Транскрипт 4.1 УРОК 1 «Первый МКвартал второго года» – новые инструменты, которым мы обучаем в первом полугод - 31мин

Назад

[0:14] Speaker A: Народ, привет.
Ну что, вы считаете уже второгодники в катализаторе?
Пошел круг второго года.
Сегодня проходим, наверное, мой самый любимый инструмент с точки зрения работы как инвестора.
И здесь, в принципе, неважно, вы знаете...
Вот что особенно, почему я пытаюсь вас, или куда я пытаюсь вас направить.
Я когда давно делал одну из своих компаний, я активно интересовался венчурным капиталом.
И я ходил и поднимал раунды, чтобы мне дали денег.
И среди стартаперов есть шутка, что ты когда ищешь венчурный капитал, то ты рассчитываешь на так называемые умные деньги.
Умные деньги, потому что ты не только получаешь от партнера какую-то денежную массу, но также ты постоянно получаешь их совет.
По идее, если это сильный венчурный капиталист, то он становится твоим де-факто партнером, он заинтересован в том, чтобы твой бизнес рос, тебя начинают связывать с какими-то важными людьми, тебе помогают искать сотрудников в свою команду, тебе дают классные советы по поводу стратегии, тебе дают классные советы по поводу тактики.
Вот это идея умных денег с венчурным капиталом.
И большинство стартаперов, они говорят, что мы рассчитывали на умные деньги, а получили просто деньги.

[2:05] Speaker A: И вот это, в принципе, по индустрии, это вообще постоянная история.
Теперь, к чему я вас готовлю, если вы прямо глубоко возьмете эту философию, это то, что вы заходите в компании... и вам отдают собственность просто за счет того, что вы умный.
То есть это прямо принципиальное смещение парадигмы, в котором вы становитесь венчурным капиталистом, не вкладывая в компанию ничего.
И в идеале со временем у вас выстраивается очередь, чтобы начать с вами работать.
И вы в таком-то так просто перестаете принимать даже заявки.
То есть вот это такое идеальное будущее, к которому хотелось бы, чтобы вы пришли.
Итак, сегодня мы с вами работаем над инструментом, который выдаем нашим клиентам как раз во второй год работы с нами.
Готовы узнать, что именно мы делаем?

[3:24] Speaker B: Хорошо.

[3:29] Speaker A: Итак, инструмент, который мы преподносим.
У нас второй год, и второй год выглядит просто.
Мы встречаемся уже только поквартально.
То есть мы просто повторяем эту механику M-кварталов, она крутится уже без остановки.
И если после второго года вам говорят, что слушай, прямо с тобой классно, давай останемся, то вы можете снизойти и пойти с клиентом на третий круг.
Ничего страшного.
Первый M-квартал второго года начинается в конце первого квартала их фискального года.
Я напоминаю, что у вас прошлая работа закончилась длинной такой двухдневной сессией, где мы подводим итоги всего прошлого года и обрисовываем план, что делаем во втором году.
Текая вообще цель.
Цель – это разобрать новые инструменты, которые мы обучаем в первом полугодии.
И я напоминаю, что мы ведем все M-кварталы точно таким же образом, как мы вели все предыдущие.
Я напомню, у нас есть блок, где мы подводим итоги и планируем следующие 90 дней, и блок, где мы даем какой-то из инструментов.
Вот точно так же идет второй год, только теперь инструменты другие, но все предыдущее старое.
Поэтому я не буду вам в последующих лекциях давать, повторять

[5:38] Speaker A: Все предыдущие и рассказывать ту часть, которая неизменная, мы будем только проходить через часть инструмента.
И когда я вам даю новый инструмент, вы просто знаете, что берете его и вкладываете в то место, где мы до этого давали части из теории ограничения систем.
И вот в это же место вы вкладываете новый инструмент, который вы со мной выучиваете.
Начнем с самого начала.
Роль CEO не является органической для людей.
Это изначально некомфортная роль.
Люди не рождаются CEO.
Они становятся.
Они учатся жить в постоянном дискомфорте.
И для того, чтобы мы как собственники, как CEO своих бизнесов росли, с нами должны работать люди, которые очень часто с нами не согласны.
И тогда мы будем сами как лидеры расти.
Теперь, откуда я знаю, хороший у меня, например, CEO в компании или нет.
Я, допустим, смотрю на менеджерскую встречу, я присутствую, допустим, в менеджерской встрече, я смотрю на то, как она ведет менеджерскую встречу, и какие идеи исходят от нее или от него.
Если эти идеи противоречат командным идеям, я знаю, что у меня не зря есть этот CEO.
Почему это важно?
Я вам об этом уже говорил, по-моему.

[7:22] Speaker A: Если все идеи, которые CEO дает, это те же самые идеи, которые есть у команды, то мне не нужен CEO, мне достаточно Project Manager.
Если я хочу, чтобы у меня был сильный CEO, то идеи, которые CEO выдает, они должны быть новыми, другими.
В этом и есть смысл.
Но при этом команда должна быть достаточно сильная, чтобы в тот раз, когда CEO выдает слабые идеи, чтобы команда могла переубедить, что это не сработает.
Теперь, чем сильнее сотрудники, тем будет сильнее их аргументация, и тем тяжелее быть для них CEO.
Давайте я немного на этом остановлюсь и объясню, что это значит.
Представьте себе, что вы набрали очень сильную менеджерскую команду.
Настолько сильную, что каждый в своей экспертизе сильнее, чем вы.
Когда вы приходите, вы даете противоречивую идею, то они вам будут говорить, почему она не хороша, почему она не сработает.
И если они действительно сильны, то их аргументы настолько мощны, что вам нечего противопоставить.
Вот к чему это приведет.
Это приведет к тому, что вы будете либо постоянно молчать, либо вас будут затыкать более сильными аргументами, и со временем вы потеряете репутацию в менеджерской команде, либо вам придется вырасти.

[8:54] Speaker A: И наша задача создавать условия, в которых CEO приходится постоянно расти и становиться сильнее.
Когда вы заходите и видите, что менеджерская команда слабая, то чаще всего это означает, если компания стабилизированная, она зарабатывает, допустим, больше 3-4 миллионов долларов, но при этом команда слабая, это означает, что CEO очень слаб.
Если команда меньше, чем 3-4 миллиона долларов, то это нормально, что она слабая, потому что у компании пока нет денег платить достойным людям, и CEO растет, они пытаются вырастить это каким-то образом.
Но если уже бизнес стабилизирован, бизнес немаленький, менеджерская команда сформирована, и при этом она слабая, то это означает, что CEO вокруг себя терпит слабых людей и поддакивальщиков.
Это явно не те, кто вам нужен, чтобы там работал.
Теперь, какой инструмент фасилитирует тогда рост для CEO и одновременно для компании?
И это тот инструмент, которому вы собираетесь обучить своего CEO.
Он называется фокус CEO.
И это то, что мы подаем... первые 90 дней следующего года, когда мы начали работать с нашими клиентами.
Бизнесом на позиции CEO, если вы помните, обычно управляет или визионер, или интегратор.

[10:30] Speaker A: И задача CEO – это держать всю компанию в фокусе.
Опять же, напоминаю, я вначале вам говорил о том, что CEO – это не Chief Executive Officer.
CEO – это Chief Reminding Officer.
Или главный повторяющий офицер или напоминающий офицер.
Теперь вопрос, о чем этот главный напоминающий офицер напоминает.
Он напоминает о целях и видении.
Цели и видение.
Это то, что главный напоминающий офицер должен делать постоянно для каждого сотрудника, для всей команды.
Постоянно об этом говорить.
Куда мы идем?
Почему мы туда идем?
Что нам нужно сделать в ближайшее время, чтобы это получилось?
И для того, чтобы быть главным напоминающим офицером, нам как CEO нужна ясность.
И мы эту ясность получаем... озвучивая свой фокус себе и другим людям.
Эти другие люди кто?
Это чаще всего совет директоров, менторы, коучи и, если есть, инвесторы.
Теперь компании, с которыми мы работаем, у них чаще всего нет инвесторов.
Либо даже если и есть инвесторы, не хочется каждую неделю с инвестором говорить о том, куда компания должна двигаться.
У инвесторов обычно нет времени на это.
Они заинтересованы только в деньги.
Как я уже говорил, мы думали, что инвесторы принесут умные деньги, они просто принесли деньги.

[12:07] Speaker A: Теперь за умом нужно идти в какое-то другое место.
И за умом чаще всего идут к хорошему коучу.
И когда CEO получает ясность, тогда он понедельно начинает драйвить свою команду.
Именно поэтому я говорю, что вот этот инструмент Focus CEO является моим самым любимым инструментом.
И, наверное, только один этот инструмент мог бы приносить мне немереное количество денег.
Его было бы уже достаточно.
Но это лишь, чтобы вы понимали, лишь один из инструментов портфолио.
Очень-очень мощный.
Теперь, что это такое?
По сути, это документ, который CEO заполняет вечером в воскресенье или утром в понедельник.
Мы, как коучи, хотим получить этот инструмент как можно раньше, в начале недели.
Поэтому просим или в воскресный вечер, или понедельник утром.
Документ создается в Google Drive.
Доступ есть только у верхнего эшелона, то есть партнеры, инвесторы, менторы, коучи.
И только у определенной группы коучей, как вы понимаете, у катализаторов.
И обновляется каждую неделю.
Каким образом?
Просто добавляются в этот документ новые страницы.
Почему важно, чтобы сохранялись старые фокусы?
Потому что мы можем вернуться и сравнить, посмотреть, что писалось в какие недели.
Теперь, документ состоит из 6 частей.

[13:34] Speaker A: Первая часть, она неизменная.
Это часть, которая остается долго и меняется только на вот таких вот квартальных встречах или годовых встречах.
Посредине ее менять нельзя.
Это миссия и ценности.
И, допустим, я буду сейчас, когда буду рассказывать вам про части фокуса CEO, я буду использовать примеры своей компании, потому что так для вас этот инструмент сразу же приобретет краски.
Итак, мы рассматриваем документ, который был прошлонедельный.
Это фокус недели 26.09.2022.
Мне этот документ присылает мой генеральный директор Лена Доринская.
Итак, как он начинается?
Он начинается миссией ценностей.
Наша миссия – это разговор за разговором улучшить человеческий опыт для миллиарда людей.
Эта миссия не меняется, она уже с нами годы, и мы продолжаем ей следовать.
Теперь у нас есть ценности в компании, и у нас три основные ценности.
Это мастерство превыше всего, это ценность радикальной честности и аутентичности, и ценность без эго и без страха.
Это не меняется.
И что я прошу, чтобы мой CEO делал на этом уровне, это комментировал или отмечал галочками на уровне ценностей.
Например, веришь ли ты, что на этой неделе ты будешь жить этими ценностями.
Галочка, галочка, галочка.

[15:19] Speaker A: То есть ты своего рода даешь себе обещание эту неделю прожить радикально-аутентично, без эго и без страха, и в охоте за мастерством.
Это все.
Если тебя что-то смущает, ты справа откомментируешь.
Я вам чуть дальше покажу, как работают комментарии, но удобство Google документа в том, что ты можешь просто нажать плюсик, и на полях появятся комментарии.
Дальше.
Вторая часть фокуса CEO – это годовые цели.
И, опять же, они не меняются.
Мы к этим целям пришли, когда мы планировали свой фискальный год.
И у нас какая цель?
У нас оборот 40 миллионов долларов, у нас прибыль 55%.
Это наша цель по обороту, наша цель по прибыли.
И у нас есть три, условно, основные задачи на этот квартал.
Извините, не на этот квартал, на этот год сначала.
У нас цель выйти на два новых рынка.
Это у нас два новых языка.
И с каждого из них приносить по 100 тысяч долларов в месяц.
Это наша задача этого года.
Мы хотим в базе миллион лидов.
И нам нужно выйти на 20 тысяч коучинговых разговоров в месяц.
Это наши три задачи на весь год.
Теперь, когда мой CEO задает следующий документ, следующий документ по каждой неделе, это просто повторяется.
Можно это изменить только в рамках общей встречи квартальной.

[16:50] Speaker A: Опять же, у нас обычно не меняется, но все может быть.
Дальше третья часть, это уже квартальные цели.
И здесь мы пишем, что нам нужно на этот квартал.
Кстати, этот квартал уже почти закончен.
Нам нужно 5 миллионов, прибыль 55%, и у нас есть три, допустим, задачи.
Запуститься с броди, сделать предсказуемый маркетинг, и у нас под предсказуемым маркетингом очень такая специфическая цель, которую мы хотим достичь, и у нас была задача вывести свое шоу.
Окей?
Это третья часть документа.
Четвертая часть документа – это цели недели.
И какие в данном случае цели?
Обратите внимание, что двигается по сути от десятилетней истории, годовой истории, квартальной истории, и теперь пошла недельная история.
Вопрос, почему каждую неделю нужно видеть свою годовую и квартальную, вечную историю, годовую и квартальную, связано с тем, что тебе нужно постоянно держать свой фокус долгосрочно, чтобы не делать краткосрочных каких-то движений, которые не соответствуют твоему долгосрочному фокусу.
Теперь, какие у нас цели в неделе?
Подготовка воронки, ивенты.

[18:17] Speaker A: Ивент для школы жизни, ивент для видения насквозь, идет режим по катализатору, маркетинговое исследование на испанском рынке, подготовка продукта по катализатору и командная встреча по итогам прошлого месяца, то есть какой-то большой ивент.
Теперь, какие у нас цель недели в цифрах?
У нас есть метрики роста, количество заявок на собеседование и количество собеседований.
И у нас есть метрики результата.
Это недельная продажа и разбивка, сколько по какому продукту нам нужно в рамках 7 или 5 дней недели получить.
Мы всегда смотрим наперед на свои метрики роста и метрики результата.
Обратите внимание, что это план, под что CEO подписывается.
На этой неделе я собираюсь получить вот столько-то заявок, это наша метрика роста, и столько-то провести собеседований.
И вот какой результат это мне даст.
У меня будет 150 продаж.
И вот как 150 тысяч в продажах.
И вот как идет разбивка.
Дальше.
Пятое – это победы прошлой недели.
И победы прошлой недели описываются в таком свободном режиме.
Но что вообще я ожидаю от своего CEO – это то, что она вернется на задачи прошлой недели, и они попадут в победы.
Давайте еще раз остановлюсь и объясню.
Вот у нас цели недели.

[19:59] Speaker A: Допустим, подготовка воронки, провести эти ивенты, дожать, сделать исследование и так далее.
Когда на следующей неделе мой CEO мне подает этот документ, я ожидаю, что эти цели все выполнены, что они как раз попадут в этот список.
Я сверяю.
Договоренность с Alpina по тиражу новой книги.
Книга почти готова.
Это была задача прошлой недели.
Подготовить ретрит.
Была задача прошлой недели.
Сделать вот такие вот лид-магниты.
Была задача прошлой недели, стала победой.
Сделали новый формат закупки рекламы.
Готово, да?
Возобновили закупку блогеров.
Готово.
И...
Вот новой мотивации, большая победа, отдельно оформляем.
Это пятая часть.
Теперь шестая часть, это инсайты CEO о бизнесе.
Опять же, здесь, что подразумевается, это в свободной форме описывает свои переживания и свою рефлексию о прошлой неделе.
То есть и здесь это время не чтобы победами делиться, а чтобы делиться своей рефлексией, своим мышлением.
Это самая важная часть, я обычно на нее трачу больше всего своего коучингового времени.
Здесь Лена описывает, что она пробует сделать в команде, описывает свои восторги от решения, которое она приняла по поводу одного из сотрудников, и делится своим состоянием.

[21:46] Speaker A: Теперь, вот у нас шесть частей, это идет каждую неделю.
Дальше, что происходит с документом?
Вот мне сегодня...
Когда у меня закончится встреча, потом будет обеденный перерыв, и после этого у меня сразу же после обеденного перерыва идет работа с этим документом.
То есть с утра Лена его сделала, после обеда я уже сегодня с ним работаю.
Что именно я с ним делаю как ее коуч?
Сначала CEO получает ясность через обсуждение с равным ему или ей человеком.
И когда я прохожу через этот документ, я комментирую те части, где либо нужно человеку дать больше ясности, либо нужно поддержать, либо самому получить какую-то ясность.
Где-то тебе нужно просто поддержать.
Например, слушай, я тебя чувствую.
Обидно, когда кто-то не тянет или сдается.
Что дальше будешь делать?
Он говорит, я буду просто идти дальше, все понятно.
Окей, смотри, обрати внимание, ты повторяешь цель, которая была в прошлую неделю.
Может быть, тебе стоит разбить на поцели.
Может быть, ты здесь сделаешь какое-то изменение.
Или это цель этой недели, ты думаешь, что ты ее успеешь выполнить, или опять же есть какая-то у тебя поцель.
Тут предложение.

[23:26] Speaker A: Лена, замени Испанию на Латинскую Америку плюс Латинцы в Штатах, потому что нужно на язык ориентироваться, а не на географию.
Обрати внимание, что в США запускаем мужчин в Латинскую Америку женщины, а их Лена те, кто хочет научиться бизнес-коучингу.
То есть это последний комментарий, это комментарий ясности через конкретный прямой совет.
До этого комментарий ясности через вопросы.
До этого обычная поддержка.
Я тебя понимаю.
Я с тобой.
Мы вместе.
Ты не одна.
Мы пройдем.
Все будет нормально.
Это то, что мы делаем на уровне комментариев.
Что еще?
Важно сказать, что бывают изредка, очень-очень редко, случаи, когда нужен звонок.
Когда настолько много всего и так сильно там конфуза много, что нужно поговорить, обговорить и дать ясность человеку.
И здесь важно это делать до того, как понедельник закончится.
И обычно, что я делаю, я говорю, получил, есть сейчас время, давай быстро прогуляемся.
Теперь, как мы обычно работаем, если это происходит, мы идем вместе гулять.
Между нами 5000 километров или миль, тем не менее, мы вместе гуляем.
Я всовываю наушники, она всовывает наушники и пошли.
Гуляем и обсуждаем.
То есть у нас прогулка, которая дает больше ясности.
Теперь, следующий шаг.

[25:13] Speaker A: Что делать после того, как CEO получил ясность?
CEO идет, и во вторник происходит менеджерская встреча.
И идет озвучка задач для команды на неделю.
И все знают, кто на чем работает, то есть это общая встреча, не один-один.
Все знают, кто на чем работает, как это измеряется, какие задачи у компании, почему это важно, как это относится к квартальным целям, как это относится к годовым целям.
Как только менеджерская встреча закончилась, менеджеры дальше идут и передают это своим командам уже.
Теперь, друзья, это такой короткий инструмент, который вы даете.
И прежде чем я откроюсь вашим вопросом, я хочу ответить на один большой вопрос.
Это как именно мы как коучи внедряем этот документ для наших основателей.
Потому что это работа один на один.
Берем ли мы за это дополнительные деньги?
Как это происходит?
Почему мы подаем это на менеджерской встрече?
Давайте я отвечу на этот вопрос, после этого буду отвечать на все остальные.
Итак, первое.
Мы этот документ делаем между нами и CEO.
Но CEO делает этот документ между собой и прямыми подчиненными.

[26:50] Speaker B: Окей?
Между собой и прямыми подчиненными.

[26:54] Speaker A: Теперь, у CEO не может быть больше, чем 5 прямых подчиненных, иначе он будет всю неделю проверять только эти документы.
Это будет суперсложно.
Окей?
Формат для подчиненных, для менеджеров точно такой же.
И он называется Focus CEO.
Это первое.
Второе.
Как мы внедряем?
Вы берете эти части, и вы вместе с командой этот шаблон рисуете прямо при них на флипчарте.
Как это выглядит?
Например, Володь, напомни, какая у вас миссия.
То есть вы идете заполняете первую часть на флипчарте.
Володя говорит, не миссию.
Хорошо, спасибо.
Наташа, ваши ценности.
Записали ценности.
Окей, эта первая часть готова.
Двигаемся дальше.
Мы с вами 90 дней назад определили годовые цели.
Какие у нас годовые цели?
Какие у нас оборот, прибыль?
Какие у нас задачи?
Записали, вторая часть готова, третья, окей, у нас есть квартальные задачи, мы сегодня с вами уже понимаем свои квартальные задачи, давайте пишем эти квартальные задачи, записали, после этого, какие у нас индикаторы роста, какие у нас метрики роста, какие метрики результата, давайте, работаем, дайте мне цифры, сделали.
Супер.
После этого остались последние части.
Какие победы прошлой недели и какие у вас инсайты, какая рефлексия.

[28:36] Speaker A: Сделали на сайте, на флипчарте.
После этого они сфотографировали и должны это превратить в Google документ.
Выбираем ответственность, ответственного, кто это делает.
И вы ожидаете, что на следующей неделе с вами CEO делится своим документом.
И это выстраивает некоторую интересную цепочку иерархий, что внезапно коуч стал руководить CEO.
Потому что тот, кто помогает определить ясность, тот и руководит.
Говорят, кто задает вопросы, тот и руководит.
Вот это самый такой важный вопрос, как инструменты используются.
Так, друзья, ну что ж.
Домашнее задание.
Станьте вот такими вот коучами друг для друга со своими бадди.
Начните друг друга отправлять в фокус CEO.

[29:26] Speaker B: И сначала попробуйте на своей шкуре, как это, вести себя по фокусу CEO.
То есть возьмите своих бадди как своего коуча и попробуйте эту практику вести.

[29:41] Speaker A: Самое интересное, доведитесь это до точки, когда у вас сверхвысокое сопротивление.

[29:51] Speaker B: Потому что это будет самый интересный момент.

[29:56] Speaker A: Первое, что вы встретите и чем вы закончите с этим инструментом, это сопротивление, пока CEO не увидит, насколько это крутейший инструмент.
И вам нужно сначала самим пережить это сопротивление, чтобы себя убедить, что это крутой инструмент.
Тогда вы будете знать, как сопротивление побеждать со своими клиентами.
Окей?
Ну что ж, до следующей лекции.
До скорого.

Итоги простым языком

Спикер открывает второй год работы по «Катализатору» и даёт, по его словам, самый любимый инструмент для работы с CEO — «Focus CEO».

Вот главные мысли:

1. Роль коуча как «умных денег». Спикер проводит параллель с венчурным капиталом: большинство инвесторов дают просто деньги, а коуч должен стать «умными деньгами» — партнёром, который приносит ясность, стратегические и тактические советы. Цель — прийти к ситуации, когда коуч получает долю в бизнесе просто за то, что он умный, и к нему выстраивается очередь из клиентов.
2. CEO — это Chief Reminding Officer (Главный Напоминающий Офицер). Роль CEO неестественна; это постоянный дискомфорт и рост. Признак сильного CEO — его идеи противоречат идеям команды. Если CEO лишь повторяет за командой, это не CEO, а Project Manager. Задача CEO — постоянно напоминать о целях и видении.
3. Инструмент «Focus CEO». Это еженедельный документ в Google Drive, который CEO заполняет в воскресенье или утром в понедельник. Доступ к нему — только у «верхнего эшелона» (партнёры, коучи). Каждая новая неделя добавляется новой страницей. Документ состоит из шести частей:
• Миссия и ценности (неизменные; CEO отмечает галочками, будет ли жить ими на этой неделе).
• Годовые цели (оборот, прибыль, ключевые задачи года).
• Квартальные цели.
• Цели недели (конкретные задачи и метрики: метрики роста и метрики результата в цифрах).
• Победы прошлой недели (сверка: выполнены ли задачи, поставленные на прошлую неделю).
• Инсайты CEO о бизнесе (рефлексия, переживания, мышление — самая важная часть для коучинга).
4. Как коуч работает с фокусом CEO. Коуч получает документ и комментирует его через Google Docs:
• Поддержка: «Я тебя понимаю. Мы вместе».
• Ясность через вопросы: «Что дальше будешь делать? Почему повторяешь прошлонедельную цель?»
• Ясность через прямые советы: «Замени Испанию на Латинскую Америку — ориентируйся на язык, а не на географию».
• В редких случаях, когда много конфузов, нужен срочный звонок-прогулка в понедельник.
5. Цепочка ясности. После того как коуч дал ясность CEO, тот во вторник на менеджерской встрече раздаёт задачи команде, связывая их с квартальными и годовыми целями. Менеджеры затем транслируют это своим отделам. Так коуч, задавая вопросы, фактически руководит CEO, а через него — всей компанией.
6. Внедрение. Инструмент вводится на менеджерской встрече: коуч вместе с командой прямо на флипчарте заполняет все шесть частей шаблона. После этого команда фотографирует и переносит в Google Doc. Важно сначала самим коучам с бадди попробовать вести такой фокус, чтобы пережить сопротивление и убедиться в его ценности.