Дальше увидели, что большинство пароходов перевозит только нефть.
В итоге купили свою добычу и переработку нефти.
Пароходы нужно было обслуживать.
Купили свои цеха.
Кстати, ребят, я слово паровоз перепутал с пароход.

[27:24] Speaker A: Я прошу прощения, это не паровозы, а пароходы.
Было 30 пароходов.
Обслуживали пароходы и купили свои цеха по обслуживанию пароходов.
Занимали большой порт, купили этот порт.
Увидели, что была страховая компания, и страховая компания в основном работала только на них.
Купили страховую компанию.
Потом в портах стояли краны.
Когда пароход побежал, нужно было забрать контейнер, и там стояла специальная техника.
Увидели, что арендовать уже не имеет смысла, слишком много кэша, нужно купить и списывать, амортизировать.
Купили свою компанию с кранами, которая эти краны предоставляла.
Использовали банк и крутились.
Поняли, что нужен свой.
Теперь, что на самом деле здесь происходит?
Представьте себе, что есть некая цепочка от А до Б, если мы начнем с полного нуля, до готового продукта у клиента.
Допустим, все, что хочет клиент, это из...
Например, России в Америку или в Китае или куда-то еще, чтобы было доставлено, например, тонна или тысячу тонн нефти.
Допустим, это все, что нужно.
И они смотрят, что в этой цепочке должно быть сделано, кто участник этой цепочки.
И представим себе, что 30 крупных компаний являются участниками этой цепочки.

[29:06] Speaker A: Производство нефти, переработка, добыча нефти, потом переработка нефти, потом доставка к порту, погрузка на пароход, движение парохода, обслуживание парохода.
То есть они смотрят, что в этой цепочке предоставления ценности клиенту, какие игроки есть, и понемногу начинают занимать и делать этих игроков своими.
И это захват цепочки создания ценности.
То есть мы берем под контроль все, что идет в создании продукта, и делаем это своим бизнесом.
Теперь, когда мы контролируем каждый элемент, мы на самом деле управляем всей прибыльностью и маржинальностью, и мы можем управлять ценой конечного продукта.
Захват цепочки ценностей имеет огромный смысл на очень конкурентных рынках, где идет уже просто рубилово на уровне цены.
И такие компании, они стараются всю цепочку под себя поджимать и управляться наобразованием на каждом этапе, чтобы финальная цена получилась такая, какая им нужна.
И это второй способ создавать новые продукты.
Третий – это сдвиг в уникальном механизме.
Когда у нас есть всего лишь один продукт, и мы не собираемся его менять на другой.
Мы берем один продукт, мы коренным образом в нем меняем уникальный механизм, и это делает его новым продуктом.
Похоже на вертикальный рост,

[30:46] Speaker A: Но здесь фокус именно на уникальном механизме.
Я не знаю, чем отличается мой текущий iPhone 13 от моего предыдущего iPhone 12 или 11.
Вообще не знаю, чем они отличаются, но знаю, что нужно было брать.
Допустим, у меня есть еще один телефон.
Здесь три камеры, здесь три камеры.
Размер одинаковый.
Чем отличаются?
Не знаю.
Но сказали, что лучше.
Сказали, что нужно брать.
Это отсутствие, смена уникального механизма, несмотря на то, что они там пытаются рассказать, что мы делаем быстрее, лучше, сильнее, но это коренным образом не меняет уникальный механизм.
Теперь пример уникального механизма.
Был магазин проката фильмов на кассетах и дисках.
Я не знаю, помните вы это или нет, я помню у нас там, где я в детстве жил, в центре города.
Спускаешься вниз, выходишь из дома, и справа магазин, до сих пор помню название, «Гномик».
И чем гномик занимался, это тем, что сдавал в прокат видеокассеты с фильмами.
Пришел, взял видеокассету, пришел домой, посмотрел, вернулся, отдал гномик обратно.
Вот так шел бизнес очень-очень долго.
Приходит компания, у которой такой же бизнес, у них бизнес проката фильмов, много-много инвентаря.
Они

[32:15] Speaker A: Берут, появляется интернет, выкатывают все свои фильмы, все записи онлайн и дают доступ ко всем фильмам по единой цене.
То есть меняется принципиально уникальный механизм доставки.
В первом случае уникальный механизм, тебе не нужно покупать свои видеокассеты или ходить в кино за сумасшедшие деньги, если ты можешь взять это все в аренду.
Во втором случае, не нужно приходить в магазин и платить за каждое видео.
Ты можешь в комфорте своего дома получить это все, все, что у нас есть, по цене одной видеокассеты.
И вот мы делаем сдвиг в уникальном механизме.
Старый продукт уходит, остается только новый продукт.
Но на самом деле это просто трансформация предыдущего.
И это, вы знаете, компания известная, как Netflix.
Последнее.
Решение проблем, созданных продуктом.
Пример.
Стало очень много айфонов.
Экраны айфонов постоянно бьются.
Давайте будем продавать чехлы-протекторы.
То есть у нас была...
Старая проблема в виде до этого кнопочных телефонов, неудобно пользоваться интернетом.
iPhone решает проблему.
Весь мир в твоем кармане.
Решает эту проблему.
Но создает новую проблему большим количеством iPhone.
Теперь они все бьются, потому что он использует стекло вместо кнопок.

[33:49] Speaker A: Стекло бьется постоянно.
Что делать?
Начинаем продавать чехлы-протекторы.
То есть создалась новая проблема, решили ее.
Другой пример.
Дали мочегонное, повысилось давление.
Давайте вместе с мочегоном дадим стабилизатор давления.
То есть решали одну проблему, появилось новое, теперь ее решаем.
Или еще пример.
Нужна была CRM, перевели всю компанию на Salesforce, но штука такая сложная и тяжелая, что невозможно разобраться, поэтому давайте купим еще человека, который разбирается в том, что нам установили.
Или еще другой пример.
Раскрутился аэропорт.
Много стало самолетов и большие очереди.
Что делаем?
Продаем сервис быстрого прохождения очередей.
В хороших аэропортах у вас, особенно если у аэропорта достаточно места для частной авиации, это продается в пакете.
Тебя проводят вне всех очередей, проводят очень быстро.
Еще пример.
Сделали большой парк развлечений.
Построили, например, в Орландо, сделали Disney World.
Но рядом нет отелей.
Всем нужно далеко ехать.
Нигде не могут остановиться.
Ближайший отель 30 минут от места.
Ничего.
Строим свой отель.
Продаем отель прямо на своей территории.
То есть решили одну проблему, она создала новую.
Решаем теперь новую проблему, которую мы создали.

[35:24] Speaker A: Это один из моих самых-самых любимых способов развития бизнеса.
Теперь нам нужно с нашими клиентами выбрать категорию, в которой будут наши клиенты создавать свои новые продукты.
И вот что нам нужно учесть.
Нам нужно учесть, что горизонтальное расширение работает только при больших категориях, при больших сегментах.
Если сегменты маленькие, горизонтальное расширение не работает.
То есть если компания работает на очень-очень маленьком рынке, горизонтальное нужно сразу же отметать.
Вертикальное расширение имеет смысл только тогда, когда клиенты прошлой версии покупают новую версию.
То есть помните, что это работает.
По сути, ты делаешь ресайклинг собственному рынку.
Например, у нас каждое обновление программы люди хотят покупать, которые прошли предыдущие.
Их достаточно было много для нас, это стоило достаточно дорого.
Ты можешь только на своей текущей базе сильно увеличивать свой бизнес.
Но условие, что предыдущие клиенты захотят сделать апгрейд.
Следующее.
Захват цепочки ценности хорош, если уже есть компании, у которых происходит массовая закупка, или клиент дополнительно покупает что-то у других компаний, чтобы сделать продукт рабочим.

[36:47] Speaker A: Обычно цепочка ценности, захват цепочки ценности работает на очень зрелых рынках.
Рынок большой, зрелый, перестали бороться за уникальный механизм, ушли в такую жесткую конкуренцию просто на уровне цены и удобства.
Вот тогда цепочка имеет смысл, захватывать цепочку имеет смысл.
Проблемы, созданные продуктом, имеет смысл решать, когда продуктов продано достаточно много.
Это логично, да?
Мы можем продавать протекторы и чехлы только если было много айфонов продано.
Если продали три айфона, то фиг его, ты нормально чехлов напродаешь, которые совсем другие цены имеют.
Кстати, еще хочу добавить по третьей категории.
Хорошо захватывать цепочку ценностей, когда у тебя есть уже сила масштаба.
Что имеется в виду?
Возьмем Walmart.
Для любой компании зайти в Walmart – это одновременно проклятие и благословение.
Благословение – если ты вывел свой продукт в Walmart, твой бизнес разорвет от роста.
Они просто будут вытягивать у тебя все, что есть.
Это плюс.
А минус – они становятся твоим единым основным клиентом и дальше они диктуют, по какой цене будут у тебя покупать.
Потому что ты попадаешь в зависимость, и они фактически тебя поглотили, не поглощая.

[38:28] Speaker A: Потому что все, что им нужно, это влезть в твой бизнес, понять всю твою маржинальность, прибыльность и так далее.
И они начинают контролировать тобой, не покупая твой бизнес.
Но фактически цепочка им подчиняется.
Окей, вот четыре категории и некоторые нюансы, которые нужно учесть.
Запоминаем, что выигрывает не та компания, которая больше всего денег на маркетинг, а та, которая может себе позволить купить клиента дороже всего.
И для того, чтобы была возможность покупать клиента дороже всего, у тебя уже должна быть стратегия до продажи текущему клиенту либо это будет товар-комплимент, либо это будет товар-субститут, заменитель.
То есть либо покупаем чехлы к телефону, и так ты увеличиваешь свою прибыльность, либо после iPhone 11 они купят iPhone 12.
И когда ты знаешь, что у тебя есть длинная цепочка, это увеличивает ценность твоего клиента, и ты можешь потратить больше на то, чтобы этого клиента купить.
Теперь, как только мы определили категории, в рамках каких четырех категорий мы работаем.
И, ребят, я вам советую смотреть на категории либо смену уникального механизма, либо решение проблемы, либо на вертикальный рост, на интеграцию цепочки ценностей.

[39:52] Speaker A: Это если у вас очень-очень большой бизнес, но таких клиентов будет у вас немного.
Дай бог, чтобы было много.
Теперь мы что делаем?
Мы выбираем категорию, и брейнстормим и ставим топ-2 идеи целями для тестирования на следующий квартал.
Заполняем такую вот табличку.
Вот какую проблему наш новый продукт решает, вот какую ценность мы этому клиенту даем.
И в данном случае вы показываете, скорее всего, вот эти четыре категории.
В рамках какой из этих четырех категорий вы выбираете свой продукт.
Как выглядит минимально продаваемый продукт?
То есть вам нужно понять, вот к какому моменту можно уже сюда продавать, как он должен выглядеть.
Этапы реализации, что вам нужно сделать, чтобы это реализовать и какие первые шаги.
Это то, что вы брейнстормите.
Давайте еще раз повернусь.
Мы выбираем 3-4 сначала продукта, которые можем запустить в рамках одной из категорий.
И команда штурмит.
Говорит, вот там мы можем разделить их по двоечкам, можем разделить по троечкам.
Все зависит от того, сколько людей у вас в помещении.
Если у вас всего 3 человека, то некого делить, а вместе все обрисовываем, как вы думаете, какая категория, и начинаем создавать продукты в выбранных категориях.

[41:12] Speaker A: Две идеи в эту таблицу и решаем, что это становится одним из наших проектов.
То есть мы это называем тестированием.
Окей.
Два с минут, ребята позанимались, побранштормили, устали, отдыхаем.
Чай, кофе, капучино, печенька и так далее.
Возвращаются, и мы поднимаем годовой план.
На него все смотрят, и мы задаем вопросы.
Является ли этот план до сих пор для нас всех актуальным?
Мы ожидаем здесь четко «да».
Если нет, то нужно изменить.
Какие глыбы нужно снова сдвинуть, чтобы стать к этому плану ближе?
Каждому даем 5 минут тишины.
После этого принимаем ответы и пишем идеи на флипчарте.
Как и в прошлый раз, с повторами делаем то же самое.
Что это значит?
Если кто-то повторяет идею чуть-чуть по-другому, чем предыдущий коллега, мы вместо того, чтобы создавать новую идею, мы дополняем предыдущую.
Мы там пишем либо спецификацию, либо просто цветом выделяем.
Требуем, чтобы идеи были специфичными.
Оставляем в конце всего 7, 6-7 из всего списка, который был надиктован.
Если всего было 7 надиктовано, отлично.
Спрашиваем, хотим ли мы что-то убрать.
Обычно я люблю задавать вопрос, как вы думаете, что из этого нужно реализовать именно в ближайшие 90 дней?

[42:48] Speaker A: И люди обычно скажут 2-3 вещи, и мы точно берем эти 2-3 вещи как план на следующий проект.
Теперь у меня сейчас возникает вопрос, сколько должно быть минимум?
Мне нравятся 3-4 как минимум и 7 как максимум таких планов людей.
Снова смотрим, чтобы каждая была специфичной, нам четко понятно, как мы поймем, что мы достигли успеха, и распределяем по людям в комнате, кто за что отвечает, ставим их имена напротив каждого проекта, напротив каждой глыбы.
Теперь переворачиваем флипчарт, и нам нужно понять, почему не получится выполнить задачу.
И как мы решим эту проблему.
Итак, мы двигаемся по всем нашим глыбам, пока не доходим до конца.
Напоминаю, что нам не обязательно проходить все цели, но 3-4 неплохо бы пройти, и вот так вот пролетели наши 4 часа.
Когда день завершен, мы говорим, выполнены ли ожидания, которые у людей были, понимает ли каждый, что ему делать в ближайшие 90 дней, и есть ли для вас обратная связь.
Это, в принципе, все.
Итак, мы завершаем и не забываем забрать свои деньги в конце.
Теперь, ваше домашнее задание.
Что мне хочется, чтобы вы сделали?
Встречаемся со своим бадди и смотрим из предыдущих глыб, где мы находимся, на каком этапе.

[44:46] Speaker A: Что там происходит, то есть по плану, смотрим показатели, росты, прибыли и так далее в ваших бизнесах, какие глыбы выполнены, какие не выполнены, и брейнстормим, какие могут быть следующие продукты.
Теперь, я знаю, что у вас пока что даже, может быть, первый или второй продукт не пошел так достаточно хорошо, чтобы уже запускать следующий.
Но что хочется, чтобы вы приблизительно наметили, какой может быть для вас следующий.
И вы со своим бадди обменивайтесь идеями и говорите, ну вот я думаю, что я это сделаю как свой следующий продукт.
Теперь, когда это закончено, как обычно, складывайте свой план.
У вас могут быть, когда вы работаете с бадди, например, план не на три квартала, план может быть на месяц, план может быть на неделю.
Не суть важна.
Важно, чтобы вы откатали это сначала на себе, и потом это пришли к своим клиентам, и уже у вас есть предыдущая практика со своими бадди.
И это M квартал третий, друзья.

Итоги простым языком

Этот урок посвящён третьему M-кварталу и главной продуктовой концепции — S-навигации, которая позволяет бизнесу постоянно обновляться и расти.

Вот главные мысли:

1. Структура третьего M-квартала. День начинается с разогрева (15 минут хороших новостей, 15 минут сложностей), затем 60 минут общего обзора квартала (оборот, прибыль, рост, новые и ушедшие клиенты). Важный лайфхак: если собственник не хочет делиться цифрами прибыли с командой, нужно использовать стратегию «выше нет» — сотрудникам гарантируют, что они получают самую высокую зарплату на рынке за свою роль. Чек-ины между встречами можно делегировать ассистенту, а раз в неделю отправлять автоматическую рассылку с тремя вопросами о прогрессе.
2. Разбор глыб. Прошлые цели красятся в зелёный, жёлтый и красный. Если много красного — проблема в видении. Если много жёлтого — проблема в конкретных людях, и через оргчарт выясняется, на своём ли месте человек.
3. S-навигация — секрет вечного бизнеса. Это процесс создания новых больших продуктовых идей. Его суть: зрелые продукты всегда создают новые проблемы, которые бизнес может решать, запуская следующие продукты. Жизненный цикл продукта идёт по S-образной кривой: от адаптации к зрелости и спаду. Когда продукт достигает пика зрелости, открывается «окно инновации» — момент, когда нужно за счёт прибыли от старого продукта запускать новый, чтобы он подхватил падение и создал новую S-кривую роста.
4. Четыре способа создавать новые продукты в окне инноваций:
• Вертикальные версии: обновление продукта (iPhone 13 → iPhone 14).
• Горизонтальные версии: расширение линейки на основе одного продукта (iPhone → iPad, iPhone Pro, Max и т.д.).
• Захват цепочки создания ценности: компания скупает или создаёт бизнесы по всей цепочке — от добычи сырья до доставки клиенту (например, бизнес на пароходах купил порты, страховую, краны).
• Решение проблем, созданных продуктом: продукт сам порождает новые потребности, и компания их удовлетворяет (много айфонов → продажа чехлов и протекторов).
5. Кому и когда что подходит. Горизонтальное расширение — только для больших сегментов. Вертикальное — только если существующие клиенты готовы покупать новую версию. Захват цепочки — для зрелых, высококонкурентных рынков. Решение созданных проблем — когда продукта продано уже много. Главное правило: выигрывает не тот, кто больше тратит на маркетинг, а тот, кто может позволить себе купить клиента дороже за счёт длинной цепочки допродаж.
6. Практика. Команда выбирает одну из четырёх категорий и брейнштормит 2 идеи новых продуктов на следующий квартал, заполняя таблицу: какую проблему решает, какую ценность даёт, как выглядит минимально продаваемая версия. Затем — планирование глыб на квартал: 3-7 целей, каждая специфична и измерима, с назначенными ответственными. Для каждой глыбы отдельно прописывается «почему не получится» и «как решим». Домашнее задание — сделать то же самое со своим бадди.