Транскрипт 3.5 УРОК 5 «МКвартал 4 Последний квартал года День 2» – ведение квартальной и годовой работы - 38мин

Назад

[0:04] Speaker A: Так, и у вас сегодня прямо важный урок с точки зрения вашего ведения клиента, потому что это последняя ваша встреча, последний целый день в году для вашего клиента.
То есть фактически, обратите внимание, что у нас там было 15 уроков, условно это где-то вы с клиентом провели... 13 таких дней-встреч.
Иногда чуть больше, иногда чуть меньше, в зависимости от того, как вы структурируете свою собственную работу с клиентом.
И если вы делали все правильно, то вы за эту работу заработали уже порядка 25 тысяч долларов.
Опять в среднем все усредняем.
В год, смотрите, по-хорошему у вас максимум должно быть в личном ведении 10 клиентов, потому что если больше, то уже не хватает времени на то, чтобы учиться, хорошо жить и так далее.
Ну и когда 10 клиентов и где-то 250-300 тысяч долларов должны делать на своем коучинге.
У меня, знаете, был, говорю был, потому что мы больше не общаемся, не ссорились, а просто как-то так перестали.
Был коллега, товарищ бизнес-коуч, и я просто обожал его бизнес-модель, мне долгое время казалось, и, в принципе, до сих пор, кажется, открою вам секрет, что вот если мне все надоест и захочется отдыхать в...
Сколько вам дней в году?
355?

[2:18] Speaker A: Вот если захочу в год из 355 отдыхать 340...
Вот именно так и сделают, как и он.
У него программа очень такая, знаете, простая.
Живет в...
Есть город Болдер в Колорадо.
И у него...
Болдер — это такая, ну, во-первых, интересный город.
Вообще, в принципе, все Колорадо — очень интересный штат.
И Болдер, он окружен горами...
И у него очень большой дом.
Где-то на...
Ну, я бы не назвал, что это холм.
Это явно больше, чем холм.
Ну, наверное, километровая гора.
Не на самой верхушке, где-то на пути к верхушке.
И...
Дом на 15 человек могут спокойно в этом доме.
У каждого будет своя комната, у каждого будет свой туалет, то есть достаточно большая территория.
И где-то 40-50 акров леса его.
И многие части этого леса хорошо уже, так знаете, обустроены.
И что он делает?
Он собирает таких предпринимателей, как я, собирает на 3-4 дня, в начале года собирает у себя.
И все, что мы делаем с ним, это где-то каждый вечер вокруг костра собираемся часов на пять.
И вот так вот три дня.
Все остальное время ты просто ходишь по лесу, общаешься с другими приезжими.
Понятно, что там тебя кормят.
У тебя много места, все прекрасно.
И это стоит 50 тысяч долларов на три дня.

[4:24] Speaker A: И мне казалось, что это прямо гениальная бизнес-модель.
Он действительно крутой чувак.
Он в прошлом венчурный капиталист, IB-банкир.
После этого он на много лет ушел в шаманство и просто жил в палатке какой-то в лесу и шаманил.
Я так понимаю, что, наверное, много психоделил.
Потом он каким-то образом где-то вернулся к середине, где до сих пор, в принципе, работает с предпринимателями, но остальное время читает книжки.
Наверное, фильмы хорошие смотрит.
В Болдере там кроме этого особо больше нечего делать.
Но обратите внимание, как круто упакован бизнес-коучинг.
Люди приезжают для того, чтобы приобрести глубокое видение на год к нему.
И в силу того, что есть у него понимание процессов, понимание, как строить компании, и одновременно с этим какая-то глубокая философия, достигнутая в результате шаманства, у него почти, грубо говоря, то, что мне дали место, то есть максимум 15 человек, и сам факт, что мне дали место, это не типа прямой продажи, у него даже телефона нет.
То есть с ним невозможно связаться напрямую, ему некуда писать письма.

[5:52] Speaker A: Все решается в последний момент через его жену, и новые люди приходят только тогда, когда кто-то выпадает, и круг, который уже есть, кого-то приводит из своих.
И вот так вот меня, по сути, привел мой товарищ Райан, привел на эту тусовку.
Кто-то у них выпал, и Райан мне это предложил.
И я про то, что, знаете как, если когда-то вы решите сделать выбор в сторону глубоко качественной жизни, то, знаете, что, судя по всему, вам этот выбор будет доступен.
Но перед этим, наверное, придется потрудиться, помочь парочке компаний, раскрутиться и так далее, чтобы приобрести для себя достаточно опыта, если однажды вы захотите делать этот выбор в пользу просто хорошей жизни в созерцании.
Итак, последний урок по катализатору.
У нас будут еще потом следующие уроки.
И следующие уроки будут посвящены уже исключительно второму году работы.
То есть сегодняшним уроком мы заканчиваем первый год.
Давайте я напомню, про что этот урок.
У нас последний квартал, он двухдневник.
И из хороших новостей, вы за двухдневник получаете в два раза больше, чем за однодневник.
4 тысячи долларов.
Это действительно важный очень квартал, важный его M-квартал, важно его хорошо отработать.

[7:29] Speaker A: И мы с вами первый день закрыли, сегодня второй день.
И расписание второго дня, оно достаточно простое.
Теперь между первым и вторым днем в этом случае нету таких перерывов месячных или квартальных.
У нас обычно мы съезжаемся в какой-то отель и первый день провели, сразу же на второй день, второй день проводим.
Что у нас происходит во второй день?
У нас первые 60 минут — это трансформация видения, ценности и философии.
Сейчас я вам расскажу, что это.
После этого у нас идёт практика, которая называется «Семь звёзд».
Потом мы все кушаем.
Дальше у нас продумывание результатов следующего года, продумывание глыб следующего года.
Перерыв и завершаем день квартальными целями.
То есть второй день M-квартала 4, он безусловно похож на все наши остальные M-кварталы, кроме нескольких таких нюансов, которые с собой приносит годовая работа.
И опять же, нам важно второй день провести хорошо, потому что от этого зависит, работаем ли мы с клиентом на второй год или не работаем.
Давайте начнем с первых 60 минут.
Это трансформация видения, ценностей и философии.
По сути, это рефлексия о том, что именно за целый год, за целые 12 месяцев изменилось в философии компании.

[9:02] Speaker A: И в эти 60 минут ваша задача поднять старый айсберг, и написать вместо ребят, как было, напомнить им, ребята, смотрите, когда мы это создавали, финальный наш результат чуть больше 9 или 10 месяцев назад был на функциональном уровне.
Например, ваш продукт был удобен для стопы и моден.
На эмоциональном уровне вы вызывали восхищение тем, что вы делаете.
На философском уровне вы предлагали людям делать то, что не делают другие.
И дальше вы задаете вопрос.
Мы стоим в преддверии следующего года.
Верим ли мы в это до сих пор?
Я вам рекомендую записать этот вопрос, потому что он мне, наверное, важен.
Верим ли мы в это на каждом из уровней до сих пор?
И если чаще всего больше не верят, потому что много что поняли, и начинают менять.
Они говорят, ну, на функциональном уровне мы на самом деле теперь не просто удобны для стопы.
Мы людям теперь говорим, что лучше для их стопы.
Допустим, вот так вот.
На эмоциональном уровне мы теперь не про восхищение, мы теперь про...
Ощущение, допустим, безопасности или здоровья.
И на философском уровне мы больше не делаем то, что не делают другие, а мы про долголетие, долговечность, причем в молодости.

[10:59] Speaker A: Мы хотим, чтобы наши клиенты остались благодаря нашей обуви, чтобы они себя чувствовали молодо, даже если им, допустим, 60-70 лет.
И вот это изменение, они происходят, и вы обновляете, по сути, этот айсберг для них, и это то, во что вы инвестируете первый час времени.
Дальше, после айсберга вы поднимаете ценности.
Мы можем спросить, ребята, вот эти вещи, они для вас важны?
Они еще остаются для вас полезными или нет?
Кто-то говорит, честность, конечно, важна, но, например, нам мастерство сотрудника важно больше, чем его честность.
Такое тоже бывает.
Если день нет совсем, да, то есть если группа сидит и понятия не имеет, какие ценности все-таки расставят, я напоминаю, что мы используем простую механику, это механика была разработана.
И это про проекцию, использование проецирования для того, чтобы определить ценности человека.
И что мы им говорим?
Хорошо, вспомните, пожалуйста, людей, с которыми вам больше всего нравится работать.
Вы с точки зрения профессиональных отношений, это ваши самые любимые люди.
И каждый пишет четыре имени.
И потом...
Какими словами вы охарактеризуете этого человека?
Давайте напишите четыре.

[13:07] Speaker A: Например, «Мне нравится работать с Евгением, и я ценю в Евгении честность, юмор, высокую экспертность и нордический характер».
И поставили четыре качества.
И потом напротив каждого имени расставили четыре качества и нашли три, максимум четыре качества, которые у всех пересекаются.
Бывает так, что мы для каждого человека будем использовать разные слова, но они по смыслу все равно пересекаются с другими словами.
Как минимум из этого вытаскиваем четыре качества, и это становится нашими ценностями, с которыми мы идем в этом году.
Опять же, почему важно?
Потому что против этих ценностей мы будем потом проверять.
Помните, у нас голова сотрудника, насколько человек экспертен, у нас сердце сотрудника и у нас контакт, находятся ли эти вещи в контакте.
И мы будем использовать эти ценности для того, чтобы оценивать, насколько наш сотрудник совпадает на уровне сердца с тем, что для нас важно.
Окей?
Забирает как минимум вот эта вся работа 60 минут, иногда чуть больше, не затягивайте слишком долго, потому что после этого идет длительное упражнение, оно называется «Семь звезд».
Смотрите, я вам дам такую широкую рамку.

[14:42] Speaker A: Этот день второй, последнего квартала, он начинается с возвращения к основному главному продукту компании.
И когда мы вот этот айсберг в виде не рисуем, мы смотрим на свой самый-самый важный продукт, потом мы смотрим на людей, которые занимаются исполнением и, по сути, продажей этого продукта, от производства до продажи, то есть идет полный цикл.
И теперь, когда мы двигаемся в 7 звезд, 7 звезд – это тоже о продукте.
Мы начинаем, как обычно, с вопроса, какая услуга или продукт имеет самый большой вес в обороте.
И, допустим, ваш клиент говорит, ну, у нас три продукта, и они более-менее равны, и если так вам отвечают, вы спрашиваете, какой из этих трех продуктов, вам кажется долгосрочно принесет вам больше всего денег.
Если вся команда согласна, то вы выбираете один продукт.
Дальше вы говорите такую вещь.
Представим себе, что уровень вашего продукта или услуги, который вы сейчас предоставляете или который сейчас продаете, это уровень трехзвездочного отеля.
Вот просто представьте, да, вы можете со мной не соглашаться, вы можете думать, что это нет, мы делаем пятизвездочный отель.
Просто на секунду представьте, что это уровень трехзвездочного отеля.

[16:26] Speaker A: Окей, и давайте я попробую вам рассказать, в чем разница между тремя звездами и что идет выше.
Например, в трех звездах есть все необходимое.
Там вас ждет чистая небольшая комната, у вас будет ежедневная уборка в номере, там есть чистые полотенца, и будут завтраки, где 4, 5, 6 вещей вы сможете выбрать.
Теперь двигаемся на одну звезду выше, 4 звезды.
И здесь комнаты будут побольше.
Уже есть консьерж, который вам доступен.
Часто в таких отелях есть тренажерные залы.
Намного больше выбор еды.
И чаще всего расположение отеля будет намного лучше.
Такой отель может быть расположен в каких-то важных исторических частях города, либо ближе к воде, то есть ближе к местам, которым хочется получить доступ.
Теперь двигаемся к пятизвездочному отелю.
И там уже большие комнаты, обычно 25 метров и больше.
Это идеальное расположение, там к вашим услугам обученный консьерж, ездят шаттлы из аэропорта обратно в аэропорт, там есть спа, там есть бассейн обязательно, там будет хороший тренажерный зал, вам в комнату могут доставлять еду.
Все будет чисто, и дизайн, конечно, намного лучше, чем у всех остальных звездок.
Потом шестизвездочные отели.

[17:56] Speaker A: И шестизвездочные отели уже имеют свои хелепеды, то есть вот эти вертолетные площадки, еда, часто от лучших шефов, очень крутой дизайн, вид из почти всех окон будет впечатлять, место расположения в самом-самом центре, в гуще событий, либо возле большой массы воды.
Двигаемся дальше.
Семь звезд.
И семизвездочные отели, они забирают тебя прямо из дома.
У тебя твой личный выделенный консьерж, который знает тебя по имени, который заботится о тебе на протяжении всего твоего отдыха или времяпрепровождения.
У тебя доступ к редкой еде.
У тебя доступ к редким блюдом от Michelin.
Чаще всего у тебя повара, которые вывели свои рестораны на уровень Michelin.
И обязательно Michelin будет выше, чем 3 звезды.
В такие отели нельзя просто попасть через турагента.
Это только в элитных клубах дают к ним доступ.
И на территории у тебя будут много-много разных услуг от парикмахера-селебрити, огромные спа-салоны, очень дорогие магазины с...
То, что мне нравится в русском словосочетании, не встречал в английском языке, тяжелый люкс, да?
И будут прямо на территории отеля представлены магазины с тяжелым люксом, у тебя там будут портны и так далее.
Да, вот это...
Движение от 3 звезд к 7 звездам.

[19:39] Speaker A: Теперь мы задаем вопрос, что для вашего продукта будет означать движение вверх по звездам.
И мы рисуем такую таблицу, где у нас есть 4 звезды, 5 звезд, 6 звезд и 7 звезд.
То есть у нас получаются 4 такие вот линии.
И мы просим начать двигаться.
Мы подразумеваем, что три звезды – это тот, где сейчас продукт.
И просим на уровне трех звезд нам, коучам, объяснить, что в этом продукте есть, чтобы мы понимали контекст.
И после этого начинаем заполнять каждую звезду.
Окей, если мы делаем движение на четыре звезды, что тогда будет в продукте?
Что мы нового там делаем?
Почему клиенты будут более довольны, что мы можем добавить, а потом 5 звезд, потом 6 звезд, потом 7 звезд.
И вот так вот мы двигаемся.
Теперь вопрос, почему мы вообще этим занимаемся.
Смотрите, самое главное.
Большая проблема, то есть многие люди, которые только-только начали бизнес, они думают, что проблема в продажах, что вот только если бы они научились больше продавать своих продуктов, то все, поле бы заколосилось бы, жизнь стала бы прекрасной и не было бы никаких проблем.
На самом деле продажи при условии, что у тебя хороший продукт, это самая легкая проблема для решения.
Больше продавать несложно.

[21:25] Speaker A: Если ты построил машину, то все будет нормально.
Ты сможешь.
Это не большая проблема.
Да, тяжело пройти соответствие продукта рынку.
Это действительно очень-очень сложная задача.
Но после этого сделать так, чтобы твой товар попал в руки большему количеству людей, несложно.
Намного более сложная задача – это сделать так, чтобы клиенты с тобой остались 4-5 лет.
Это требует настолько высокого мастерства, что буквально меньше, чем 2% всех компаний дорастают до этого уровня.
И те компании, которые доросли, они не хотят продаваться, их семьи держат эти компании столетиями, потому что это самая сложная задача для решения.
Когда мы подходим ко второму году, мы начинаем решать эту проблему.
И мы ее решаем, начиная глубоко впечатлять наших клиентов и показывая им, что действительно с нами нельзя сравниться.
Никто не может конкурировать с таким уровнем.
По-настоящему семизвездочных отелей в мире единицы.
Просто потому, что это настолько сложно реализовать и настолько сложно сделать это прибыльным, что тот, кто догадывается, как это сделать, хранит коммерческие секреты и не выдает их никому.

[23:10] Speaker A: Поэтому мы собираемся через это упражнение принципиально поднять уровень удержания наших клиентов и, самое важное, снова помочь нашим собственникам осознать, что самый важный драйвер в бизнесе — это рекомендации клиентов.
И клиенты будут нас рекомендовать только не просто, когда им нравится то, что мы делаем, а когда они в глубочайшем восторге от того, что мы делаем.
Окей?
Делаем это упражнение, и в конце мы можем просто спросить ребят, и что из этого чувствуете нужно оставить.
То есть, что мы из этого собираемся реализовать в следующем году, так вы можете завершить это упражнение.
Если не хотите спрашивать, можете не спрашивать, мы все равно к этому вопросу вернемся в конце дня.
После этого в 12.30 наступает ранний ланч, он идет порядка 60 минут, и все вовремя возвращаются обратно без опозданий.
И мы начинаем, как обычно, с нашего любимого упражнения «Замер веры».
Если вы забыли, что это за упражнение, мы спрашиваем, как компания будет измерять свой успех в этом году, то есть что это оборот, это прибыль.
И после этого просим каждого на бумаге для заметок, помните, да, эти sticket notes,

[24:42] Speaker A: Скрыто от других написать возможный результат в конце следующего года, то есть через 12 месяцев.
Вот сколько вы думаете возможно?
Например, выбрали оборот.
Каждый пусть напишет в комнате, сколько ему кажется должен быть реально достижимый оборот.
И при этом реально достижимый, это что будет очень-очень сложно, но сможем.
После этого, как обычно, коуч рисует линию на флипчарте.
И линия где-то выглядит вот так.
От 10 до 50 миллионов точки.
И перед есть место, и после.
И просим всех налепить вот где-то на этой линии свои ожидания.
И смотрим, где у нас произошло скопление.
Как только прилепили свои бумажки, как обычно, коуч спрашивает, во что целимся.
Какое значение стоит выбрать?
Смотрите, у меня были случаи, когда группа критиковала этот подход.
Они говорили, что оборот или цель по прибыли или по обороту не так выбирается.
Они мне говорили, что правильно выбирать это на основании то, что они называли объективные факторы.
Например, какой рост рынка, если это позитивный рост рынка, то на сколько?
Если это негативный, то это рецессия, то на сколько?
Какая возможная доля рынка?
То есть будет ли рост доли?
Определили, например, рынок будет расти на 15%.

[26:26] Speaker A: Дальше представляем себе, это их рассуждение, что мы удержим свою долю рынка.
Значит, мы можем вырасти только на 15%.
А если мы думаем, что мы агрессивней, то давайте предположим, если рост рынка будет 15%, как мы можем вырастить свою долю?
Допустим, в два раза.
Окей.
И что нам для этого нужно?
Есть ли у нас, например, денежные ресурсы для этого?
Есть ли у нас продуктовые ресурсы?
Готова ли команда?
И когда вот это все факторы вместе складываем, только тогда мы можем предположить, насколько реально мы можем вырасти как компания.
В целом, это неплохой способ объяснять своим акционерам свои ожидания, но для малых бизнесов, мне кажется, принципиально какая-то глупость.
Потому что намного легче определить, во что мы верим, что мы хотим, а потом уже разрулить, как мы это будем делать.
То есть здесь просто подход.
Хотим работать или не хотим работать?
Вот в этом и заключается разница.
Если все поставили оборот, то нам также нужно будет рядом написать прибыльность, чтобы у нас были две цифры, оборот и прибыльность.
Если написали прибыльность, то мы обратным процентом считаем оборот.

[27:50] Speaker A: Условно верим, что прибыльность у нас 25%, поставили, сколько у прибыли возможно, умножили на 4, получился оборот.
Вот у нас сложился годовой результат.
Окей?
Как только мы выбрали годовой результат, допустим, 40 миллионов оборот, 20 миллионов прибыли.
Мы выбрали годовой результат.
Теперь мы даем команде 5 минут и просим написать список всех важных проектов, которые стоит реализовать в ближайшие 12 месяцев, чтобы это случилось.
У каждого 5 минут, и без остановки все пишут проекты.
При этом условия, что глыбы соответствуют миссии компании, но одновременно влияют на денежный результат.
То есть это важный фильтр, когда создаются проекты.
Например, один из проектов может в виде благотворительного фонда соответствовать миссии, но не будет напрямую подчиняться результату, который определили.
Пять минут прошло, у каждого есть список.
Кстати, тут важно, я себе даже отметил это как нота Бена.
Смотрите, есть компании, которые настаивали, опять же, в моей практике были компании, которые настаивали на своем праве выбрать результат через другие показатели.
Например, они говорят, не хотим ставить через 12 месяцев оборот или прибыль, не так важны, а хотим поставить, например, влияние.

[29:38] Speaker A: Одна компания продавала, здесь это называется tree nursery.
Tree nursery это как детский садик для деревьев.
Что они делали?
Они продавали готовые деревья, которые просто ты сажаешь и растут.
И они определяли свой результат количеством деревьев, которые компания хотела посадить за год.
Например, в прошлом году мы выбрали, посадили 10 тысяч, а в этом году хотим посадить 20 тысяч деревьев.
И понятно, что если они посадят 20 тысяч деревьев, то это вырастет и оборот, и, возможно, прибыль.
Они наставили, чтобы именно вот таким вот показателем делали, и всем сотрудникам было думать об этом легче.
Теперь мы поддерживаем это.
И просто обращаем внимание, что когда мы ставим цель в таких показателях, то наши проекты и глыбы это перенаправляют.
Допустим, если мы ставим посадить 20 тысяч деревьев, то мы можем попробовать срезать углы.
Допустим, мы знаем, что какие-то деревья больше покупают, или мы знаем, что мы можем понизить наши цены, и деревья будет больше продаваться.
То есть тогда мы это будем делать, потому что чаще всего средства подчиняются цели.
То есть просто обратите их внимание, чтобы они учитывали этот фактор.
Теперь, когда это сделали, каждый озвучивает свой список.

[31:23] Speaker A: И коуч на флипчарте записывает в строчку все проекты, которые озвучиваются.
Если что-то повторяется, мы не пишем отдельно, вы знаете этот принцип.
Мы ставим просто галочку, если что-то повторяется.
И если что-то дополняется либо конкретизируется, мы просто строчку дописываем.
И это пишем у себя на доске.
И в итоге мы, когда закончили, задаем три вопроса каждому проекту в виде, это актуально в ближайшие 12 месяцев или нет, соотносится ли это с видениями, ценностями и также целью, и смотрим, все ли прошли этот фильтр.
И те проекты, которые фильтр прошли, мы их переписываем уже на чистый флипчарт, чтобы они были конкретны и измеримы.
Больше всего проектов, опять же, ребята, уйдет после первого фильтра, делаем ли это мы сейчас в эти 12 месяцев или нет.
Это фильтр важности.
Насколько это важно сделать именно в эти 12 месяцев.
В конце получается 6-7 глыб.
Теперь вопрос.
Что если не получается?
Что если вы перенесли и там 20 глыб?
Редко, очень редко, но в таких неорганизованных командах бывает.

[32:49] Speaker A: И вы просите друзьям, которые в комнате, вы просите у них спросить, ребят, давайте теперь по важности приоритизируем, что из этих глыб является настолько важным, что мы просто не можем этого не сделать.
И вот вопрос, не можем этого не сделать, является ключевым в определении самых важных проектов.
И в итоге вы все сводите к 6-7 глыбам.
Окей?
Как только определили 6-7 глыб, мы по каждой делаем список, почему не выполним.
И напротив пишем, как обойдем.
То есть, смотрите, открываем в Flipchart новый листик.
Пишем, глыба номер 1.
Открыть офис в Европе.
Первая колонка – это почему может не получиться.
И пишем список.
Кстати, мне кажется, здесь в слове «получиться» не нужен мягкий знак.
Ну, не знаю.
И пишем список.
Как обойдем, отвечаем на то, как обойдем.
И вот так вот по семи глыбам.
И у нас готовы в таких всех фрипчартах, и команда их фотографирует, чтобы это было, и вы тоже себе фотографируете, чтобы это у вас было.
Потому что когда кто-то скажет, что это было выполнить нельзя.
У нас уже есть ответы, как это можно выполнить.
Дальше на основании 6-7 глыб нам нужно создать 90-дневный фокус.
И 90-дневный фокус, по сути, отвечает на вопрос, что мы можем сделать в ближайшие 90 дней,

[34:34] Speaker A: Чтобы выполнить свои задачи или частичные задачи по этим глыбам.
Помните, что мы глыбы отбиваем по кусочкам, пока не дойдем до конца.
Грубо говоря, слона едим по частям, а не целиком.
Когда мы ответили на вопрос фокуса 90-дневного, у нас образуется 6-10 задач, и мы отвечаем на вопрос, кто отвечает за выполнение, как измеряется выполнение, какие потребуются этапы, дедлайны этапов и первые шаги.
Что еще важно и написано на слайде, ребят, когда в конце получилось 6-7 годовых глыб, мы тоже напротив каждой глыбы ставим имя, кто тот человек, который отвечает за выполнение этой глыбы.
Кто берет это на себя?
Потому что что может произойти?
В рамках года у нас один человек может отвечать, но по месяцам там может быть много подзадач, и глыба вроде бы относится к одному человеку, но подзадача будет относиться к другому человеку.
Они могут быть равны по своим функциям.
Поэтому против глыб тоже ставим в конце, чтобы у нас были люди, которые отвечают за глыбы.
В конце.
В 90-дневном планировании нам нужно знать, кто отвечает за выполнение, как измеряется выполнение, какие потребуются части, шаги и какие у нас дедлайны.

[36:14] Speaker A: В итоге, когда вся работа закончена, как обычно, преобразовываем это все в документ.
И это становится квартальной молитвой компании.
И коуч просит в рамках 24 часов после окончания встречи прислать ему оформленный документ, который является квартальной молитвой.
И именно с этого документа коуч начинает свою работу, как обычно, через 3 месяца.
И день мы завершаем, как обычно, итогами и инсайтами.
И по-хорошему в конце назначить следующую встречу через 90 дней.
Это наша задача.
Теперь, что мы делаем в рамках своего домашнего задания?
Я хочу, чтобы вы с бадди друг на друге отработали упражнение, которое называется «Семь звезд», и чтобы вы применили это к собственной услуге.
Чтобы бадди сначала вас провел по семи звездам, и потом вы в отместо обратно провели по семи звездам вашего партнера тоже.
Это домашнее задание, обязательно его сделать, иначе вы не будете знать, как вести это для ваших клиентов, и также это вам сильно поможет.

Итоги простым языком

Этот урок — завершающий аккорд первого года работы по «Катализатору». Спикер раскрывает структуру второго, финального дня четвёртого M-квартала и делится философией «качественной жизни» бизнес-коуча.

Вот главные мысли:

1. Бизнес-модель и философия коуча. На примере своего знакомого спикер показывает, как может выглядеть вершина профессии: 3-4 дня в год работы в формате глубокого ретрита за 50 тысяч долларов, без телефона, только по приглашениям. Это результат накопленной экспертизы и репутации. В среднем же коуч должен вести не более 10 клиентов в год с доходом 250–300 тысяч долларов, а за последний квартал брать 4 тысячи долларов.
2. Трансформация видения и ценностей (первые 60 минут). Год работы меняет компанию, и старый «айсберг» устаревает. Нужно поднять его и задать главный вопрос: «Верим ли мы в это до сих пор?» — на функциональном, эмоциональном и философском уровнях. Скорее всего, ответ будет «нет», и начнётся обновление смыслов. Затем обновляются и ценности: если команда их забыла, используется методика проекции — выписываются 4 любимых коллеги и по 4 качества каждого. Пересекающиеся 3-4 качества становятся обновлённым списком ценностей на следующий год, по которым будут оценивать сотрудников.
3. Упражнение «Семь звёзд». Это центральное упражнение дня. Выбирается главный продукт компании. Коуч предлагает представить, что его текущий уровень — это «3 звезды». Затем команда последовательно придумывает, что изменится, если поднять продукт до 4, 5, 6 и 7 звёзд. Используется метафора отелей: от простого сервиса до персонального консьержа, вертолётной площадки и «тяжёлого люкса». Смысл в том, что продажи — это лёгкая проблема; настоящая сложность — сделать клиентов настолько счастливыми, чтобы они оставались на 4-5 лет и рекомендовали продукт. Именно это даёт вечный бизнес.
4. Годовое и квартальное планирование. После «Семи звёзд» идёт уже знакомая механика: «замер веры» (каждый клеит на линию стикер с желаемым годовым результатом, команда выбирает общую амбициозную цифру), затем формируются годовые глыбы (проекты). Глыбы проходят фильтр: актуально ли в этом году, соответствует ли видению и цели. Из глыб нарезаются квартальные задачи: для каждой прописываются ответственный, критерии выполнения, этапы, дедлайны и первые шаги. Также для каждой глыбы обязательно заполняется «почему не выполним» и «как обойдём».
5. Домашнее задание. Отработать друг на друге упражнение «Семь звёзд» применительно к своей коучинговой услуге.