Транскрипт 3.4 УРОК 4 «МКвартал 4 Последний квартал года День 1» – работа по закрытию года и планированию следую - 67мин

Назад

[0:04] Speaker A: Ваш контракт с клиентом заканчивается двумя днями, и называется это последний квартал, четвертый квартал.
И это, если можно сказать, что первые три дня, когда у вас идет подготовка машины, подготовка продукта, они являются самыми наполненными по смыслу и важности для компании.
И потом, как раз последний квартал, он самый важный с точки зрения ценности вашей работы за год с клиентом.
Если подумать, как вообще движется программа катализатора, когда вы ее предоставляете клиенту, то она условно имеет некую волну.
У вас программа начинается с очень высокого старта, и клиенты должны прямо остаться просто в сумасшедшем восторге от первого продуктового дня.
Они такого не видели, не слышали, вообще просто в глубоком шоке, не могут поверить в свои радости.
После этого идет небольшой спад с точки зрения их восторга.
Это нормально, потому что прыгаете в более такие механистические, технические вещи, без которых бизнес не может существовать.
Но они не такие, знаете, веселые, как непосредственная информация первого дня.
Но когда вы доходите до работы квартальной, их интерес, клиентский интерес снова идет в небеса.

[1:47] Speaker A: Им снова интересно, им снова круто, они в шоке, им нравится, они с удовольствием вас встречают каждый квартал.
Бизнес превращается для них из некого такого скучного выживания в действительно интересную игру.
И они ждут, не дождутся, когда вы как тренер к ним придете, похвалите их, скажете, ну, ребята, вы молодцы, теперь давайте посмотрим, что мы сделаем в следующем квартале.
Теперь вот этот последний квартал, он важен тем, что у вас есть возможность посмотреть на весь предыдущий год и также скрепить отношения еще на один год.
Поэтому важно, чтобы вы свой контракт закончили на высоте, чтобы они захотели вас удержать еще как минимум на один год.
И вообще любой коучинговый бизнес, который подразумевает удержание клиентов, причем ценностное удержание в рамках двух лет, это необыкновенно мощный бизнес, который можно построить, потому что двухлетнее удержание – это прямо классно-классно.
И сегодня мы с вами как раз ныряем в работу последнего квартала, друзья.
И теперь я обещал сказать по программе, что у нас.
У нас сегодня изучаем первый день, потом следующий урок изучаем второй день.
И это у нас два урока, которые завершают непосредственно программу катализатора.

[3:25] Speaker A: И потом у нас, мне команда скажет, у нас, по-моему, один или два еще бонусных урока, и там мы просто некоторые темы возьмем, и я для вас их углублю.
И вот вы, в принципе, на такой финишной прямой, и я надеюсь, что для вас с точки зрения бизнес-понимания это такой момент до и после, что вы спустя катализатор знаете о том, как вести такие небольшие бизнесы, условно небольшие, 20 миллионов баксов, это все неплохо.
Слушайте, сейчас я займу ваше время.
Знаете, когда работаешь с основателями, иногда они не понимают, почему нужно свой бизнес дорастить до такого размера.
Почему нужен 20-миллионный бизнес?
В принципе, если ты в сервисной индустрии образования, услуги, что-то, что построено именно на экспертизе, если в этой индустрии ты делаешь 20 миллионов, то по-хорошему у тебя прибыльность от 30 до 50%.
То есть в лучшем случае ты из 20 миллионного бизнеса в год домой забираешь 10 миллионов баксов.
И что многие основатели не понимают, это как их жизнь меняется, когда они двигаются условно от 100 тысяч долларов чистой прибыли в год до, например, миллиона долларов, до 10 миллионов долларов, и потом 20, 30, 100 миллионов.
То есть что конкретно в их жизни меняется.
И можно...

[5:19] Speaker A: Это объяснить как...
Знаете, есть термин net worth.
То есть, сколько ты весишь, условно.
И ты можешь иметь 20-миллионный бизнес.
Например, делаешь этот 20-миллионный бизнес, он у тебя уже 10 лет, и ты стабильно каждый год забираешь по 10 миллионов, то ты, условно, заходишь в сотню миллионов.
С точки зрения того, сколько ты весишь как человек с денежной точки зрения.
Это, безусловно, не решает проблему здоровья и любви, не так сильно, но решает остальные проблемы.
И многие ребята, с которыми вы будете работать, они находятся на отметке между 100 тысячами и миллионом долларов в обороте.
И это такой лайфстайловый участок, им очень-очень комфортно на этом участке.
По сути, это действительно правда, что между тем, как они жили, и тем, как они живут сейчас, они больше никогда не почувствуют такую разницу.
Это действительно правда.
То есть условно это как, я не знаю, переехать из однокомнатной хрущевки в свой дом с личным выходом к водоему, лодкой у пристани и так далее.
То есть разница между вот этими опытами действительно колоссальная.
После этого их рост уже не так сильно будет их штырить с точки зрения их собственного дофамина.

[6:57] Speaker A: И поэтому многие склонны попадать в эту ловушку лайфстайла, который...
Просто чувствуешь, что жизнь реально, она превзошла все ожидания, когда ты находишься вот как раз между 300 тысячами и миллионом.
То есть у тебя достаточно денег, в принципе, чтобы купить то, что тебе никогда было раньше непозволительно.
И тебе в целом большая часть вещей доступна, кроме таких...
Сумасшедших вещей из разряда летать частными самолетами и покупать все, когда тебе в голову придут, выбирать очень-очень дорогие машины и так далее.
Или иметь 10 разных недвижимостей.
И движение от миллиона к десяти и после десяти миллионов, оно уже не так...
Безусловно, тебя цепляет, потому что, в принципе, кроме того, что ты можешь купить себе на парочку вещей больше, особенно в твоей жизни ничего не меняется.
Тем не менее, есть то, что действительно меняется очень конкретно.
Смотрите, когда...
И это то, что я вам рекомендую использовать, когда вы будете общаться и мотивировать своих клиентов расти быстрее, расти больше и достигать другого результата.
Что будет принципиально меняться, это их круг общения благодаря этому.
Мы это называем «золотая троица».
У тебя меняется доступ, у тебя меняется влияние,

[8:37] Speaker A: И у тебя меняется отношение со временем.
Что это значит?
Первое – это доступ.
То есть если ты начинаешь зарабатывать действительно десятки миллионов долларов, то первое – это меняется доступ.
Что это значит?
Как это меняется доступ?
Условно, если ты захотел, чтобы, я не знаю, с тобой на трассе на скорость съездил какой-нибудь чемпион по велогонкам, например, тебе нравится велосипед, и ты хочешь погоняться с чемпионом мира по велогонкам.
В принципе, это становится тебе доступно уже в следующем месяце, например, или на следующей неделе.
Или если тебе захотелось, чтобы конкретно только для тебя спел какой-то друг, и сидишь в зале только ты с твоими друзьями, и он на сцене, это становится тебе очень быстрым и доступным.
Это становится легко.
Твой круг формируется приблизительно таких же людей, как и ты.
И с ними уровень их мышления и с ними жизнь становится намного интереснее.
И в твоей жизни намного больше восхищения.
Восхищение в том плане тем, что люди могут делать.
И ты от этого сам растешь очень-очень быстро, потому что у тебя прямой доступ появляется к таким людям.
Второе – это влияние.

[10:19] Speaker A: Если сегодня условно ты можешь взять и спасти, попробовать жизнь одному ребенку на том уровне, где ты находишься, то буквально когда твой бизнес доходит до 10 миллионов, это начинает измеряться сотнями людей, чью жизнь ты можешь напрямую конкретным образом спасти или повлиять.
Чем дальше твой бизнес доходит до сотни миллионов, это измеряется буквально тысячами людей, десятками тысяч людей, на которых ты можешь повлиять.
И пример, который я привожу всегда, это вот представьте себе, вы зарабатываете, допустим, чистыми миллион долларов в месяц.
И рядом у тебя есть человек, который зарабатывает тысячу долларов в месяц.
Теперь смотрим, что это конкретно означает, если мы пропорционально растянем вот эту разницу.
Допустим, если для кого-то купить, с точки зрения пропорции, возьмем, вот человек покупает квартиру за 70 тысяч долларов.
Для тебя купить квартиру в 70 тысяч долларов, если ты зарабатываешь миллион, это как для человека, который зарабатывает тысячу долларов, купить себе кроссовки за 70 баксов.
Понимаете, да?
То есть для тебя квартира – это для кого-то кроссовки.
Для тебя условно дом на побережье – это для кого-то, не знаю, билеты в месяц на русский театр, русский балет.

[12:24] Speaker A: То есть посмотрите, насколько разница в возможности покупать, насколько она большая.
Условно для тебя какому-то ребенку пересадить новую, не знаю, печень, это для человека, который разрабатывает тысячу долларов, сходить вечером в ресторан с семьей.
То есть жизнь, она вообще принципиально просто меняется с точки зрения возможностей, с точки зрения того, как ты можешь теперь в этой жизни влиять.
То есть влияние становится большое.
Ну и третье – это отношение со временем.
Если бедный человек платит своим временем, то ты не платишь своим временем.
Ты используешь абсолютно все возможные инструменты для того, чтобы свое время защищать.
И нельзя сказать, что у тебя времени становится больше, но ты понимаешь, что время – это единственная валюта в твоей жизни.
А все остальное – оно легко.
Тебе не нужно идти ни на какие компромиссы, ничем жертвовать.
В то время как, если ты, условно, находишься там, то твоя жизнь, по большей части, состоит из жертв, потому самая большая жертва – это жертва своего времени.
Вот, в принципе, разница.
И вы можете ребятам, которые не могут понять, зачем им нужно расти, вы можете это объяснить вот такими простыми вещами, которые сейчас они просто не понимают.

[13:58] Speaker A: Им даже в голову это не укладывается, потому что они никогда не были там, они не знают, как это.
И вы можете сказать, что на основании моего опыта, на основании того, что я вижу, вот что ты упускаешь, вот что ты сейчас совсем не понимаешь.
Ну а когда мы говорим уже о условно 30 миллионах долларов плюс с точки зрения твоего веса, то ты начинаешь общаться с буквально первыми людьми, там с... лучшая ракетка мира, с победителем Кубка Чемпионата Европы, с политиками, которых все видят по телеку, надеюсь, адекватными, и лучшими художниками, лучшими артистами, лучшими певцами и так далее.
То есть это принципиально по-другому начинает закручивать твое собственное общение.
Вот как-то так.
Не знаю, кините, если это хоть чуть-чуть полезно или просто отнял время.
Окей, хорошо.
Давайте теперь поговорим про то, что мы делаем сегодня.
Окей.
Итак, как уже сказал, у нас последний квартал года, и это условно в рамках 12 месяцев предпоследняя ваша встреча, и это день первый.
И наша задача, как этого, так и следующего урока, это научиться проводить работу по закрытию года и планированию следующего.
На всякий случай напоминаю, где вы находитесь.
Вы находитесь на почти последней точке в M-квартале 4.

[15:41] Speaker A: И последний квартал требует двух дней работы.
Кстати, из хороших новостей.
Вы можете, если вы хотите, брать за каждый день 2000 долларов.
То есть вам не обязательно брать 2000 долларов, получается, по 1000 в день.
Вы можете брать 2,2 за последний квартал, потому что там работы, поверьте, достаточно, чтобы эту цену удержать.
Давайте, как обычно, пройдемся через подготовку у нас.
Мы за две недели определяем место, время и питание.
Я по расписанию вам покажу, как оно будет выглядеть.
В этот раз мы просим, чтобы пространство было без стола, чтобы стулья находились по кругу, и у каждого была папка-планшет, бумага и ручка.
То есть у нас будет, в отличие от всех предыдущих дней, где стол был важен, в этот раз нам нужно, чтобы стола не было.
Мы также заранее предупреждаем, что в первый день работа будет идти в вечер или в ночь, и нам нужно, чтобы постоянно снеки присутствовали, чтобы где-то в углу комнаты постоянно был чай, кофе, какие-то конфетки, фрукты, булки, чтобы это постоянно там находилось.
Дальше.

[17:13] Speaker A: Мы заранее контактируем с нашим основателем, мы просим, чтобы нам сказали, что происходит, где компания сейчас находится, есть ли что-то, на что нам нужно обратить внимание, и готовы ли они в принципе или не готовы к работе.
Приезжаем за час до начала, все смотрим, все ли там сделано так, как нужно, стулья стоят, есть ли планшетки, есть ли флипчарты, пишем на флипчарте наше расписание.
От основателя или от контактного лица заранее просим прислать нам на почту новый оргчарт компании.
Что значит новый?
То есть прошел год с тех пор, как мы показали им оргчарт.
И мы хотим, чтобы для нас его обновили и показали, как он теперь по-новому выглядит.
Мы просим годовой финансовый отчет, мы просим отчет по годовым и квартальным целям.
Разница между финансовым отчетом и целями, надеюсь, понятна.
То есть финансовый отчет показывает цифры, квартальный отчет показывает по проектам, сделано или не сделано.
Мы также просим показать нам метрики роста.
Одна, две метрики роста, которые у компании, как идет из месяца в месяц.
Мы смотрим по кварталам, смотрим рост, особенно за последние 3-4 месяца.
И в свободной форме мы просим, чтобы нам CEO рассказал, может, по телефону, можно в письменном виде.

[18:44] Speaker A: У меня есть люди, которые любят рефлексировать, любят писать.
И, например, мой генеральный директор в компании, обычно это ее любимая часть, она в свободной форме описывает, что она думает, над чем рефлексирует в последнюю неделю.
Это тоже важно.
И мы собираем в свободной форме мысли о том, как движется бизнес, как реализовываются инструменты, какие затыки и так далее.
Теперь подсказка.
Если хотите, чтобы у вас был контакт с CEO постоянный, просите каждый месяц рефлексию о том, что происходит, вам присылать на почту.
И обязательно отвечайте на эту рефлексию какими-то своими мыслями, своими комментариями.
Теперь расписание.
У нас все начинается в 10 утра, и мы надеемся, что завершим в 6, но не факт.
Первые 30 минут – Тема называется «Крутость года».
30-60 минут на всякий случай со следующей темой пересекаются, чтобы у вас было достаточно времени.
Но помните, что всего 90 минут.
Поэтому где-то будет 30, где-то будет 60, где-то будет или наоборот 45-45.
Вы посмотрите там по ходу.
Дальше у нас «Дебриф».
После этого у нас первая часть инсайтов, потом вторая часть инсайтов, потом третья часть инсайтов в первом дне.
И сейчас подробно все обсудим.

[20:19] Speaker A: Обратите внимание, что у нас поздний перерыв, он начинается в 12.30, и обратите внимание, что поздний ланч, и он начинается в 2.15, потом еще есть один такой перерыв в 15 минут, минутный или 25-минутный, и после этого последняя часть задания.
Давайте посмотрим, что конкретно мы делаем.
Итак, начинаются первые 10 минут встречи.
Мы первые 10 минут озвучиваем, какой у нас план на сегодня, и просим всех проголосовать за 4 принципа.
Мы просим, чтобы каждый сказал «согласен» или сказал «да».
Что вы говорите?
Вы говорите, смотрите, у нас сегодня...
Мы сегодня целый день будем рефлексировать о предыдущих 12 месяцах.
И чтобы эта рефлексия для нас прошла максимально глубоко, мы просим, чтобы каждый подтвердил вслух, что собирается присутствовать и говорить радикально честно, вести себя без страха, что тебя уволят, что тебя оценят, что тебя куда-то отправят, вести себя с любовью к себе и другим, которые тебя окружают, и отработать сегодня целый день на 100% с полной отдачей.
И мы просим каждого из присутствующих, как только все закончили, обычно первые 10 минут хватает, двигаемся дальше.
И это такой айсбрейкер.
Мы просим поделиться «Крутостью года».
Что это такое?
Каждый должен сказать,

[22:00] Speaker A: Что в этом году бизнес сделал очень хорошо?
И поделиться тремя вещами.
Повторяться можно.
Дальше, одну вещь, которую не планировали, но получилось очень круто.
Вот эту одну вещь, которую не планировали, но получилось круто, я называю нежданчиком, приятнейшим нежданчиком.
То есть они должны сказать, три вещи, которые планировали и получилось хорошо.
Одну вещь, которая является нежданчиком и прямо получилась обалденная.
И одну вещь, за что каждый сотрудник хочет себя похвалить и сказать, я молодец, я сделал это хорошо.
Мы даем 5 минут вспомнить, то есть можно взять ручку, бумагу и написать этот год, эти 12 месяцев, и по сути написать эти 5 вещей.
3 плюс 1 плюс 1.
И потом по кругу озвучиваем свои инсайты.
Обычно в зависимости от количества людей заберет у нас порядка 30 минут.
После этого мы переходим к «Дебрифу года».
Как выглядит дебриф года?
Мы на флипчарте рисуем вот такую вот таблицу.
И у нас вверху горизонтальный план-факт, довольны или недовольны, кто за это отвечает.
Слева у нас основные цифры и цели.
Оборот, прибыль.
Пишем, какой у нас был план в начале года.
Какой у нас был оборот?
Например, мы планировали сделать столько.

[23:34] Speaker A: Допустим, у меня компания планирует сделать 40 миллионов.
Теперь какой факт?
Допустим, факт, я не знаю, сделаем, например, 20 миллионов.
То есть вот у нас планировали сделать 40 миллионов, факт получилось 20 миллионов.
Довольны или нет?
Мы смотрим по кругу, смотрим на основателя, который является собственником компании, и спрашиваем, ну, чувак, ну что, мы довольны или недовольны?
Потому что можно не выполнить план, но остаться довольным.
Очень часто мы остаемся очень довольными, несмотря на то, что не выполняем план, потому что факт сам по себе является сумасшедшим ростом по отношению к предыдущему году.
Довольны или нет?
И теперь за всю цифру оборота кто отвечает?
И чаще всего это первое лицо компании отвечает за всю цифру оборота.
То же самое с прибылью.
Мы пишем, какой у нас был план процент, сколько у нас получилось, довольные или недовольные, и кто за это отвечает.
После этого идем по проектам.
У нас, если вы помните, в рамках первой квартальной встречи было как раз годовое планирование и что мы собираемся выполнить в этом году.
То есть мы писали, какие у нас большие цели.
И мы описываем эту цель, как она звучит.
И дальше пишем, когда она должна была быть выполнена.

[24:58] Speaker A: Обычно это конец года.
Что мы можем еще сделать?
Бывает цель десятилетняя, и за этот год нужно было выполнить только какой-то этап.
И мы тогда пишем, как выглядит этот этап, и пишем дату.
И даты могут быть чаще всего одинаковые, иногда они чуть отличаются.
Какие-то проекты мы раньше должны были выполнить, какие-то позже.
Теперь...
Факт.
Что означает факт для цели?
По сути, это означает выполнили или не выполнены.
Сделано или не сделано.
И в факте мы пишем да, выполнено, нет, не выполнено.
Все, больше ничего не пишем.
И пишем, мы довольны или не довольны.
Теперь, что в данном случае это означает?
Мы можем выполнить проект, но мы все равно недовольны, потому что проект не принес то, что мы ожидали.
Теперь мы можем не выполнить проект и все равно довольны, потому что этот проект нам больше не нужен был.
Поэтому мы его не выполнили.
И пишем, кто за это отвечает.
Ответственный лидер.
И вот так вот мы вместе заполняем эту таблицу.
Теперь здесь, когда мы пишем ответственного лидера, у нас флипчарт, желательно, чтобы у вас было два флипчарта, где-то расписание на одном, на другом вы пишете.
Здесь нам не нужно больше ничего обсуждать.
Нам нужно увидеть, кто отвечает, сделано или не сделано.

[26:28] Speaker A: Теперь квартальные цели можно не вписывать, потому что если мы уже годовые цели здесь поставили, то логично, что квартальные цели либо выполнены, либо не выполнены.
Если годовые цели не выполнены, то квартальные провалены.
Иначе, если у тебя цель года отличается от цели последнего квартала, то непонятно, что происходит.
То есть компания управляется как-то не очень запланированно.
И что еще мы делаем на этом этапе?
Когда мы пишем имя ответственного лидера, мы не слушаем оправдания, почему это не было сделано, или наоборот, не слушаем похвалу.
Все, что мы обсуждаем прямо глубоко, это только колонка «довольны» и все.
Если, например, тренер видит, что план не выполнили, но он довольный, то тренеру должно быть интересно, почему.
И вот везде, где есть такие парадоксы, почему довольны, люди описывают, почему они довольны или недовольны, и это единственное обсуждение, которое идет.
Это и есть дебриф.
Обсуждаем, мы довольны или недовольны по каждому пункту.
И это, опять же, может занять до 30-45 минут, где-то в 11.30.
На этом этапе мы заканчиваем и двигаемся дальше.
Теперь, следующее упражнение – это инсайты.
Мы даем команде задание в свободной форме

[28:17] Speaker A: Сначала записать, потом озвучить свои самые глубокие наблюдения о компании за последний год и ее пути.
То есть что для каждого, кто присутствует в комнате, было прямо «ха», «вау» или «ага», «вот это интересно», «вот это я понял».
И когда люди озвучивают свои инсайты, мы просто их пишем.
После этого, когда все закончили, у нас есть список этих инсайтов, мы ставим баллы.
И вопрос будет звучать следующим образом.
По шкале от 1 до 10, как вы думаете, насколько важен этот инсайт для долгосрочного успеха компании?
Если все поднимают руку, то это 10.
Если 50 на 50, то это 5.
То есть 50% подняло, 50% нет, то это 5 человек.
То есть вы пропорционально поднятым рукам пишете баллы.
Если у нас кто-то вообще, в принципе, не поднимает руки ни на один инсайт, то нам нужно напрямую позвать человека и сказать, что происходит.
Теперь, что еще?
Те инсайты, которые получили 10 баллов, мы их всех подчеркиваем маркером, чтобы компания знала, что важно помнить и знать про наш дальнейший рост.
И вот это упражнение является...
И мы для этого используем модель, которая называется «Noise».

[30:14] Speaker A: Нойс – это переводится шум, но нойс – это также аббревиатура, и мы эту аббревиатуру модифицировали под Академию экспоненциального коучинга, поэтому сразу же знайте, что когда вы будете ее гуглить, то вы можете найти ее немного в другом виде.
Итак...
Как раскладывается аббревиатура?
n – needs, нужды, o – opportunities, возможности, i – improvements, улучшения, s – strengths, сильные стороны, и exceptional – исключительный.
Как мы ее раскладываем на флипчарт.
Берем флипчарт и рисуем сначала цель.
То есть две полоски, одна горизонтальная, другая вертикальная.
И у нас сначала четыре квадранта.
В чем сила нашей компании?
Что нам нужно для успеха?
Что мы можем улучшить?
И где сейчас для нас самая большая возможность для роста.
То есть и мы, люди, накидывают, и мы это заполняем.
Теперь даю вам лайфхак.
Очень часто в комнате будет всего лишь 3 человека или 4 человека, и для этого вам не нужно их разбивать ни по парам, ни по группам.
До 4 людей можно не разбивать.
И мы просто в таком живом режиме прямо по флипчарте в квадратах рисуем, в чем нам кажется сила нашей компании.
То есть мы рефлексируем и рисуем это для каждого вопроса.

[31:55] Speaker A: Если у нас больше людей, чем четверо, мы разбиваем всех на группы по 3-4 человека.
Каждая группа должна создать свой нойз, и после этого у них будет один человек, который со своей страницы читает вам, и вы заполняете это.
Как только мы закончили, и у нас есть достаточно много написанного во всем, дальше мы рисуем посредине такой круг.
И в нем пишем, а теперь где мы можем стать монополистами.
Что это означает вообще?
Про что это?
Это связь с первым продуктовым днем.
Когда мы говорили, что только те компании, которые создают монополии, достигают сверхприбыльности и долгосрочного результата.
Монополия создается через уникальный механизм, через философию.
Мы это все проходили.
Теперь мы здесь берем Noyce.
Это модель стратегического менеджмента.
Мы пишем в каждой части, что мы думаем о нашей компании.
После того, как мы заполнили 4 квадранта, мы внимательно смотрим и потом понимаем, как мы можем это объединить и где мы на самом деле можем стать уникальными, чтобы вообще неприкасаемыми были, чтобы к нам никто даже близко не подошел.
То есть где реально мы можем создать свою монополию.

[33:35] Speaker A: И этот инсайт, что мне говорят мои клиенты зачастую, это то, что это было за всю работу для них самое важное упражнение.
Потому что когда мы перейдем ко второму дню, вот эта часть войдет в их годовой план.
Поэтому нельзя пропускать.
Это делаем.
Теперь, как оно у вас пойдет, можно узнать только, когда вы проведете 3-4 таких нойза.
И вы будете уже видеть, как люди складывают вот эти монополии, когда видят зону гения компании, когда понимают, что им не хватает, что нужно добыть, что нужно получить и так далее.
И вот это вы увидите, как оно все складывается в один такой общий красивый пазл.
Поработали и можем дать наш первый перерыв и уже приблизительно 12.30.
Они все устали и думать больше не в состоянии, поэтому нужно поесть и немного отдохнуть.
Как только отдохнули, возвращаемся, и у нас начинается честный разговор.
Потому что мы же не можем без драмы провести этот день, и честный разговор должен обязательно состояться.
К этому моменту уже очевидно несколько вещей.
Во-первых, очевидно, чьи проекты провалились.
И кто не справился со своей работой.
Очевидно, как были выполнены цели.
Очевидно, какого результата компания достигла.

[35:11] Speaker A: И очевидно, что в некоторых отделах у компании есть проблемы.
И время провести честный разговор, потому что изменения должны происходить постоянно.
Что делаем?
Нам нужно нарисовать вот такую табличку на каждого человека, который присутствует.
И здесь ее нужно заполнить следующим образом.
Горизонтально мы заполняем свои ценности.
Допустим, если это моя компания, то я пишу ценность номер один – радикальная честность.
Ценность номер два – без эго, без страха.
Ценность номер три – неприкасаемый.
То есть вот мы вписываем свои ценности.
В углу мы пишем имя того, кого оцениваем.
Например, как обычная оценка всегда начинается с меня, оцениваем Мишу и пишем Миша.
Дальше мы заполняем, кто присутствует.
И там 3-4 человека, которые присутствуют, 5, сколько угодно, мы везде пишем их имена.
Теперь мы используем пятибалльную шкалу, и каждый, не объясняя, почему оценка та или иная, ставит свои оценки.
Например, Оля оценивает Мишу, ставит 3 по ценности 1, 4 по ценности 2, 5 по ценности 3 и, например, 5 по ценности 4.
И мы просто в правом углу, где итого, мы складываем, сколько у нас получилось по линии.
Итак, мы проходимся по каждому человеку.

[37:01] Speaker A: Дальше мы показываем, то есть вот мы поставили оценки.
Все, у каждого есть табличка в руках, есть сколько он получил всего баллов.
Пока не обсуждаем, почему ты поставил мне 3, почему ты мне поставил 2, почему здесь 5.
Мы это не обсуждаем.
Что мы делаем дальше?
Дальше мы на флипчарте рисуем две оси, вертикальную и горизонтальную.
Одну ось вертикальную мы называем осью безопасности, горизонтальную называем осью доверия.
Безопасность означает, что я с этим человеком не боюсь проявляться, и я знаю, что мои интересы у этого человека в сердце.
То есть этот человек, он беспокоится за меня.
Я его волную.
Берём доверие.
И что такое доверие?
Доверие — это когда я могу тебе прийти, как есть, выложить всё, и могу на тебя положиться, зная, что ты меня не подведёшь.
И у нас ноль — это начало скрещения этих линий, и максимум — это пять.
Теперь мы берём сотрудника, и по очереди каждый дает сотруднику две оценки.
Теперь для удобства, с точки зрения такого инфраструктурного удобства, ребят, сразу рекомендую вам сделать следующую штуку, такой лайфхак.
Пришел к нему не сразу, честно скажу, со временем.
Смотрите.
Не знаю, где-то пытаюсь найти чистый листик.

[38:48] Speaker A: Представим себе, что у меня есть вот такой вот чистый лист с двух сторон А4.
Теперь на первой страничке я рисую как раз вот такую вот таблицу.
Для сотрудника пишу имя сотрудника и каждый его оценивает.
Теперь я переворачиваю ее и рисую вот эту штуку, линию.
И дальше каждый из ребят, которые присутствуют, он дает оценку.
Говорит, Миша, сейчас я вам покажу практично, чтобы вы поняли, потому что сразу на слух не всегда легко.
Вы просите рисовать вот такую вот штуку.
У нас максимум 5 баллов в каждой.
Хорошо.
И, например, у нас здесь безопасность, здесь доверие.
Теперь, что мы делаем дальше?
Мы пишем имя.
Например, оценивают Мишу.
И это со второй стороны таблички тоже под именем Миши.
Мы говорим, Оль, дай, пожалуйста, Мише оценку, насколько ты чувствуешь себя вместе с ним безопасно, и мы уже знаем, что означает для нас безопасность, и насколько ты ему доверяешь.
Оля говорит, ну, с точки зрения, допустим, безопасности я чувствую на четвёрочку, а с точки зрения доверия, ну, чувствую на троечку.
Мы рисуем здесь вот такую вот точку под названием «Оля».
Дальше мы говорим, вот ты, я не знаю, Андрей, ты как оцениваешь?

[40:49] Speaker A: И, допустим, Андрей говорит, я чувствую по безопасности, например, троечку, а по доверию чувствую двоечку, да, вот где-то здесь.
И мы складываем и пишем, что у нас здесь находится Андрей, да.
И у нас появляется точка здесь, в зависимости от количества сотрудников, точка здесь и так далее.
И после этого мы просто рисуем зону, где мы находимся, как сотрудник, теперь смотрите, что мы делаем дальше.
Когда ты коуч, когда ты тренер, каждый из ребят это перерисовывает себе в табличку.
Но когда ты тренер, у тебя нет 5 табличек, у тебя есть только флипчарт.
Поэтому ты как тренер каждую из этих штук рисуешь просто другим фломастером и соединяешь их вот таким, например, образом.
Потом появляется...
С Мишей закончили.
Следующий и Миша у нас вот этим цветом.
После этого смотрим Оля.
И мы знаем, что Оля у нас будет сделана вот этим цветом.
И Оля у нас получает, например, вот здесь 5,4.
5.5 и 4.5, допустим.
И мы здесь показываем ее.
Потом двигаемся дальше.
Написали, что следующий у нас Андрей.
И, допустим, Андрей у нас где-то вот здесь происходит.
И Андрея поставили здесь.
Теперь у нас появились...
Вот такие вот объекты на нашем графике на флипчарте.

[42:59] Speaker A: Дальше мы говорим, ребят, а теперь можете быстро мне сказать итого, сколько у вас получилось.
Например, представим себе, что ценности 4 и 4 человека.
Это означает, что максимальная оценка будет 80 баллов.
И мы смотрим.
Интересно.
У нас, допустим, Оля получила...
Смотрите, что вы в итоге увидите из этого упражнения.
Вы увидите, что происходит сумасшедшая корреляция между тем, как чувствует себя сотрудник по отношению того, кого оценивает с точки зрения безопасности и доверия, и какие баллы в целом у человека.
И когда делаешь это первый раз, это вообще, на самом деле, просто крышесносно, когда ты показываешь им, что сотрудники, которые получили меньше всего баллов, это сотрудники, которым вся компания меньше всего доверяет, и сотрудники, с которыми все остальные чувствуют себя наименее безопасно.
Вообще, сразу вам честно, ребят, говорю, от этого удара достаточно тяжело, скажем так, оклематься.
Это такая достаточно сложная реализация.
Смотрите, вот я вам показываю у нас этого, мы в конце складываем.
То есть мы оценивали по ценностям бизнеса, а в итоге пришли к тому, что у нас просто между сотрудниками не хватает безопасности и доверия.
Теперь это все связано.

[45:22] Speaker A: Мы бы могли сказать, из-за того, что сотрудник не соответствует этим ценностям, мы не можем на него положиться.
Или мы знаем, что его интересы не всегда мои интересы.
И мы увидим, как у нас самые лучшие сотрудники стоят наверху оси безопасность и доверие.
И это для менеджмента прямо сумасшедший показатель.
То есть они будут видеть, что их самые лучшие сотрудники это также одновременно эти сотрудники, с которыми максимальная безопасность и доверие.
Что, давайте так.
Что эта таблица не учитывает?
Эта таблица не учитывает единственный показатель, который называется компетенция.
Если компетенция не является частью ценности компании, то эти две вещи упускают компетенцию сотрудника.
И это важно понимать.
Но что эти две таблицы хорошо схватывают, это любую несогласованность в команде, любую дезинтеграцию команды схватывает на раз.
Компетенция – это всегда очень простой вопрос.
Когда у сотрудника нету компетенции, то решение, что с ним делать, очень легкое.
Условно, у тебя нету компетенции, ты не можешь занимать эту роль.
Но когда компетенция есть, вот дальше становится сложно.
Понять, почему компания не растет так быстро, как нужно.
Вроде бы компетенция у всех есть.

[47:16] Speaker A: Это мне мой племянник рассказывал, что Роналдо какой-то купил клуб, или итальянский, или испанский, и сейчас посадили его на скамью запасных.
Тренер посадил на скамью запасных.
Почему?
Потому что компетенция зашкаливает, но нету ни безопасности, ни доверия с другими игроками.
И команда из этого играет в целом слабее.
И поэтому тренер посадил его на скамью запасных, чтобы было время создать безопасность и доверие в команде.
Окей.
Теперь мы после того, как это увидели, мы там ставим точку, потому что это должно все, знаете как, у людей начать вариться в голове.
И мы показываем им четыре почему.
И в данном случае это теория.
Не нужно, чтобы вы не гадали.
Вы просто, когда доказываете, почему безопасность и доверие настолько важны, вы показываете упражнение 4 почему, оно было сделано с очень большим количеством компаний.
Если у вас есть время, вы можете сделать со своей компанией, если нет времени, вы просто можете выдать сразу же, как у меня на слайде.
Для просто эксперимента я вам рекомендую провести это упражнение с ними, особенно если время позволяет.
Итак, чаще всего компания не достигла результата.

[48:48] Speaker A: И когда ты спрашиваешь у людей, почему ваша компания не достигла результата, и говоришь, но вы не имеете права сваливать на внешние факторы.
Когда вы говорите «нельзя», мы говорим, ну, не хватило компетенции, не хватило мотивации, не хватило какой-то решимости.
И ты принимаешь этот ответ и спрашиваешь, ну, а почему не хватило компетенции?
И тебе будут бросать очень много идей, почему не хватило компетенции.
Например...
Ну, не наняли правильного человека, или произошла ошибка в эйчаре, или кто-то говорит, ну, потому что руководитель вовремя не увидел, что человек некомпетентен и не отпустил этого сотрудника, или не начал коучить, чтобы компетенция повысилась.
Но все эти ответы, они на самом деле все сведутся к одному утверждению.
Утверждение такое.
Сотрудники не выполнили свои задачи, потому что им не хватило компетенции, и это произошло, потому что не было трансформирующего конфликта.
Что это значит?
Если бы вовремя другое лицо в компании конфронтировало бы того, кому не хватает компетенции, то любой бы конфликт, если это продуктивная организация, был бы разрешен.
Но кто-то не конфронтировал.

[50:53] Speaker A: То есть кто-то не взял и не сказал, ребята, да тут не хватает компетенции просто.
Кто-то решил не создавать конфликта.
Потому что конфликт для организации необыкновенно полезен.
И следующий шаг, если не было трансформирующего конфликта, то почему?
И ответ – конфликтов нет там, где нет безопасности и доверия.
И мы в данном случае говорим только про продуктивные конфликты.
Понятно, что люди, которые друг другу не доверяют и не чувствуют безопасности, постоянно срутся, но это не приводит к ничему хорошему.
Мы говорим о продуктивных конфликтах в организации, они возможны только при высоком уровне доверия и безопасности.
То есть всегда все приведет к тому, что в организации принципиально не хватает доверия и безопасности.
И на этом этапе, когда мы показываем, вау, смотрите, это только первая половина дня, мы показываем, смотрите, какие у нас были инсайты, смотрите, какая у нас зона гения, а теперь смотрите, почему кто у нас по ценностям не справился с задачей, и почему по ценностям не справились, и мы показываем безопасность и доверие, на этом этапе мы их отпускаем в сумасшедшей тревоге кушать.
То есть мы довели до этого уровня, и это называется «роковой обрыв».
Что это значит?

[52:24] Speaker A: Это как в хороших сериалах, на самом интересном моменте все заканчивается, и ждем продолжения.
То есть мы как раз именно в этот момент делаем, «Окей, ребята».
Сейчас с абсолютной тревогой и непониманием, что с этим делать, я вас отправляю кушать.
И это сделано намеренно.
И они идут на ланч и уже тревожатся, не знают, что их ждет дальше.
Когда они возвращаются с ланча, мы начинаем, не отвечая на вопрос, а что делать с этим, а мы снова начинаем с упражнениям.
Мы говорим, ребят, надеюсь, вы хорошо поели и вам не хочется спать, потому что впереди предстоит еще очень такая плотная работа.
И вторую половину дня мы начнем понемногу разруливать, что все-таки происходит.
Почему у нас где-то не хватает доверия, где-то небезопасности, почему какие-то проекты были не выполнены, почему мы не достигли каких-то результатов.
И почему нам в компании не хватает продуктивного конфликта.
Я обещаю, что за эти полдня мы попробуем с вами это хорошо разрулить.
Итак, мы им даем 10 минут.
И вот что просим.
Мы просим каждого описать все задачи, которые выполняются в их работе.
Они должны писать каждую задачу.
И там может быть список из 40 задач, кто-то придумывает только 10.

[54:01] Speaker A: Мы говорим, можете взять свой телефон, посмотреть свои календари, можете письма посмотреть, если вы забыли свои должностные инструкции.
Можете просто закрыть глаза и представить, как вы работаете каждый день для того, чтобы понять, какие у тебя задачи.
И люди пишут свои задачи.
То есть смотрим только на колонку под названием «задачи», но когда они себе это расчерчивают, мы просим, чтобы они расчертили как раз на пять колонок.
Но сейчас нужно заполнить только первую.
И они пишут задачи.
Десять минут проходят, задачи описаны.
Дальше мы говорим, мы собираемся измерить сейчас ваш личный заряд или уровень вашей ежедневной энергии.
И вот как мы это делаем.
Вы каждой задаче ставите плюс один, минус один, ноль или минус два.
И вот как вы их распределяете.
Если вы умеете это делать и любите это делать, вы ставите плюс один.
Если вы любите это делать, но не умеете, вы ставите минус один.
Если вы умеете это делать, но не любите, вы ставите ноль.
Если вы это не умеете делать и не любите, вы ставите минус два.
Суммируем каждый...
Каждая из этих колонок, например, у тебя тут сумма получилась под каждой колонкой, допустим, 5 минус 7.
Здесь, понятное дело, 0 и минус 6.

[55:38] Speaker A: В итоге, итого, у нас получается негативное значение, допустим, минус 6.
Что это означает?
На свой заряд и свои баллы по ценностям.
И где команда разместила нас на осях безопасности и доверия, и начинаем об этом рефлексировать вслух.
Смотрите, ребята, какую вы увидите очень часто ситуацию.
У нас есть, например, Максим.
И Максим получил минус 7.
Что это означает?
Это означает, что каждый день...
Когда Максим утром просыпается, и он условно на нуле, или на плюс один, плюс два, он пришел на работу, плюс один, плюс два, более-менее с запасом энергии.
Весь его день построен на том, что он себя опорожняет и доходит в негатив.
И когда он возвращается домой, он, в принципе, ненавидит всех и все.
Он хочет отдохнуть.
Чем больше у тебя минуса каждый день, тем сильнее ты сгораешь.
Теперь зона гения компании, она появляется только тогда, когда люди находятся в своих зонах гения, и когда они заряжаются на работе.
Похоже на, знаете как, вот возьмем телефон с батареей.
Если ты пришел с работы и тебе нужно заряжать каждый раз свой телефон, это означает, что у тебя на столе нет зарядки, где ты можешь спокойно вставить зарядку в свой телефон и прийти домой с заряженным телефоном.
Вот эта идея.

[57:31] Speaker A: Когда твой день завершается, ты домой приходишь как выжатый лимон, который ненавидит существование?
Или ты приходишь во вдохновение, продолжающий еще думать о своей работе, думать, вау, я жду не дождусь, когда я снова вернусь и начну это делать?
Вот эта разница как раз и про то, ты находишься в состоянии потока или не находишься.
Мы знаем, что человек, который умеет делать то, что он делает и любит, будет находиться в состоянии потока и его будет заряжать каждый день.
Те, кто получил самые плохие оценки, чаще всего это люди, которые также здесь на личной батарее получили большие отрицательные баллы.
И все, что выше нуля, это хорошо.
Все, что выше условно двух, трех, четырех, это очень хорошо.
Все, что ниже нуля, в зависимости от того, насколько низко, это прямо кошмарно.
И что мы просим, мы не говорим сразу же ярлыки, мы просто объясняем эту теорию.
Никому мы не даем налог, не вешая ярлыков.
Мы объясняем эту теорию связью между личным зарядом и баллами, но мы это объясняем только после того, как люди увидели свои баллы.
И они три минуты поделились, порефлексировали, что это для них означает.

[59:00] Speaker A: Чаще всего для них это инсайт, типа «я понимаю, почему у меня такая низкая оценка по ценностям», или «я понимаю, почему у меня такая низкая ценность по безопасности и доверию, потому что если я ненавижу свою работу, то как я могу создавать безопасное доверительное пространство для моих сотрудников рядом? Я просто ненавижу эту работу».
Это также будет означать, что некоторые сотрудники в следующий год не готовы будут пойти в той же роли и в той же мотивации, как в этом году.
То есть это будет для основателя сигнал, что, возможно, пора кого-то менять.
Перерыв.
Даю вам переварить это все.
И возвращаемся.
Мы возвращаемся на упражнения по построению безопасности и доверия.
Мы просим каждого вспомнить момент из детства или юношества, когда казалось, что ты глубоко недостаточен или в тебе что-то принципиально не так.
То есть мы просим привести момент, я помню...
Один из случаев клиентка рассказывала, как она написала в школе на отлично одну из своих работ, какой-то диктант или какой-то экзамен, и она действительно к нему готовилась, но до этого оценки были плохие.
Но в этот раз она решила взяться за дело, она подготовилась, и она действительно все сделала правильно.

[1:00:40] Speaker A: И она получила оценку, и потом учитель встал и сказал, что это не твоя настоящая оценка, ты всё списал у отличника.
И она в этот момент фактически просто упала эмоционально.
И мы просим, чтобы ребята, которые присутствуют, они вспомнили именно такой момент, закрыли глаза и его вспомнили.
Теперь дальше, если у нас много людей, мы просим разбиться по парам.
И только один человек описывает вот эту ситуацию, как она чувствовалась.
И мы даем только одному человеку, мы не просим пока второго делиться, мы даем на это 6 минут.
В это время второй человек просто молчит либо задает вопросы о ситуации, чтобы лучше понять, что там именно произошло и что именно чувствовал его сотрудник в этот момент с экзаменом, что именно там внутри происходило.
Я чувствовал такую несправедливость, я чувствовал, что я ничего не могу сделать, я не поломаю эту систему, все против меня.
Мы описываем такую ситуацию, и второй либо молчит, либо расспрашивает об этом.
Теперь, партнер, который слушал, встает, отходит или заходит в середину комнаты и садится так, как ему подсказывает сейчас эмпатия.
Что это значит?
Нужно сесть так, как ты думаешь, чувствует себя вот тот твой партнер в том моменте.

[1:02:30] Speaker A: То есть ты можешь свернуться к калачикам, можешь закрыть лицо, можно себя просто взять и обнять, можно сесть вот так вот, положить голову на колени.
И вот те, кто в центре, которые находятся в центре, они принимают позу, а те, кто сидят и кто поделился позой, коуч говорит, ребята, вот вы видите сейчас в центре, в кругу или в круге, вы сейчас видите себя в тот момент времени.
Это вы, ваш партнер, это сейчас вы в тот момент времени.
Дальше тренер дает инструкцию.
Тот, кто рассказывал эту историю, например, та девушка, которую учитель так незаслуженно обидел, подходит к себе в центре круга и обнимает так, как хотелось бы, чтобы в тот момент обняли ее или его.
И как только все уселись, и второй партнёр обнял себя так, как нужно, мы просим сказать себе, то есть тот партнёр, который слушал, в этот момент молчит, ничего не делает и просто там свернулся.
А тот, кто подошёл, кто рассказывал эту историю, должен в этот момент на ухо себе сказать самые важные слова, которые в прошлом так было важно услышать самому, именно в тот тяжёлый момент.
Если бы можно было бы с текущего появиться там перед этим, допустим, ребёнком, перед этой девочкой, посмотреть на неё, и что можно было бы сказать?

[1:04:34] Speaker A: Это то, что должен сейчас сказать тот, кто говорил, тому, кто изображает тебя в прошлом на ухо.
И чаще всего хитом слова.
С тобой будет все нормально.
Не переживай.
Ты достаточный или достаточная.
Тебя любят.
Ты вырастешь сильным.
Это не будет иметь никакого значения.
Ты поймешь, что у тебя все нормально.
Ты образуешь сам себя.
Тебе сейчас этот учитель ни тепло, ни холодно не делает.
То есть мы говорим вот эти слова тому, кто сидит.
После этого мы даем на это, безусловно, время, мы даем порядка 6-7 минут, и после этого просто меняемся местами.
Все встаем, немножко нужно отряхнуться и поменяться местами.
Теперь тот, кто был в кругу, рассказывает про свою ситуацию, тот молчит, второй партнер молчит, либо спрашивает, потом садится в круг, и все происходит уже только поменявшись ролями.
И так где-то на упражнения мы в общей сложности тратим где-то 35-40 минут.
И так наш тренинг подходит к концу.
Это порядка 7 часов.
Теперь, когда упражнение закончено, все уже на своих местах, и мы просим, чтобы группа поделилась инсайтами, что они только что пережили, что они поняли друг о друге, что они поняли о безопасности, что они поняли о доверии в этом кругу.

[1:06:19] Speaker A: Итак, мы завершаем этот первый день и просим всех без опозданий прийти в 9.50 завтра за 10 минут до начала тренинга.
Теперь домашнее задание вам.
Я хочу, чтобы вы с бадди отыграли последнее упражнение.
У меня единственная просьба, учитывая, что вы будете, скорее всего, виртуально его отыгрывать, вы можете пропустить ту часть, где нужно обняться, и сразу перейти к той части, где нужно сказать друг другу важные слова.
Это ваше домашнее задание перед следующим уроком.

Итоги простым языком

Этот урок посвящён первому дню четвёртого, последнего M-квартала. Это кульминация годовой работы: подведение итогов и глубокая работа с доверием и безопасностью в команде.

Вот главные мысли:

1. Ценность последнего квартала. После «волны» катализатора (восторг от продуктового дня, техническая работа «машины», рост интереса на кварталах) последний квартал — самый важный для закрепления отношений. Он нужен, чтобы подвести итоги года и продать контракт на второй год. Коуч может брать по 2000 долларов за каждый из двух дней этого квартала. Спикер объясняет, как меняется жизнь основателя с ростом бизнеса: «золотая троица» — доступ, влияние и отношение со временем.
2. Первая половина дня: рефлексия и честный разговор. День начинается с «Крутости года» — каждый сотрудник называет три вещи, которые получились, один «нежданчик» и повод для личной гордости. Затем «Дебриф года»: на флипчарте заполняется таблица план/факт/довольны/ответственный по обороту, прибыли и годовым проектам. Оправдания не слушаются, обсуждается только колонка «довольны». Затем упражнение «Noise» (Needs, Opportunities, Improvements, Strengths, Exceptional) — стратегический анализ компании, в центре которого формулируется, где компания может стать монополией.
3. Центральное упражнение: безопасность и доверие. Сотрудники анонимно оценивают друг друга по ценностям компании (пятибалльная шкала). Затем каждого оценивают по двум осям: «безопасность» (могу ли я проявляться, зная, что мои интересы защищены) и «доверие» (могу ли я на тебя положиться). Обнаруживается прямая корреляция: сотрудники с наименьшими баллами по ценностям — это те, с кем команда чувствует наименьшую безопасность и доверие. Исключение составляет компетенция (она не учитывается). Спикер объясняет это через цепочку «4 почему»: результат не достигнут → не хватило компетенции → не было конфликта, чтобы это вскрыть → конфликтов нет, потому что нет безопасности и доверия. На этом моменте делается пауза на ланч — «роковой обрыв».
4. Вторая половина дня: личный заряд. Сотрудники выписывают все свои задачи и оценивают каждую по шкале: +1 (люблю и умею), -1 (люблю, но не умею), 0 (умею, но не люблю), -2 (не умею и не люблю). Итоговая сумма — это их «личный заряд». Отрицательный заряд означает, что работа опустошает человека, и это напрямую связано с низкими оценками по ценностям, безопасности и доверию. Завершается день упражнением «Объятия с собой в прошлом» — партнёры рассказывают друг другу о травмирующем детском опыте, а затем один встаёт в позу, отражающую состояние того ребёнка, а второй обнимает его и говорит те слова, которые самому так важно было услышать в прошлом. Это создаёт глубокий уровень уязвимости и доверия в команде перед вторым, финальным днём.