Транскрипт 4.1b УРОК 1 Дополнительный урок «Этапы делегирования» - 51мин

Назад

[0:05] Миша (Speaker D): Так, давайте, смотрите, что хочется обсудить.
Я добавлю, Лена, одну твою тему, чуть-чуть делегирования мы обсудим.
Я хотел обсудить динамику между CEO и интегратором.

[0:29] Speaker C: И рефлексия CEO.
Давайте по поводу делегирования.
Начнем с первого.

[0:52] Миша (Speaker D): Приблизительно вы будете брать клиентов где-то на этапе 200 тысяч долларов в год.
И у них чистая прибыльность будет от условно 40 тысяч до 100 тысяч.
Где-то вот так вот будет чистая прибыльность выглядеть.
Я надеюсь, что они будут рады вам из этих денег отдать.
Будем с вами работать и в год отдать минимум тысяч 10.
Теперь вот где-то здесь, если вы хорошо справились со своей работой, они делают 20 миллионов, и у них от 4 до 10 миллионов долларов прибыли.

[1:49] Speaker C: И они пройдут с вами через несколько этапов,

[1:53] Миша (Speaker D): И мне хочется ваше внимание на вот этом первом этапе сфокусировать до первого миллиона.
Знаете, до первого миллиона – это такой путь, очень, я бы сказал, с одной стороны, высокой дисциплины, высокой кропотливости, прямо суперсложный, потому что на этом этапе особо делегировать тебе некому нечего.
Что это значит?
У тебя есть, условно, ты в бизнесе, и тебя окружает фактически качественный ассистент.
И путь предпринимателя до первого миллиона – это как раз путь именно абсолютной ответственности или абсолютной собственности, потому что, смотрите, многие предприниматели, то есть есть два типа предпринимателей.
Есть одни предприниматели, которые просто с самой юности фактически нетрудоустраиваемые, они не могут работать с другими людьми, не смогли нормально трудоустроиться, и им пришлось открыть что-то свое.
Но при этом как бы хотелось работать.
То есть есть третья группа, которая, в принципе, не трудоустраиваемая и не предпринимательная, как вы понимаете.
Но во всех остальных случаях они либо трудоустраиваемые, и тогда они достигли обычно хорошей высоты в своих компаниях.
То есть они прошли по иерархии до серединки и выше.

[3:34] Миша (Speaker D): И потом, чаще всего, если они еще были достаточно молодые, они сделали transition или переход в предпринимательство.
Лен, сколько тебе было, когда ты ушла из компании?

[3:47] Лена (Speaker A): Сколько лет было мне, да?
Андрюша родила в 32, получается.

[3:56] Миша (Speaker D): И мы видим, что переход в предпринимательство обычно происходит с 28 по 32.
Вот это такое самое качественное время стать предпринимателем.
Потому что вроде что-то умеешь, больше уверенности, мозгов больше.
Но это не правило, но мы чаще всего видим, что скопление именно вокруг этого возраста.
И вторая группа, это которые прямо чуть ли не со студенческой скамьи уже начали быть предпринимателями и создавали свой бизнес.
Так вот, для тех, кто работал, для тех, кто работал на кого-то, у них больше с этим сложности.
То есть смотрите, как интересно.
Те, кто на кого-то работал, чаще всего умеют больше, чем те, кто начал сразу же с малого бизнеса.
Больше навыков, больше навыков общаться с людьми, больше навыков строить процесс и понимание, как работают компании.
То есть у них больше опыта большого, но у них меньше опыта ответственности.
У ребят, которые сразу начали свой бизнес, у них больше опыта ответственности за себя, но меньше опыта масштабности.
Про что это?
Путь до первого миллиона долларов – это именно путь ответственности, и это означает, что ты выполняешь эти роли сам.
И ты используешь виртуальных ассистентов или реальных ассистентов, чтобы отдавать им такую роботизированную работу.

[5:41] Миша (Speaker D): То есть отдаешь им какую-то мелкую хрень, где не нужны мозги.
Теперь, когда ты двигаешься от миллиона, у тебя будет движение от миллиона до трёх, потом движение к десяти, потом у тебя будет движение к пятнадцати, и пусть будет движение к двадцати миллионов.
От одного до трёх ты отдаёшь одну из трех важных функций.
У нас три функции, да, продукт, маркетинг и финтех-админ.
Чаще всего отдаешь сильному кому-то финтех-админ, то есть операционному директору, сначала перепадает обычный финтех-админ.

[6:41] Speaker C: И это первое делегирование, которое происходит.

[6:47] Миша (Speaker D): Если ты изначально больше интегратор, то ты отдаешь в первую очередь или маркетинг, или продажи.
Если у тебя финтех-админ, наоборот, сильная сторона, то ты передаешь либо продукт, либо маркетинг.
Если ты продукт, то отдаешь или маркетинг, или финтех-админ.
Ну, вы поняли, да?
То есть вы отдаете одну из важных функций.
И здесь получается, ты либо нанимаешь на этом этапе интегратора, либо нанимаешь визионера.
Это твой первый самый важный такой найм, первый самый важный этап делегирования.
По сути, ты скидываешь то, что ты ненавидишь, на человека, который это умеет делать и любит.
Потом у тебя идет движение от трех до десяти.
И ты здесь отдаешь следующую функцию.
И здесь будет функция, чаще всего на этом этапе отдается функция или продукта, или маркетинга.
Если до этого ты сбросил FinTech Admin, то сейчас ты сбросишь себя или маркетинг, или продукт.
Все опять же зависит от твоих сильных сторон.
Если, например, твоя основная экспертиза в продукте, ты сбросишь маркетинг и продажи.
Если твоя экспертиза в маркетинге и продажах, ты пробуешь найти продуктовую функцию здесь.

[8:15] Миша (Speaker D): И на этапе от 10 до 15 миллионов ты отдаешь, то есть вот здесь у нас первая функция, тут вторая функция бизнеса, и здесь ты отдаешь на этапе от 10 до 15, ты отдаешь третью функцию бизнеса.
В итоге вопрос, с чем ты остаешься после 15 миллионов.
Это интересно, потому что на этом этапе у тебя немного выборов.

[8:49] Speaker C: Ты либо полноценно переходишь в позицию визионера, и здесь это будет бизнес-девелопмент и философия.

[9:04] Миша (Speaker D): А у тебя, что у тебя входит на этом этапе?
Бизнес-девелопмент.
Сюда войдут наймы и удержания крутых людей.
То есть у тебя войдут люди.
И у тебя войдут новые возможности.
Типа рынки или какие-то партнерства и так далее.
И философия.
Ты будешь все больше и больше говорить о том, куда вы идете, почему вы идете, почему это важно, с кем вы идете и так далее.
Если ты не хочешь быть визионером после 15 миллионов, то у тебя есть прекрасная возможность стать инвестором и войти в борд свой.

[10:09] Speaker C: Что важно сказать?

[10:12] Миша (Speaker D): Вот эти цифры, они больше такие, знаете, как мы видим, часто происходят, но это может быть по-разному.
Это больше этапные цифры, а не просто цифры.
Важнее этап, чем конкретная цифра.
Например, Джефф Безос, прежде чем отдать продуктовую функцию, сначала его компания дошла до миллиарда в продажах, прежде чем он полностью смог от себя сбросить продуктовую функцию.

[10:44] Speaker C: Но чтобы дойти до миллиарда, им нужно было буквально 5-6 лет.
То есть это этапы бизнеса.

[10:55] Миша (Speaker D): Они проходили через бизнес-этапы.
Но у них зато маржа была настолько маленькая, что, грубо говоря, с миллиарда они денег зарабатывали, как другие бизнесы с 70 миллионов.
И просто разные траектории, разные бизнесы, то есть больше смотрим на этапы.
По этой части есть какие-то вопросы?
Или все тут в принципе ясно?

[11:21] Speaker B: Миш, а мне, знаешь...
Борд, ты уже привлекаешь внешних, или это твой пока борд?

[11:29] Миша (Speaker D): Борд пока твой, то есть ты заходишь, ты становишься в борде, твой генеральный директор в борде, да, и там менеджмент.
Там чуть-чуть дальше, за 30-40 миллионов уже будет внешний борд.

[11:48] Лена (Speaker A): Миш, у меня знаешь, какой вопрос?
У меня сейчас такой сдвиг произошел в мышлении.
Мне казалось, что мы как будто бы должны сначала делегировать, чтобы зарабатывать больше.
Знаешь, есть такая история, чтобы тебе заработать больше, тебе нужно делегировать какие-то процессы, в которых ты, да, и тогда будет больше.

[12:08] Миша (Speaker D): Ну, поэтому у тебя секретарей есть, да, то есть в начале.

[12:11] Лена (Speaker A): Да, и вот этот вопрос, когда ты говоришь, отдаём функцию на этапе от миллиона до трёх, я правильно понимаю, что вот эта история, когда ты просто нанял кого-то с этой функцией на какую-то зарплату, это не значит отдал.

[12:26] Speaker C: Угу.

[12:26] Лена (Speaker A): Дай мне эту разницу.
Должна быть другая.

[12:30] Миша (Speaker D): Например, я могу назвать руководителем отдела маркетинга человека, который продолжает быть моим секретарем в маркетинге.
Когда мы знаем «отдал», это когда ты де-факто больше не отвечаешь за решения, которые там принимаются.

[12:47] Лена (Speaker A): Вот это большая разница, потому что тогда, получается, компании, которые на этом бюджете находятся, они как бы все говорят, ну, у нас уделегировано, я не занимаюсь никакой рутиной, никакой операционкой не занимаюсь, и как бы находятся, получается, в этой иллюзии, что они не занимаются, но по факту они все равно там участвуют.

[13:03] Миша (Speaker D): Знаешь, как для меня хороший показатель, это когда мне руководитель функции, когда он мне говорит, что делать в этой функции.

[13:14] Лена (Speaker A): Теперь понятна разница, да.

[13:16] Speaker B: То есть когда ты делегировал результат, да, практически?
Да.
Это тогда ты делегировал функцию?

[13:23] Миша (Speaker D): Да.
У нас, помните, да, три уровня, мы говорили о них, постоянно о них говорим, да, мы говорим про делегирование результата, делегирование процесса и делегирование поддержания процесса.

[13:39] Лена (Speaker A): То есть это когда к тебе, например, приходит маркетинг и говорит, Миша, иди записывай ролики, иди пиши методичку, иди делай это.
Ты не спрашиваешь, зачем, ты просто делаешь, и, наверное, так надо, да, по сути?

[13:51] Миша (Speaker D): Да, не заваляю под сомнение, да.
Если функция, а результат не выполняется, то у меня отношение, как не отношение, а разговор с руководителем.
То есть меня интересует только результат.
Я даже не спрашиваю, почему он не выполняется.
Окей, хорошо.
Давайте теперь поговорим про отношения между CEO и интегратором.
Помним, что мы делегируем или находим или визионера, или интегратора на вот этом этапе.
И получается, что чаще всего один собственник, а другой первый сотрудник, который получает самую высокую зарплату, на которую твой бизнес был способен.

[14:46] Speaker C: И дальше между ними устанавливаются какие-то отношения.
И тут важно понять, что мы ожидаем с точки зрения отношений.

[15:04] Миша (Speaker D): Смотрите, у нас должна быть некая иерархия, и в идеале, конечно, когда у нас визионер и условно интегратор, который воплощает мысли визионера.
То есть интегратор – это исполняющая функция, в то время как визионер – это создающая функция.

[15:36] Speaker C: Визионер говорит, что.
Интегратор говорит, как.

[15:43] Миша (Speaker D): Что нужно сделать?
Интегратор должен или исполняющий директор должен сказать, как мы это собираемся сделать.
И исполняющий директор должен сказать, почему мы что-то не можем сделать и подправить своего визионера.
Я обратил внимание на несколько важных таких моментов.
Первое – это уважение, которое они испытывают друг другу.
Наступает момент, когда либо интегратор думает, что визионер слабый, либо визионер думает, что ему не подходит интегратор.

[16:29] Speaker C: Обычно это где-то приблизительно одновременно происходит.
И тут все зависит от того, кто собственник.

[16:40] Миша (Speaker D): Что суперважно?
Важно, чтобы не иметь значения, кто собственник, чтобы интегратор всегда испытывал уважение к визионеру.
Как только вера в компетенцию визионера пропадает, больше работы не будет нормальной.
И что это означает?
Допустим, у тебя есть собственник-визионер, которого перестал уважать интегратор.
Теперь, что это будет означать для бизнеса?
Это будет означать, что интегратор думает, что как визионер он становится сильнее, чем сам визионер.
И в этот момент все зависит от того, как я уже сказал, кто является собственником.
Смотрите, если собственником является интегратор, и он начинает думать, что сильнее визионера, то визионером должен стать интегратор, если он не собственник.
Просто раньше, судя по всему, интегратор не верил, что у него может быть видение.
И когда он почувствовал, что сильнее, чем визионер, видение появляется, теперь он должен занять роль визионера.
Если собственник визионер, то есть если у нас визионер-собственник, и интегратор перестал уважать, то чаще всего это приведет к смене интегратора.

[18:23] Speaker C: То есть визионер не станет интегратором.

[18:26] Миша (Speaker D): Это невозможно.
Я видел случаи, когда интегратор становился визионером.
Но чтобы визионер становился интегратором, это редко, работает долго.

[18:41] Speaker C: И вот эта химия между ними, химия уважения, вот она прямо обязательно.
Вторая часть – это как им распределять ответственность внутри компании.

[19:01] Миша (Speaker D): По-хорошему будет работать следующим образом.
Визионеру подчиняется интегратор и отдельно финансист, а вся остальная команда

[19:23] Speaker C: Стоит под интегратором.

[19:29] Миша (Speaker D): И что может делать визионер?
Визионер только снизу может их поддерживать вот этих глав функций в виде коучинга и стратегии.
Почему это важно?
Потому что интегратор чаще всего не в состоянии дословно и буквально передать видение визионера.
И поэтому важно, чтобы коммуникация шла и сверху вниз, и вбок по поводу видения компании.
Что я видел, и что даже в нашем бизнесе пробовало происходить, это то, что интегратор говорит, общайся только со мной, я буду общаться со всеми остальными.
Мы говорим, что этого не будет.
И визионер должен общаться как с интегратором, так и со всеми остальными.
Разница только, если они не хотят рассориться, визионер с интегратором, это то, что визионер не общается на уровне исполнения задач.
Визионер должен постоянно общаться на уровне культуры и видения.
И тогда будет мир, тогда будет все нормально.
Эта группа людей тогда будет лучше понимать видение, оно не будет отфильтровано интегратором,

[20:57] Speaker C: Тогда всем будет легче.
Что еще?

[21:08] Миша (Speaker D): Классно, когда со временем они вдвоем начинают репортить борду, потому что это держит их двоих в тонусе.

[21:24] Speaker C: Даем, вернее, плюс CFO третий, финансист.
Их втроем, вернее, это держит в хорошем тонусе.

[21:35] Speaker B: Если нет внешнего борда, они же сами и борд.

[21:39] Миша (Speaker D): Тогда смотри, что я рекомендую.
Опять же, все зависит от оборота компании, но прежде чем у тебя появляется такой качественный внешний борд, рекомендую нанимать советников борда, держать пару людей, у которых чисто советующая функция, и перед ними озвучивать и отчитываться, и они дают свои советы и рекомендации.
Это не столько создает много тонуса, но непосредственно эта отчетность и встреча с бордом нам хорошо стимулирует, потому что странно приходить на встречу и говорить одно и то же каждые три квартала.

[22:23] Speaker B: Это как консультант с третьим мнением?

[22:25] Миша (Speaker D): Да, это как коуч.
Коуч может быть советником для борда, или если нет борда, советник CEO, у тебя может быть пару коучей, и ты к ним приходишь и рассказываешь, как все идет.

[22:42] Speaker C: И это хорошо катализатору занять это место.

[22:49] Миша (Speaker D): Кстати, знаете, сколько стоит хороший советник, не советник, а член борда хороший?

[22:56] Speaker C: Вот минимум это 250 тысяч долларов в год.
И там уже в зависимости от уровня.

[23:06] Миша (Speaker D): Мы когда разговаривали недавно с Аленой из Splata, у них такой хороший борт, и они в среднем 400 тысяч долларов платят участнику борда.
Там 5-6 человек, каждый по 400 тысяч.
И вот это только обслуживание борда.

[23:31] Speaker B: Ну, сплат уже, наверное, там под ярд, наоборот.

[23:34] Миша (Speaker D): Да, да.
То есть это долларовый ярд, да, и понятно, что они могут это себе позволить, но... 100%.
У них есть связи, у них крутой опыт.
Вопросов нет.
Они действительно могут принести какую-то ценность к компании.
Они находят сотрудников, помогают находить сотрудников сильных.
Если их хорошо использовать, они свои деньги отбивают.

[24:39] Speaker C: Хорошо.

[24:44] Миша (Speaker D): И последнее тут, в принципе, мне...
Можно я вопрос задам здесь?

[24:48] Speaker B: Смотри, у меня была ситуация такая, что у меня был партнер, который был как генеральный директор, но он больше занимался финансами, логистикой, то есть вот этими такими вот вещами.
То есть я фактически как визионер, но мне подчинялась весь бизнес.
То есть коммерческие продажи, маркетинг, продукты и все остальное.
Да, фактически.
То есть он как интегратор, но ему не подчинялась коммерческая часть.
Я как визионер, но мне подчинялась коммерческая часть, потому что совсем другой тип.
Да.
То есть получается, что это как будто бы я не делегировал эту функцию, если бы можно было бы так в общем брать.

[25:35] Миша (Speaker D): Смотри, я то же самое проживал.
То есть у меня были, допустим, предыдущий интегратор до Лены Долинской.
У нас была Таня Абрамова.
И Тане не подчинялся маркетинг-продукт, он подчинялся мне.
Но она была во всех остальных процессах, финансах, и все это она делала замечательно.
И мы смогли чуть-чуть с этим пожить, но недолго.

[26:14] Speaker B: Она не партнер была, понимаешь?
Я понимаю, что ты не мог избавиться.
Мы договорились, что он генеральный директор, и я как бы ему подчиняюсь.
То есть я визионер и одновременно коммерческий директор, который как бы ему подчиняется, но у меня было больше доли в компании.
У нас была такая конфигурация.
И в этом смысле получается, что он как интегратор, но он не занимался той частью маркетинга и так далее.
И это, в принципе, нормально балансировало для нас.

[26:50] Миша (Speaker D): Вполне.
Я видел много именно таких примеров.
И со временем ты просто нанимаешь сильного маркетинг-директора, сильного CPO, ты уходишь на позицию CEO, и твой партнер становится равным с твоим коммерческим и с твоим CPO.
И они выходят на одну менеджерскую линию.
И ты становишься CEO, и со временем ты потом находишь себе замену и ставишь CEO вместо себя.

[27:23] Speaker B: Но только ты, когда в этой ситуации становишься CEO, ты не хочешь заниматься все равно всеми этими документальными делами, и фактически генеральный директор...
В этом смысле и становится подписантом.
И в этом контексте как раз возникает, что в твоей картине получается, что генеральный директор под силу.
Нам было непонятно, что вроде это операционный директор, исполнительный директор.
Но вот в этом смысле он становится генеральным.

[27:50] Миша (Speaker D): Обычно у операционных директоров есть право подписи обычным.
То есть все эти бумажки, все эти вещи, они берут на себя, а ты простраиваешь под собой структуру.
То есть в итоге тебе нужно будет нанять человека, который со временем будет управлять всем этим, включая твоего операционного директора.

[28:14] Speaker B: В этом случае он партнер, получается?

[28:19] Миша (Speaker D): Партнер уходит ниже.
Так, партнер уходит ниже.

[28:23] Speaker B: Мы все согласны.

[28:27] Миша (Speaker D): Я прекрасно понимаю, но это такой сложный переход.
Изначально Стив Возняк и Стив Джобс начали на равных, а остался только Стив Джобс.
И Стив Возняк вышел из бизнеса, хотя у него осталась собственность компании.
И это происходит точно так же с Microsoft, с Биллом Гейтсом, и там был еще второй друг.
Все это происходит с ростом компании.
На каком-то этапе у тебя компания становится настолько большой, что явно из партнеров кто-то не вывозит, а может быть даже вдвоем не вывозите.
А бывает так, что один вывозит, и он остается CEO, например, как Цукерберг.
Ему понравилось быть CEO, понравилось быть годами хорошим CEO, и он остался.

[29:22] Speaker B: У меня основной concern был, что интегратор, управляющий маркетинговыми продажами, в этом смысле всегда бывает хорош.
И как будто бы здесь у меня в этой конфигурации что-то не очень бьет, когда ты показал, что есть CFO, интегратор, и ему подчиняется вся остальная часть.

[29:40] Миша (Speaker D): В зависимости от размера компании у тебя вначале все нормально, пока бизнес маленький, все работает, все прекрасно, и там нет никакого большого маркетинга или больших продаж, и ты можешь сам этим заниматься.
Но когда бизнес растет, ты понимаешь, что у тебя больше нет времени заниматься коммерческими делами, продуктовыми делами, тебе нужны там люди.
Этот человек не справляется, и у тебя остается два выхода.
Либо заставить его справляться, и чаще всего это не работает, у них голова по-другому варит.
И нужно будет найти человека, который может одновременно и работать на уровне операции, и на уровне управления продажами и коммерцией.
И чаще всего одна из сторон будет страдать, и я всегда за то, чтобы пусть даже интеграция страдает, но потому что ты находишь больше замену себе самому.
И тебе остается только видение, только большие смыслы, большие маркетинговые идеи и так далее.
Большие продуктовые идеи.

[30:44] Speaker B: В сути получается, что в этой конфигурации, в первой, ты как бы интегратору даешь маркетинг и продажу, но по сути ты сам ими управляешь.
По факту.
Ты как будто бы делегируешь какую-то часть рутины, но по сути ты управляешь всей этой историей сам.
Условное делегирование.

[31:03] Миша (Speaker D): Это про то, что мы делегировали.
Делегировали результат, да?
Или делегировали только процессы?
Или поддержание процессов?
И со временем мы хотим, чтобы результат был делегирован по делам.
Результат по продажам был делегирован, был делегирован результат по...
И не нужно ожидать, что интегратор справится с этим так, как бы ты бы справился бы, например, с продажами.
Но из-за того, что если они могут справиться хотя бы на 70%, так как ты, а ты из этого получаешь так много свободного времени, это того стоит.

[31:45] Speaker B: Смотри, еще такой вопрос.
У меня сейчас одна компания, они чисто техкомпании продуктовые, и у них в основном маркетинг большей частью работает через продукт.
Они так любят, у них есть CTO, и есть тот, кто занимается разработчиками, и тот занимается продуктом с точки зрения проекта.
И типа продукт с точки зрения проекта, и он отвечает на них за выручку, и они через продукт пытаются делать маркетинг.
И я пытаюсь сейчас убедить их, что им нужен CMO, то есть маркетинг офисер, потому что у них маркетинговая машина по сути не раскачана.
И они не понимают, какой человек в этом смысле им нужен, потому что у них очень много продуктового там в этом всём.
Чистый маркетолог, который будет чисто маркетинг делать, это не совсем вроде бы как та роль.
Есть ли у тебя такие примеры таких компаний, какой здесь должен быть маркетинг в этом смысле, где?

[32:49] Миша (Speaker D): Смотри, мы возвращаемся к этапам развития компании.
Как только, например, допустим, я высвободил свое время благодаря интегратору на FinTech Admin, допустим, первому интегратору, потому что интеграторов будет много, я все свое время перенаправляю теперь на две оставшиеся функции.
И я их простраиваю до какого-то уровня сам.
Потом я, например, отдал маркетинг, я продолжаю простраивать продуктовую часть или наоборот.
Таким образом, это я сначала строю первый вариант, первый замок, пусть маленький домик, и только потом нанимаю какого-то человека, чтобы из этого дальше строил.

[33:40] Speaker B: У них сила как раз продуктовая, такой программист и так далее.
Они доросли уже до миллиона долларов, в принципе.
То есть он сейчас управленческую команду строит фактически.
И он не может понять, какая роль у него на маркетинге.
Какой человек на маркетинге.

[33:58] Миша (Speaker D): Ему нужен человек, ему нужно сначала самому построить там.

[34:02] Speaker B: Он должен разобраться.

[34:07] Миша (Speaker D): Он программист.
Окей, ты CEO.
Ты выбирай, ты эксперт или ты CEO компании.
Если ты не хочешь быть CEO компании, нужно будет нанять.

[34:16] Speaker B: Мне надо помочь ему разобраться в данной ситуации.
Мне надо вывести его туда, чтобы помочь ему построить эту машину, а потом делегировать.

[34:27] Миша (Speaker D): Сначала первые попытки должен сделать он сам.
Иначе он никогда не поймет, кто ему нужен.
Это путь ответственности, то есть ты отвечаешь сначала как CEO за все функции, и потом ты только передаешь их.
Третья часть – это устная коммуникация против письменной коммуникации.
И я ее называю условно Рефлексия CEO.
Смотрите, есть разные мнения, но я существенно склоняюсь к мнению о письменной коммуникации.
Если хотим, чтобы в компании были все плейбуки, все процессы, манифесты, мы учим весь менеджмент писать много, встречи прописывать.
Например, я прошу, прежде чем со мной просто так встречаться, много прописать, о чем будем говорить.
Это спасает мое время нереально.
Потому что, чтобы человек сначала понял, что он хочет сказать, ему нужно это изложить на бумаге.
И когда он несколько раз попробовал это изложить, половина вопросов уже отпадает.
А те вопросы, которые остаются, они очень хорошо сформулированы.
И там также сформулированы мысли.
Тоже хорошо.
По поводу того, как эти вопросы возможно решить.
И это сильно облегчает работу прямо круто, как визионера, так и интегратора.
И что моя рекомендация, это склонять CEO создавать письменную культуру в бизнесах.

[36:32] Миша (Speaker D): Бизнесы, которые емко, качественно, много пишут.
Есть разница между большим количеством отчетов, и это обычно убивает бизнес.
Мы хотим небольшое количество отчетов, а много рефлексии, и много письменной коммуникации, много письменного общения.
Теперь, если нет вопросов, могу рассказать, как это делать, как мы это делаем.

[37:01] Speaker B: У меня вопрос.
Регламенты, процессы ты тоже сюда включаешь в письменную коммуникацию?

[37:09] Миша (Speaker D): Да.
Все манифесты, все регламенты.

[37:11] Speaker B: То есть максимальная регламентация и такая база знаний, чтобы собиралась компания, если процесс появился, который неописанный, мы его описываем сразу же и складываем в систему.

[37:26] Миша (Speaker D): Причем можно писать в свободной форме.
То есть это окей писать в свободной форме.
Я знаю, что многие требуют, чтобы процесс был описан вот так вот, знаешь, там системно, по лестничкам и так далее.
Окей, если так, супер, повезло, но лучше, чтобы он был описан в свободной форме, чем он не описан никак.

[37:51] Speaker B: Слушай, ну свободный, пришел следующий и не понял, что ты там написал в своей свободной форме, понятное только тебе.

[37:56] Миша (Speaker D): Ну да, то есть мы требуем емкости, да, когда ты пишешь в свободной форме, это должно быть читаемо, то есть это не должны быть какие-то там бредятина, которую ты решил описать, это должно быть нормально и читаемо,

[38:07] Speaker B: Может быть, какой-то фреймворк концептуально 1, 2, 3 должно быть, и дальше внутри ты можешь писать не протокольным языком, в этом смысле.

[38:20] Миша (Speaker D): Я имею в виду не просто ты пытаешься художественную книгу написать.
У тебя есть вопросы, что ты делаешь, как ты делаешь, почему ты это делаешь.
И тебе нужно качественно, но свободным своим языком ответить на эти вопросы.
И все это складируется.
Есть те штуки, которыми я пользуюсь, есть штуки, которыми пользуется команда.
Из чего создается письменная культура?
Так как я делаю встречи со мной редко доступными, а вопросы нужно решать, то приходится писать.
И писать много в Slack, и писать много в других мессенджерах.
Потом, если что-то есть клевое, потому что у нас сразу же мы покупаем Slack платный, и он полностью всю историю сохраняет за годы.
И у него хорошая функция внутри поиска информации.
То есть я, например, забыл пароль от чего-то, я пишу пароль, и он мне находит сразу же пароль.
То есть у него хороший внутренний движок для поиска.
Глубокие вещи мы переносим из Slack, мы переносим в свои внутренние википедии.
Из моих любимых инструментов.
Один вы уже знаете, Focus CEO.
Я с вами его познакомил.
Вот, допустим, сегодня, я вчера откомментировал, не вчера, позавчера, я откомментировал полностью весь этот фокус для Лены, и там порядка 40 комментариев.

[40:11] Миша (Speaker D): Она по всем комментариям прошлась, на все ответила, все поняла, и мы с ней на одной волне, несмотря на то, что у нас не было еще ни одной встречи на протяжении этой недели.
Наша встреча по пятницам, только она будет завтра.
И вот это, мне кажется, необыкновенно круто помогает.
То есть мы используем Slack, используем Notion, используем Focus CEO, и я постоянно переписываю манифесты.
Каждый раз, когда видение становится ярче, четче, лучше, мы переписываем манифест.
И когда я его переписываю, я менеджмент нотифицирую о том, что манифест переписан.
Теперь, когда идем...
Вот, например, у меня была в понедельник важная встреча, но я на ней был один.
Я результаты встречи письменно записываю и скидываю в Лене, либо кому мне нужно скинуть.
И скидываю обычно в Slack, чтобы у них это оставалось, чтобы у них это было.
Все решения у нас принимаются в письменном виде.
Прямо такие тактические решения, не типа стратегические а-ля стратегические, они попадают в манифест.
Тактические решения условно.
Например, мы сегодня с Леной решили перевести деньги с одного рынка в другой рынок маркетинговый.
И это мы письменно сразу закинули слайд, и оно там осталось.

[41:51] Speaker B: Типа протокол встречи, некая там такая форма.
Скажи, пожалуйста, по поводу рефлексии, то, что мы фокус CEO на последней лекции говорили.
Ты говорил, что такие же фокусы CEO делает стоп-менеджментом.
Да.
Как бы, да?
И в этом смысле, если я, например, ты как, например, там...
Делаешь CEO в понедельник.
Во вторник CEO по нему встречается с командой.
Когда он с ними делает?
После их встречи или до их встречи?
Тоже в понедельник.

[42:25] Миша (Speaker D): Для фокуса CEO это все в понедельник мы должны сделать.
Все менеджеры, все руководители должны успеть это сделать в понедельник.

[42:33] Speaker B: То есть тогда получается фокус CEO перед тобой и фокус менеджера перед CEO происходит в понедельник?
Да.
И дальше он это фактически... на командной встрече во вторник, да?

[42:46] Миша (Speaker D): Обговариваться.
То есть смотри, например, представь себе, что ты, допустим, ты мой коуч, я твой CEO, да?
Я тебе сбросил фокус в понедельник, и ты мне начал давать ясность.
Так?
И я смотрю, что та ясность, которая у меня появилась, противоречит тому, что мне написали мои менеджеры.
То есть я понял, что нам нужно работать над одним, а они написали, что они будут работать над другим.
Вот встреча – это когда я им даю ясность, чтобы они подправили все свои фокусы.

[43:21] Speaker B: То есть ты синхронишь их в этом смысле сразу?

[43:24] Миша (Speaker D): Сразу же на встречу они должны получить синхрон.
Потому что если они тебе не покажут, над чем они собираются работать на этой неделе, ты так и не поймешь, что у кого в голове.
И когда ты даешь им ясность и синхрон, ты не знаешь, они тебя реально услышали или не услышали.
А теперь ты можешь по именам сказать.
Ты вот это хотел делать, тебе нужно вот это делать.
Ты вот это хотел сделать, тебе нужно вот это делать.

[43:51] Speaker B: Ты к коучу пишешь в этом случае до того, как получил от менеджеров или после?
Потому что, может быть, ты получил от менеджеров информацию, пишешь к коучу, может быть, так лучше сделать?
Или это неважно?

[44:04] Миша (Speaker D): Она мне пишет после.

[44:12] Speaker B: После менеджера?

[44:13] Speaker C: Да.

[44:14] Speaker B: Тогда вроде появляется логика, что он как бы сшивает вот эти все вещи и с коучем как бы прочищает, а потом возвращает команде то, что не совсем совпадает с процессом.

[44:33] Миша (Speaker D): Теперь, у нас внедрение этой штуки, она заняла долго.
Люди не любят рефлексировать.
Не все.
Кто-то любит, но большинство не очень.
Именно поэтому у тебя визионеров мало.
Потому что остальные рефлексировать не любят.
Чтобы быть визионером, нужно много рефлексировать.
И при этом тебе нужно их заставить.
То есть тебе нужно создать рефлексирующую команду.
Если менеджмент не рефлексирует, менеджмент не катализирует тогда.

[45:17] Speaker C: Потому что катализация возможна только из рефлексии.
Если мы не понимаем, где мы сейчас, мы не понимаем, что нам нужно двигаться дальше.

[45:28] Speaker B: То есть элементы предпринимательства, лидерства, чтобы они были не исполнителями, а чтобы они были отчасти предпринимателями.

[45:39] Миша (Speaker D): Что еще?
Я не водил этот инструмент, хотя я о нем всегда знал, но я не водил его до момента, когда у меня появились сильные менеджеры.
Потому что рефлексировать с ассистентами не имеет смысла.
В принципе, как упражнение для них, наверное, полезное, но для тебя потеря времени.

[46:07] Speaker B: В сути, я как коуч, например, вижу, что сначала надо CEO научить это делать, потому что часто он сам не очень в состоянии вот такой процесс делать.
Чтобы требовать от менеджеров, он сам...
Его заставить делать это для других, да.
Когда он научился и увидел в этом ценность, тогда, возможно, он будет готов.

[46:27] Миша (Speaker D): Все верно.
Но я обожаю то, что Лена мне пишет каждый понедельник.
Это прямо для нас огненный-огненный инструмент.

[46:42] Лена (Speaker A): Миш, а есть вот опять же какой-то, я любитель алгоритмов, как мы обучаем, то есть мы, допустим, как я делаю со своими клиентами, которые просто приходят в личные сессии, они всегда рассказывают, как они провели неделю с точки зрения того фокуса, который мы закладывали как домашку условно.
Я проверяю не саму домашку, а проверяю, что они о себе нового узнали во время выполнения этой домашки, условно, да?
У нас есть вот эта практика, начинать сессию только именно с этого.
Ну, у нас просто какой-то алгоритм внутренний выразился, и вот я так иду.
Это как тогда здесь?
Тоже по целям получается, да?
То есть вот твоя неделя пошла.

[47:23] Миша (Speaker D): У нас есть последняя часть, это «Инсайты CEO о бизнесе», да?

[47:27] Лена (Speaker A): Да.

[47:28] Миша (Speaker D): Это последняя часть фокуса.
Это та часть, где то, о чем ты говоришь, может попасть.
Но при том, что мне, безусловно, важна ее рефлексия о себе и о бизнесе, мне принципиально важно, чтобы эти вещи совершались.
Чтобы был результат.
Были продажи, была прибыль.
Это самое важное.
Знаете как?
Хотите сделать Мишу счастливой, заработаете много денег.
Вот это самая важная часть.
И я, безусловно, инсайтом уделяю много времени, но меня прежде всего волнуют результаты.
Есть ли фокус на результате, есть ли фокус на показателях роста, победы, попали ли фокусы, показатели роста, результаты и так далее, попали ли они туда.
И потом уже давай мы с тобой поболтаем.

[48:19] Лена (Speaker A): Они рефлексию дают по поводу выполнения этих целей?

[48:25] Миша (Speaker D): Конечно, да.
Они делятся и проблемами, и радостями.

[48:31] Лена (Speaker A): Что сработало, а вы не ждали?

[48:33] Миша (Speaker D): Что сработало, а что не сработало, конечно.

[48:39] Speaker B: В сути, ты держишь фокус и приоритизируешь этот фокус над всем, что он делает, чтобы для него этот фокус был всегда в приоритете.

[48:47] Миша (Speaker D): Да, у нас три зоны фокуса.
Выполняем ли мы задачи, проекты, которые мы себе поставили?
Выполняем ли мы показатели результата, показатели роста?
И рефлексируем ли мы достаточно, чтобы учиться быстро?

[49:08] Speaker B: Да, но при этом ты все равно фокусируешь на результатах, как ты говоришь, в первую очередь.
В этом смысле ты как бы приоритизируешь фокус, в том числе и таким образом.

[49:18] Миша (Speaker D): Потому что здесь команда начинает сдуваться, если они видят, что они не попадают в результат.

[49:32] Speaker B: Через рефлексию ты больше смотришь на его температуру.

[49:36] Миша (Speaker D): Рефлексию, что я знаю, это то, что урок, который не был обговорен, это пропущенный урок.
Да, если они не запомнили своих ошибок, они повторят их снова.
Если они не запомнили свои победы, они не смогут их повторить.

[50:04] Speaker C: Игорение и присвоение вот этого всего, как бы чтобы...

[50:11] Миша (Speaker D): И когда мы это много обговариваем, много об этом рефлексируем, это точно остается в памяти.
И даже если приходится к этому вернуться, ты уже на теплую почву, на плодородную это делаешь.
Ну и также, что еще интересно, учитывая, что я как бы служу как коуч для своих, да, и одновременно как их собственник, то, что прикольно, это следить тоже, как я прохожу через это, я могу давать пример, допустим, я могу показывать им, как я рефлексирую над своими ошибками, и они смотрят на меня, как я допускаю ошибки, как я рефлексирую об этом, и им становится легче допускать свои ошибки.
Это устанавливает культуру, что у нас нет истеричек.
Никто не падает, все нормально.

Итоги простым языком

Это обсуждение трёх сквозных тем: этапов делегирования, динамики отношений CEO и интегратора, и создания письменной культуры рефлексии в компании.

Вот главные мысли:

1. Этапы делегирования (путь от 200 тысяч до 20 миллионов).
• До 1 миллиона долларов: Это путь абсолютной ответственности. Предприниматель выполняет все три ключевые функции сам (продукт, маркетинг, финтех-админ) и использует ассистентов только для роботизированной работы.
• 1–3 миллиона: Отдаётся одна из трёх функций, обычно финтех-админ (операционному директору) — то, что сам делать ненавидишь. Это первый и самый важный этап делегирования.
• 3–10 миллионов: Отдаётся вторая функция (маркетинг или продукт).
• 10–15 миллионов: Отдаётся третья функция.
• После 15 миллионов: CEO становится либо чистым визионером (бизнес-девелопмент, поиск возможностей, философия), либо инвестором в своём совете директоров.
• Признак реального делегирования: Когда руководитель функции говорит тебе, что делать, а ты не оспариваешь. Если же ты продолжаешь принимать за них решения — это иллюзия делегирования.
2. Динамика CEO и интегратора.
• Уважение — фундамент. Как только интегратор перестаёт уважать визионера (или наоборот), нормальная работа заканчивается. Если собственник — визионер, это приведёт к смене интегратора. Если собственник — интегратор и чувствует, что превзошёл визионера, он сам должен занять роль визионера.
• Распределение ответственности. Визионеру подчиняются интегратор и финансист, а вся остальная команда стоит под интегратором. Но визионер должен общаться со всеми напрямую на уровне культуры и видения, а не только через интегратора. Он не должен вмешиваться в исполнение задач.
• Отчётность перед бордом. Со временем CEO и интегратор должны вместе отчитываться перед советом директоров. Если нет внешнего борда, можно нанять платных советников.
3. Письменная коммуникация и рефлексия.
• Писать обязательно. Письменная культура спасает время и позволяет сначала самому понять, что хочешь сказать. Бизнесы, которые много и качественно пишут (свободно, но ёмко), выигрывают.
• Инструменты: Slack (платный, с историей), Notion, Focus CEO. Все решения, даже тактические, фиксируются письменно. Манифесты обновляются по мере уточнения видения.
• Катализация — это рефлексия. Если команда не рефлексирует, она не растёт. Урок, который не обговорили — пропущенный урок. Сначала нужно научить рефлексировать CEO, и только когда у него появятся сильные менеджеры, требовать того же от них.
• Приоритеты в рефлексии: Сначала — результаты (продажи, прибыль, выполнение задач), затем — показатели роста, и только потом — инсайты и переживания. Однако без разбора ошибок и побед прогресс невозможен.