Транскрипт 3.4qa УРОК 4 Вопрос ответ «МКвартал 4 Последний квартал года День 1» – работа по закрытию года и планир - 28мин

Назад

[0:04] Миша (Speaker D): Теперь вопросы.

[0:08] Speaker E: Миш, привет.
Смотри, когда я слушала урок, у меня он как бы разделился на две части.
Вот скажи, пожалуйста, у меня два вопроса, соответственно.
Первая часть, которая у нас была до ланча, не кажется ли тебе, и почему ты её не включил, туда, где у нас была глава сердца контакта?
Не кажется ли тебе вот это?

[0:32] Миша (Speaker D): Где у нас глава сердца?

[0:34] Speaker E: Голова-сердце-контакт, потому что, может, я ошибаюсь, мне кажется, это очень логично было бы, когда мы их квалифицируем.

[0:44] Миша (Speaker D): Нелогично не нужно.

[0:47] Speaker E: Прости, не услышала?

[0:49] Миша (Speaker D): Говорю, нелогично и не нужно включать это в первую часть, когда мы проходим это в рамках «Правильные люди, правильное место в правильное время».
Смотрите, чтобы вы понимали, вообще эта работа занимает десятилетия.
По построению доверия и безопасности среди большого количества людей, чтобы эту культуру докрутить до такого уровня, это буквально годы.
Это настолько сложно, потому что тебя сразу забрасывает, как это совместить безопасность и доверие с конкуренцией внутри, и с мотивацией, и с достижением.
Это очень-очень сложно.
У тебя в компании должны быть постоянные конфликты, и при этом постоянное доверие и присутствие для того, чтобы двигаться вперед.
Если мы дадим это в первом дне, это будет слишком много, они не вытянут.
Нам нужно вернуться к этой теме спустя год, для того, чтобы они поняли эту важность, и они увидели на том, какой результат они получили, насколько это было важно.
И когда они вас нанимают на второй год, это то, над чем вы продолжаете снова и снова работать, пока, честно, разговоры не становятся их практикой минимум раз в квартал, когда вы к ним приходите.

[2:12] Speaker E: Вот.
И здесь я с тобой согласна, когда мы минимум приходим раз в квартал.
Вот у меня как бы, смотри, откуда такой первый вопрос был, потому что второй про безопасность доверия.
Вот знаешь, я как бы слышу, ну, как я вот чувствую, потому что я, ну, как бы корпоративная культура – это моя сильная сторона.
И мне кажется, что, знаешь, не всегда безопасность доверия только, а ещё плюс, когда человек не понимает вот глубину айсберга, философский уровень, он не понимает вот эту ту самую ответственность.
Я на самом деле это говорю, потому что я вот этот айсберг начала везде выстраивать, в том числе в своей семье.
Я начала его выстраивать, я его вижу вообще везде.
И когда ты эксперта там начинаешь, да, соответственно, рынку делать, и вот даже в семье, потому что когда человек что-то не делает, это, ну, по моим ощущениям, это не безопасность, а непонимание философского уровня, на что ты опираешься.

[3:10] Миша (Speaker D): Через урок я вам покажу, как будет меняться ваша работа во второй год с клиентом.
И честный разговор становится стандартной практикой каждого квартала.
И там, наверное, это будет отражать то, что ты говоришь.
Сейчас мы это делаем именно так, как я вам показывал.

[3:39] Speaker B: Окей, спасибо.
Миш, привет.
Такой вопрос.
Вот ценности компании.
Может, есть какое-то дополнительное упражнение?
Может, ты знаешь, как лучше выявлять ценности?
Даже, наверное, не как лучше ценности выявлять, а как пропитаться ими, чтобы они стали прикладным инструментом, а не просто словами.

[3:58] Миша (Speaker D): В первом уроке об этом говорили.

[4:01] Speaker B: Ну вот, да, я знаю, что говорили.
Может, есть какая-то техника, чтобы более глубоко эту штуку...
Потому что ценности — это высокий уровень по пирамиде.

[4:08] Миша (Speaker D): Были основные техники, но тоже в первом уроке.
В первом — нет, да?
Но, значит, когда вы работаете, опять же, с ними уже во второй год, они видят, как честный разговор становится ежеквартальной практикой, и видят, как эти ценности играют и имеют значение для их оценки персонала.

[4:41] Speaker B: А как понять, та ценность или не та ценность мы выбрали?

[4:45] Миша (Speaker D): В первом уроке прямо хорошо понятно, потому что ценности всегда проецируются из человека.
И вот упражнение, которое мы использовали, это, наверное, самый лучший способ определять ценности.
Есть еще более прогрессивный способ, это использование океана, но это уже больше такое уже из академии, из экспоненты непосредственно коучинга.
Там долго люди изучают океан, и можно использовать определенные ценности на основании профиля океана.

[5:29] Speaker A: Угу.

[5:35] Speaker B: А как через океан?
Ну там открытость, скрупулезность, вот это же.
Там же не может быть больше пяти ценностей, получается, пять же букв.
Поменьше будет ценностей, чем пять.

[5:48] Миша (Speaker D): То есть высокая открытость будет означать, что твоя основная ценность – это развитие, мастерство или духовный путь.
Для кропотливости это будет означать, что это скорее всего честность и лояльность.
Для аккомодации это будет гармония и иерархия и так далее.
То есть в зависимости от океана, ага.

[6:39] Speaker B: Я просто сейчас пытаюсь это перенести.
Если брать автопром, BMW, Mercedes, Mercedes Comfort, позиционирование – основная ценность.
BMW – это драйв.
Я же сомневаюсь, что у их владельцев это основная ценность.
Они компанию выстроили вокруг этого.
Ну и как бы удачно.

[6:58] Миша (Speaker D): Смотри, в данном случае ты говоришь про обещание бренда.
Мы обсуждаем корпоративную культуру, то есть культуру людей.
То есть удобство для водителя, у BMW ценность-перформанс для водителя.
Это обещание бренда, а не то, какие они внутри.

[7:22] Speaker B: Все, понял, где у меня произошло вот это.
То есть это ценности для сшивки, ну как команда, на каких ценностях они, клей для команды.

[7:30] Миша (Speaker D): Как нам искать правильных людей для своей компании.

[7:33] Speaker B: Все, понял.
Тогда понятно.

[7:38] Speaker C: Привет, а мне все еще нет.
Володя, спасибо, что задвинул мышление в эту сторону.
То есть вот эти ценности 1, 2, 3, 4, они общие для всех, и как будто бы мы не просим их назвать, а предполагается, что работая с ними уже год, грубо говоря, я готов за них их заполнить, что ли?
Или здесь какой-то момент консенсуального обсуждения снова?

[8:05] Миша (Speaker D): Ты же ценности знаешь, когда ты создавал их вначале, работая с ними.

[8:09] Speaker C: Да, но год прошел.
Мы же типа запрашиваем актуальный чарт, актуальный то, актуальный все.

[8:14] Миша (Speaker D): Ценности их, скорее всего, не поменялись.
Единственное, что...
Когда бывает, меняются ценности?

[8:23] Speaker C: Когда...
Формулировки, опять же.

[8:25] Миша (Speaker D): Да, меняются иногда формулировки, но суть остается.
А еще я вижу, когда...
Например, у нас была ценность, и это была чисто моя ценность, а не компании, была ценность «если не прет, то не делаем».
И что мы увидели, это то, что просто потому, что в компании я предпочитаю работать с высоко кропотливыми людьми, у них как раз если не прет, то можно и сделать, потому что у нас такая сила воли и дисциплина, что мы можем вообще сделать то, что не прет.
И в бизнесе есть вещи, которые не прут, но все равно нужно делать.
И в этот пример, когда они мне говорят, «Миша, ну смотри, мы сформировали эту культуру.
Нравится тебе или не нравится, что здесь люди, которые могут делать то, что они прет?»
Я эту ценность вычеркнул, потому что я признал, что она относилась только ко мне.
Они говорят, «Да, ты тут ведешь в бизнесе себя как Примадонна, но мы нет».
Мы более скромны.
И я тогда признал.
Что происходит?
В каких случаях ценности могут меняться?
А. Поменялась формулировка.
Б. Команда увидела, что одна из ценностей не соответствует действительности.
И В. Они сначала тебе парили мозги.
У меня была компания, которая поставила в одну из своих ценностей заботу о сотруднике.

[10:09] Миша (Speaker D): И когда я захожу в компанию и я вижу, в каких условиях работают сотрудники, я говорю основателю, кого ты пытаешься обмануть.

[10:23] Speaker C: Типа газеты в туалете.
Ну, там, клиент-ориентированность, например, там многие пишут.

[10:27] Миша (Speaker D): Да, то есть, я говорю, кого ты здесь обманываешь?
Почему ты говоришь, что ты хочешь заботиться о сотрудниках, но оно так выглядит?
Он говорит, ну, мы к этому стремимся.
И такие цели, они называются цели на вдохновение.
Условно, мы все когда-то будем розовыми единорогами.
И я ему говорю, нет, мы не используем цели на вдохновение, потому что так не бывает.
Цель, извини, ценность – это твоя суть.
Ты не можешь отказаться от своей сути и стать кем-то другим.
Если в твоей сегодня ДНК нет заботы о других, и, судя по всему, твой менеджмент точно такой же, то не нужно себя здесь обманывать.
Либо меняйтесь полностью, уходите из компании, нанимайте здесь других людей, пусть они управляют, и у них может быть высокая аккомодация, да, и это будет ценность, да, забота о своих сотрудниках.

[11:29] Speaker C: То есть это чтобы люди не путали социально ожидаемые ответы, типа что о сотрудниках, ну, в принципе, хорошо заботиться.
Да.

[11:40] Миша (Speaker D): У нас, смотри, пример, когда кто-то у нас сказал, что мы очень клиентоориентированы.
И я сказал, что нет, мы клиенто неориентированы.
Более того, мы считаем, что клиент всегда не прав.
Если бы мы ориентированы на себя, а не на клиентов.
Но это не значит, что мы мудаки по отношению к клиентам.
Это просто означает, что мы лучше знаем, что нужно нашим клиентам, но не нужно обманываться, что мы как будто какие-то там ориентированы.
И вот такой вот честный разговор, он очень освежает компанию.
В итоге вот этот список ценностей, это как бы то, что уже прошло проверку проявленностью за год.
Смотри, помнишь в подготовке, там есть такой вопрос, что обновилось, то есть дай мне апдейт по инструментам.
И он может сказать, что одна из, знаешь, вот у нас было 4 ценности, осталось 3 только.
И окей, если это так, если с этим все согласны, ты просто говоришь, ребят, все согласны, и у тебя будет в этой табличке 3 ценности.

[13:03] Speaker C: Ну, надо посмотреть.
Но в целом я понял, что мы ожидаем, что люди через год смогут их близко к формулировкам назвать.
И чтобы мы их сюда записали.

[13:17] Миша (Speaker D): Артем, зачем обманываться?
Конечно, мы не ожидаем.
Ну, они не назовут, тебе нужно будет им напомнить.
Как ты говоришь, я ожидаю, что они это...
Главное, чтобы ты их помнил.
Главное, чтобы ты сделал этот апдейт с основателем, чтобы у тебя эта информация была свежа.
Они тебя так не напомнят сходу.
Они уже забыли.

[13:43] Speaker C: Но это является диагностическим признаком, если я лучше, чем они, помню их ценности?
Это о чем-то говорит?
Или это окей, ничего страшного?

[13:51] Миша (Speaker D): Это не говорит тебе, что они плохие, и это для них не работает.
Это говорит о том, что они не используют это пока что активно в своей работе.
Это нормально.
Инструменты требуют времени для внедрения, и это зачастую годы.
То есть все окей.
Тем не менее, когда снова пойдет честный разговор, и ты скажешь, ребята, согласны, что это наши ценности, которые мы пришли, остается это или не остается, и они говорят, да, согласны, и ты начинаешь выставлять оценку, все равно эти оценки будут честные по этим ценностям.
Кстати, знаете, что еще?
Из опыта было, когда были компании, которые помнили свои ценности, были компании, которые не помнили.
Знаете, какие компании чаще всего помнили?
Это те компании, для которых первый честный разговор был самым драматичным.
То есть были компании, которые принципиально поняли, что они работают не с теми людьми, и там было прямо ай-ай как больно, и вот они запомнили ценности навсегда.
Те, кто остался, во всяком случае.

[15:08] Speaker C: А, да, если они работали не с теми людьми, то тогда кто сейчас сидит?
То есть кто-то оставался все-таки, да?

[15:15] Миша (Speaker D): Да, то есть кто-то остался.
Я вам рассказывал, даже в моей компании, где я работал наемным сотрудником, мы тоже использовали эту практику.
И я, когда пришел, мы делали первый честный разговор, у нас было 8 человек.
Когда мы делали через год следующий честный разговор, нас осталось из первой смертки только трое.

[15:44] Speaker C: И целевое действие, оценку, которую мы хотим, вот ценности есть, и бумажка на каждого сотрудника, там, Миша, это ты, и какой-то мы еще задаем вопрос, насколько этот сотрудник этот год проявлял себя в соответствии с этими ценностями?

[16:00] Миша (Speaker D): Да, в соответствии с этими ценностями.
Теперь еще, ребят, у нас, обратите внимание, что на каждой квартальной встрече мы у людей задаем один и тот же вопрос.
Как идет адаптация инструментов?
Мы спрашиваем это на квартальной встрече, мы спрашиваем это на личной встрече 1.1.co.
Это неверное утверждение, что мы целый год не помним о том, что существует этот инструмент, и вот он, здрасте.
Это неверное, нечестное утверждение.
Мы можем сказать так же про любой инструмент, которые мы давали.
Все эти инструменты находятся в памяти.
Это не такое, что мы с бухты-барахты пришли и выдали им то, что они не знают.
У нас есть список инструментов, которые мы дали, и мы каждый раз спрашиваем, как идет адаптация того или иного инструмента.
Разве не так?
И когда они пришли к вам на последнюю годовую встречу, это не то, что вы начинаете ежиков, зайцев доставать из кармана, и они такие, мы этого раньше никогда не видели.
Там контекст поддерживается, все прекрасно понимают, о чем речь.

[17:23] Speaker C: Окей, спасибо.

[17:25] Speaker F: Да, Миш, привет.
Скажи, а можно задать вопрос не по теме лекции?

[17:31] Миша (Speaker D): Например, где я купил рубашку.

[17:33] Speaker F: Это у меня тоже очень интересно, но все-таки по теме нашего курса.

[17:37] Миша (Speaker D): Давай.

[17:38] Speaker F: Да, смотри, у меня два вопроса.
Начну с первого.
Первый вопрос такой.
У нас предстоит с Бадди сессия в четверг, и мы как будто бы не понимаем, как ее проводить первую.

[17:53] Миша (Speaker D): Это твоя один-на-один с Бадди?

[17:55] Speaker F: Нет, сессия с командой.
Суть такая.
Есть команда, Виталием, который сидит здесь, он, возможно, меня дополнит.
Есть команда в социальной сфере.
У них IT-продукт.
Они работают с государством.
В нескольких регионах этот продукт внедрён.
Классная команда, замотивированный CEO, хочет работать, классные ребята, но работают с государством.
То есть, по сути, маркетинг сводится к тому, что они просто договариваются с министерствами или не договариваются о том, что их продукт внедряется.
И что там происходит?
Там происходит такое, что иногда все идет хорошо, а иногда в последний момент приходит какая-то рекомендация сверху не внедрять продукт.
И мы хотели провести сессию продуктовую, продуктовый день, для того, чтобы...
У них есть запрос на то, чтобы обсудить продукт совместно, посмотреть на стратегию развития, увидеть что-то еще, что они не видят.
Но в бизнес они сейчас идти не готовы.
Как результат сессии они видят, что они увидят, может быть, какой-то там маленький подпродукт, более легкий, который они могут государству продавать.
Но мы как будто бы через те инструменты, которые у нас есть...
Не видим, что ли, да?
То есть можем ли мы дать до конца им пользу?

[19:19] Speaker F: Не знаю, понятно ли я сейчас задаю вопрос.
Потому что у них нет в чистом виде маркетинга.
Их маркетинг очень ситуативен и зависит от решения чиновника на месте.
Насколько мы можем работать с такими компаниями?
Считаешь ли ты, что это вообще будет эффективно?
Или нам лучше снести эту сессию и сказать, ребята, извините, мы с такими компаниями не работаем?
Хотя, в принципе, тогда кому им идти?

[19:39] Миша (Speaker D): Тут все зависит от другого вопроса.
Они открыты к тому, чтобы меняться или нет?
И это касается не только компаний, которые работают с государственным сектором, это касается абсолютно любого клиента, с которыми вы работаете.
Они открыты для того, чтобы внедрять новые инструменты управления или нет?

[20:01] Speaker F: Да, я думаю, что да.

[20:03] Миша (Speaker D): Окей, тогда у тебя нет проблем, потому что представь себе, ты зашла, я приведу пример, работаю с компанией, рассматривали возможность, чтобы ее купить.
Проблема, с которой сразу же столкнулись, что они зависят от...
Условно, есть один закон, который разрешает их деятельность.
Этот закон называется «кросспровенциальное сотрудничество».
По сути, у этой компании, это колледж, и что дает им кросс-провинциальное сотрудничество, это то, что они могут людям предлагать двойные дипломы.
Я уверен, что у вас в университетах тоже такое есть.
Ты заканчиваешь университет, и дают тебе одновременно диплом какого-нибудь института, или две специальности, или какого-то другого университета одновременно дают диплом.
И их особенность в том, что они работают только с одним университетом, вот это двойное, и люди, которые к ним приходят, к ним приходят исключительно ради второго университета.
То есть просто потому, что у них дешевле, и в их провинции есть возможность принимать студентов без таких тяжелых вступительных экзаменов.
А тот университет, если напрямую в него подаваться, дает сложный вступительный экзамен, и большинство людей не проходит.
Теперь мы к ним приходим, и...

[21:48] Миша (Speaker D): Понимаем, что их весь бизнес уперся в исключительно, вот всего лишь одну, весь успех связан с сотрудничеством с этим университетом.
И все.

[22:01] Speaker F: Ну, весь успех связан с сотрудничеством с министром, типа, что он решит.
И не скажут ли ему сверху, там, это не надо делать, или нет.

[22:10] Миша (Speaker D): Теперь, посмотри, что мы им сказали.
Мы сказали, мы вас сейчас покупать не будем, нам неинтересно, потому что мы не будем брать на себя такие риски.
Ну, то есть, как следствие, нужно снизить зависимость от государства.

[22:34] Speaker F: И мы все-таки идем с ними туда.
Идем с ними туда.
То есть мы не верим в историю клиента про то, что мы не хотим идти в бизнес, хотим рассматривать только государство и хотим в рамках государства понять, что еще мы можем сделать с своим продуктом.
Мы все-таки им говорим, что ребята, мы сейчас очень зависимы от государства, давайте подумаем шире.

[22:53] Миша (Speaker D): Они могут, знаешь, тебе не нужно им рассказывать, как строить их бизнес.
Но что тебе стоит им предложить, это спросить, готовы ли они терпеть эту зависимость.
То есть если происходит какой-то сдвиг в государственном секторе, что происходит с бизнесом?

[23:19] Speaker F: Это надо делать до сессии или во время сессии, когда уже все соберутся?
Потому что CEO сейчас категорически говорит, что я хочу посмотреть.
Не то, что категорически.
Он говорит, что у нас много обязательств в тех проектах, которые мы уже взяли.
И поэтому прямо сейчас меня интересует, как мы сейчас можем модифицировать наш продукт в рамках того, что мы уже делаем.

[23:41] Миша (Speaker D): То есть мне бы сейчас не хотелось...
Хорошо.
Ты же не можешь за него решить, как он устроит бизнес, правильно?
Следующий вопрос.
Могут ли мне мои текущие инструменты, которые я даю в катализации, помочь ему развить свой бизнес?
И ответ однозначно – да.
Потому что маркетинговая машина – это маркетинговая машина.
Неважно, к какому сектору ты ее применяешь.

[24:03] Speaker F: Там нет маркетинга как будто бы.

[24:05] Миша (Speaker D): Но это неправда.
Что значит нет маркетинга, да?
Допустим, мой бизнес много работал с государством.
Мы постоянно проходили через тендеры, постоянно общались с министерствами и так далее.
У тебя такой же продающий процесс выстроен, как и в любом другом бизнесе.
Ничего не меняется.

[24:28] Speaker F: То есть ты советуешь все-таки пойти по...
Ну, то есть и...
Ну, BOSS, например.

[24:32] Миша (Speaker D): Возьмем маркетинговую машину, да?
Возьмем первый процесс, BOSS, да?

[24:36] Speaker A: Да.

[24:36] Миша (Speaker D): BOSS будет мощно работать для любого сектора, включая государственные.

[24:39] Speaker F: Вот это как раз был мой вопрос.
Советуешь ли ты пойти тогда сначала, прямо взять айсберг и уникальный механизм?
Или все-таки имеет смысл, например, построить сначала айсберг, а потом пойти посмотреть на все пять процессов и понять, что у них стоит?
Потому что как будто бы уникальный механизм для этого бизнеса отсутствует, потому что там, в принципе, нет конкуренции.
Они, в принципе, единственные.
Они создали продукт.

[25:01] Миша (Speaker D): Значит, у них уже уникальный механизм.

[25:03] Speaker F: Да, как будто в их продукт уже зашит уникальный механизм.
То есть его можно проговорить еще раз, как его качественно назвать.

[25:10] Миша (Speaker D): То есть мы уже знаем, что у нас есть уникальный механизм, и он может быть заявленный либо незаявленный.
Если они понимают уникальный механизм, но он незаявленный, они должны его заявлять.

[25:21] Speaker F: А если он заявленный, то просто мы его проговариваем и закрепляем?

[25:24] Миша (Speaker D): Да, и мы его отражаем на своих маркетинговых платформах.

[25:29] Speaker F: И получается, мы их учим об этом говорить.
Тогда стратегия такая, мы их учим об этом говорить, и дальше просто мы исследуем процессы, какие сбоят, какие не сбоят, и даем им инструменты.

[25:40] Миша (Speaker D): То есть ты проводишь их через теорию ограничения системы, ты можешь заранее с CEO, основателем, проговорить, с каких процессов ты начинаешь.
То есть ты можешь разные процессы давать в разные дни.

[25:51] Speaker F: Окей.
Хорошо, спасибо.
Круто.

[25:54] Миша (Speaker D): Окей.
Хорошо.
Так, ребят, вам домашнее задание понятно?
Идите и отпрактикуйтесь домашку друг на друге.
И, пожалуйста, больше тренерских дней и сесть со своими клиентами.
Это единственное место, где вы можете отработать материал.
Иначе просто будет хорошей теорией, но оно не уложится.
Теперь, отвечая на вопросы, вижу вопросы, как это мы не клиент-ориентированы, зачем тебя набивают и так далее.
Смотрите, ребята.
Катализатор – это инструкция по поводу того, как складывать лего.
Вот вам дали коробку, и на коробке нарисован, например, космический корабль.
Теперь, если вам из этого хочется сложить, из этих кубиков лего, вам хочется сложить туалет или хочется сложить разные предметы быта, то, поверьте, производитель не против.
Вы можете складывать все, что вам придет в голову.
Но если хотите космический корабль, то следуйте по инструкции.
Если нет, можете поезда складывать, лодочки.
Все, что вам придет в голову, нет никаких ограничений.
То есть если вам хочется в первый день выдать, например, последний квартал катализатора, попробуйте.
Иначе как вы узнаете, как нужно.

[27:27] Миша (Speaker D): Экспериментируйте, попробуйте поломать систему несколько раз в разных местах для того, чтобы понять, как лучше всего ее использовать.
Окей?

Итоги простым языком

Это сессия вопросов и ответов после урока о первом дне четвёртого M-квартала. Миша отвечает на вопросы о глубинной работе с командой, ценностях и применении системы в нестандартных бизнесах.

Вот главные мысли:

1. Почему тема безопасности и доверия даётся только в конце года. Это сложнейшая тема, работа над которой занимает годы. Совмещать доверие, безопасность и здоровый конфликт очень трудно. Давать это в первом дне — слишком рано. Команда должна сначала прожить год, увидеть результат и только после этого осознать глубину важности этих вещей. Во второй год честный разговор становится ежеквартальной практикой.
2. Ценности компании — это суть, а не мечта. Ценности — это не «цели на вдохновение» и не обещание бренда. Это ДНК организации, её реальная, а не желаемая суть. Если компания заявляет ценность «забота о сотрудниках», а условия труда плохие — это самообман. Миша привёл пример: в его компании отказались от ценности «клиентоориентированность», честно признав, что они ориентированы на себя и считают, что клиент не всегда прав. Ценности могут корректироваться: меняться формулировки, исключаться те, что не соответствуют действительности, или убираться те, что были навязаны «для галочки». Сотрудники могут забывать точные формулировки — это нормально, коуч должен их напомнить.
3. Работа с бизнесом, зависимым от государства. Ученица спросила, можно ли применять «Катализатор» к компании, чей бизнес полностью зависит от решений чиновников и где нет классического маркетинга. Миша ответил, что ключевой вопрос — открыта ли команда к изменениям. Если да, то инструменты работают для любого сектора, включая государственный. «Маркетинговая машина» и BOSS применимы и к продажам через тендеры и министерства. Если у компании уже есть продукт-монополист — значит, у неё уже есть уникальный механизм, его нужно лишь грамотно «заявить». Коуч может спросить: «Готовы ли вы терпеть такую зависимость от государства?» — но не должен решать за основателя.
4. «Катализатор» — это лего. Миша завершает метафорой: «Катализатор» — это инструкция по сборке космического корабля. Вы можете складывать из кубиков всё что угодно (лодочки, туалеты), но если хотите корабль — следуйте инструкции. Экспериментировать и «ломать систему» разрешается, чтобы понять, как её лучше использовать. Главное — практиковаться на реальных клиентах, а не только в теории.