Транскрипт 4.1qa УРОК 1 Вопрос ответ «Первый МКвартал второго года» – новые инструменты, которым мы обучаем в первом - 43мин
[0:04] Speaker H: Теперь ваши, ребята, остальные вопросы.
Поехали.
[0:07] Speaker G: Да, Миш, привет, спасибо.
Полезная для меня тема.
Знаешь, что у меня вопрос такой прям на фоне.
Почему ты не рекомендуешь или не используешь какой-нибудь Kanban, там, Agile, Trello для этого?
Почему именно Google Docs, мне кажется, такой не самый удобный инструмент?
[0:27] Миша (Speaker I): Что я могу...
Не знаю, какой у вас, друзья, опыт.
Мой опыт, что вот такие вот штуки продвинутые, чаще всего понимают только айтишники, либо прямо такой молодняк-молодняк.
Для остальных даже внедрение Google Дока – это прямо серьезный успех.
У меня была тут клиентка Дженнифер.
У Дженнифер обалденнейший бренд, называется Урбанистическая СПА.
И Дженнифер 52 года, я пытался ее сначала на Miro перетащить.
После того, как пару раз она мне говорила, что не понимает, не знает и так далее, вот Google Doc зашел, в принципе, одинаково, что у меня ребенок шестилетний в школе через Google Doc работает, вот что Дженнифер, и работа.
Это то, что мы используем для клиентов, то, что мы используем внутри, работает.
Теперь ты можешь, если чувствуешь, что они прямо у тебя классные-классные, могут использовать абсолютно любую систему, то ты можешь это им предложить.
Достаточно гибко.
[1:48] Артем (Speaker B): Привет, есть связь?
[1:52] Артем (Speaker B): Слушай, буквально вот опять, как обычно, к теме, но у меня знаешь, какой вопрос?
Вот сидит CEO и команда, и у всех своя социализация.
Кто-то отвечает за продукт, кто-то за маркетинг, кто-то за внутренние вещи.
И происходит такая вещь, что за закупки, например, важно, чтобы в бизнесе этот менеджер был.
И вот мы, например, начинаем продуктовый день, и там много маркетинговой части.
И вроде такое ощущение, знаешь, что как бы сидит закупан, но это вроде как не его работа.
И вот я просто к чему.
У нас сейчас был цикл групповых тренировок с Севой.
И я вспомнил из своего прошлого опыта, что вроде как идея группы, она всегда хороша, когда они очень однородны, скажем так.
То есть мы, грубо говоря, управляем группой, понимая, что они очень близки по своей мотивации, по своему... по задачам, которые они решают.
И вот...
Не знаю, понимаешь, к чему я клоню, но вроде как такое ощущение, что ты начинаешь там штурмить.
Вот, много-много-много бытовых штурмов.
Ты в катализаторе, мы даем теорию, а потом говорит, давайте прям замените по штурму.
И всегда так оказывается, что есть человек, который, ну, грубо говоря, в интересах которого этот штурм производит.
[3:17] Артем (Speaker B): Это маркетолог, в его интересах идут всякие там, знаешь, вот эти вот каналы, тренерство, не, не тренерство, а это фермерство.
[3:29] Артем (Speaker B): Значит, есть продуктовый день, это как бы в интересах.
[3:31] Миша (Speaker I): Да, мне кажется, Артем, я понял, о чем ты спрашиваешь.
Смотри.
[3:37] Артем (Speaker B): Возникает вот такая вот разнородность, и люди как бы сидят, сидят, ну, отстиживают.
И вроде как их, ну, можно так, групповой динамикой, как их подталкивают туда-сюда, но все равно какое-то возникает ощущение, что ну, как будто это не моё, понимаешь?
[3:53] Миша (Speaker I): Да, смотри, это всегда вопрос...
Я тебя слышу.
Это вот у тебя сидит, допустим, логист, да?
И логист такой, ну, смотрит на эту всю движуху и просто там потихонечку открыл компьютер, открыл себе телефон, потому что вроде бы не его тема, его не касается, и там сидит, как бы делает свою работу.
И у меня были такие случаи, где я был как на стороне тренера, так и на стороне тех, кто сидел в этой группе, где либо я выключался, либо выключался кто-то из моей группы, либо когда я был тренером, у меня кто-то из сотрудников, участников выключался.
Что я делаю немедленно.
Я сразу же прошу радикально честный разговор.
И вопрос, например, к логисту у меня всегда будет такой.
Скажи, ты в этой компании коробки отгружаешь со склада?
Или у тебя есть больше здесь миссия?
Потому что, когда это происходит, это просто означает, что человек не чувствует себя частью миссии компании.
Когда мы выключаемся...
Мы думаем, вот у меня есть ограниченная зона ответственности, я больше ни за что не отвечаю.
Это пример, когда уборщик проходит не на свой этаж, чтобы дойти до кафетерия, на полу лежит бумажка, и он делает вид, что ее не замечает, и пошел дальше.
Вот это пример.
[5:37] Миша (Speaker I): Теперь, что происходит немедленно, когда я тренер?
Я все останавливаю.
И я просто сразу же это показываю.
Я говорю, ребят, вы думаете, что мы здесь пытаемся помочь маркетинговому отделу?
Вы ошибаетесь.
Мы не пытаемся помочь маркетинговому отделу.
Мы пытаемся сделать так, чтобы у этой компании был шанс на то, чтобы выполнить ее миссию.
И здесь вопрос, вы хотите в этом участвовать или нет?
Если вы не хотите, то это тоже нормальная позиция.
[6:14] Speaker G: Но, возможно, не для этой компании.
Потому что есть тысячи компаний, где ты можешь отсиживаться, делать только свою зону и ничего не делать.
[6:24] Миша (Speaker I): Это предложение, как ты встречаешь их как тренер.
Потому что ты сразу же начинаешь любое свое мероприятие с «делимся честно», «делимся искренне».
И это касается тебя.
Ты можешь сказать, ребята, можно я поделюсь с вами кое-что, кое-чем честным и искренним, да?
Те говорят, да-да, конечно, можно.
Вот что я знаю на своем опыте.
Я знаю, что люди делятся на две категории, и я не люблю ни первую, ни вторую.
Что люди делятся на две категории, и вот как я видел, сотрудники ведут себя в компании даже менеджерами.
Поэтому если ты логист, думая, что тебя уникальный механизм не касается, то ты не ошибаешься, твое влияние, которое ты можешь оказать благодаря твоей уникальной экспертизе, может быть просто гигантским.
[7:22] Артем (Speaker B): Я почему-то так и думал, что ты ответишь.
Но люди тогда говорят, ну слушай, мы вообще в этом особо не разбираемся.
Я оканчивал институт по другой специализации.
[7:33] Миша (Speaker I): Мы не разбираемся, мы глупенькие.
Ты говоришь слишком тяжелыми вещами.
Да, все понимаю.
[7:42] Артем (Speaker B): И все равно у меня такое ощущение, что если продолжать давить в эту сторону, то в комитете не останется никого.
[7:50] Миша (Speaker I): Может быть, это лучшее решение.
[7:52] Артем (Speaker B): Кроме продуктового специалиста, потому что сегодня первый продуктовый день.
[7:57] Миша (Speaker I): Если бы первый день был по логистике, остался бы логист, а все остальные бы...
Знаешь, я помню, когда мы первый раз проводили наш, вот такую тусовку командную.
Ну, не тусовку командную, а M-квартал.
И в этот момент я как собственник, у меня ICO, в этот момент же тоже происходит оценка тех людей, которые рядом.
И к концу дня я уже знаю, кого не будет на следующем квартале.
Я знаю, чего нам не хватает.
Я знаю, какого другого человека мне нужно привлечь.
Это необыкновенно крутое поле, где видна и мотивация, и интеллект, и компетенция, и желание вообще что-то делать, и дисциплина.
Всё видно, как на поверхности.
[8:51] Артем (Speaker B): Тогда, если, допустим, CEO...
Хорошо, даже у меня был случай, когда CEO понял, что надо что-то менять, но тогда как будто бы весь коучинговый процесс встает на паузу, потому что вот эти вот голова, машина, как будто бы он говорит, ну окей, я могу продолжать, но я не вижу смысла, пока я не решил вот эту вот проблему.
[9:14] Миша (Speaker I): У тебя не будет, что ты пришел и пять человек вышло из комнаты.
Если это очень обнадеживает.
Да, то есть я думаю, что у тебя, ну, может быть, там один такой будет, ты его немножко встряхнешь, и когда человек поймет, что сейчас его оценивают, и он может спокойно не дожить до следующей недели в этой компании, то это действует очень мотивирующе.
[9:58] Артем (Speaker B): Хорошо, если можно на второй вопрос, еще из похожей области.
Вот, опять же, ты часто, как пример прямой речи тренера, говоришь, говоришь на «ты», обращаясь к предпринимателю.
Потому что, ну, ты же предприниматель, там, картошку жарить легко, а вот этим заниматься там сложно.
И, ну, опять же, да, как будто бы получается, что мы в группе закидываем мотивационную речь, обращенную к предпринимателю.
А лидеры, ну, как будто бы, да, они предпринимателями не являются и не нанимаются.
И как будто бы здесь вроде как идет идея о том, что каждый из них должен стать предпринимателем на своем участке.
Правильно я понимаю?
[10:41] Миша (Speaker I): Ты имеешь в виду не предпринимателя, а CEO, да?
На своем участке.
[10:46] Артем (Speaker B): Да, да, да.
Ты много в прямой речи обращаешься не как к группе, типа вот вы, а ты.
И вот это ты, это обращение к кому.
А передо мной сидит группа, там сидит 5 человек, 6 человек.
[11:03] Speaker G: Когда ты работаешь с группой, ты работаешь с группой.
[11:08] Артем (Speaker B): Да, Миш, привет.
[11:38] Speaker E: Спасибо за инструмент.
Мне кажется, сейчас это...
Когда все сейчас с проблемами с планированием, он такой актуальный.
И у меня вот поэтому такой вопрос возник.
Я в своей голове пытаюсь его состыковать с ритмами компании.
Вот можешь пояснить, правильно ли я поняла, что вот этот документ, он является, с одной стороны, сверкой часов с лидерами команды для CEO.
С другой стороны, он, в принципе, может...
Может ли он заменить личную встречу, если мы увидим, что там никакого надрыва нет?
Или этот документ идет перед личной встречей?
Потому что ты сказал потом, вот это меня смутило, что там идет потом встреча с командой.
Вот это первое.
И второе...
Можешь проговорить, я сейчас там не буду от себя говорить, как я увидела, как это состыковывается с ритмами, но можешь вот проговорить от себя, как это состыковывается с ритмами в компании.
[12:34] Миша (Speaker I): Итак, у нас этот документ, он служит скелетом, который ты можешь потом использовать на каждой своей встрече в течение недели.
По сути, вот смотри, что интересно.
Если взять этот документ и подумать, а что еще может быть на личной встрече, чего в этом документе нет?
Как ты думаешь?
[13:08] Speaker E: Что еще может быть на личной встрече, что нет в этой документе?
Какая помощь нужна, может быть?
Мне кажется, это неочевидно.
Хотя в рефлексии, в принципе, это может вылезти.
[13:19] Миша (Speaker I): Все верно.
Сотрудник у тебя может спросить, где ему нужны ресурсы, где ему нужна какая-то помощь.
[13:24] Speaker E: Что еще?
Я сейчас просто думаю про какие-то цели, которые он не увидел, ты можешь написать в комментариях.
Ну, на самом деле, самое важное, мне кажется, это просто там, ну, не знаю, для меня важно просто face-to-face увидеть сотрудника вообще, его какую-то эмоциональную связь.
[13:44] Миша (Speaker I): Человеческий контакт, да, то есть тебе нужен человеческий контакт.
Но проблемы, которые не находятся непосредственно в рамках недельных задач.
Например, клиент говорит, слушай, сотрудник говорит, вот этот клиент просит вернуть деньги и вообще подает в суд.
Это проблема, которая, например, утром появилась, и ты можешь ее вынести сейчас на обсуждение.
То есть проблемы, которые появляются у тебя в рамках недели, которые не относятся к квартальным, годовым, недельным задачам.
Таким образом, твоя встреча может происходить суперэффективно.
Что тебе нужно?
Какие проблемы?
И как ты провел выходные?
То есть человеческий контакт.
И ты всегда держишь, получается, руку на пульсе.
Теперь по ритмам.
У нас основная задача, да, это чтобы была менеджерская встреча.
И на менеджерской встрече CEO использует этот документ, чтобы дать ясность всей команде на неделю.
Правда?
И у нас потом есть встречи один на один.
И их встречи один на один, они проходят, если менеджерская встреча опирается на документ CEO, который он отправляет коучу, то встреча один на один опирается на документ, который сотрудник отправил своему CEO или своему руководителю.
[15:29] Speaker E: Да, но просто ты сказала такую вещь, что мы можем созвониться после этого, как будто бы предполагается, что может тебе не созвониться.
Вот я поэтому спрашиваю.
[15:37] Миша (Speaker I): Что я сказал?
Я сказал, в редких случаях, в очень редких случаях, я вижу, что мой CEO, например, или неважно, мой клиент находится в настолько глубоко подавленном состоянии, что им нужен мой быстрый контакт, быстрая веревка, которую я обвяжу не вокруг, а к шее.
[16:01] Speaker E: Ну, то есть ты имел в виду, что не ждать, грубо говоря, постоянного времени личной встречи, которая, например, может быть в среду, а позвонить прямо в понедельник.
Ты об этом говорил.
Это не значит, что ты отменяешь.
[16:10] Миша (Speaker I): Абсолютно.
Если идет какой-то срочняк.
[16:13] Миша (Speaker I): Ну, то есть тогда получается...
Это не планированная, это не планированная, не запланированная встреча.
Это форс-мажор.
Ты видишь на основании документа, что если сейчас ты не вытянешь своего CEO, он всю неделю просрет, и ты не можешь разрешить своему CEO просрать всю неделю.
[16:31] Speaker E: Окей, понятно.
То есть тогда получается протокол такой, что у тебя фактически лидеры заполняют в понедельник либо в воскресенье этот документ, и помимо этого к личной встрече они также заполняют то, что связано с ритмами.
[16:49] Миша (Speaker I): К личной встрече они заполняют то, что связано с ритмами.
Вот это объясни мне.
[16:53] Speaker E: Ну, у нас есть протокол по ритмам компании, где они пишут, какая помощь нужна, зачем и так далее.
[17:01] Миша (Speaker I): Они заполняют...
Быстро отправить, когда на встречу присылают.
Ну, когда приглашают на встречу, да.
[17:07] Speaker E: Но они это делают только, когда инициируют встречу или перед личной встречей это тоже рекомендуется делать?
[17:13] Миша (Speaker I): Смотри, я прошу, чтобы, допустим, мой ассистент, когда у меня с кем-то встреча, чтобы она мне вбивала это прямо в приглашение календаря.
Какие там есть проблемы, какие-то штуки, что мы собираемся дополнительно обсудить, что не касается фокуса.
[17:28] Speaker E: Ну, то есть, соответственно, в любом случае перед личной встречей ты получаешь два документа.
Вот этот, который мы обсудили.
[17:34] Миша (Speaker I): Потому что, когда мы слышим слово «документ», кажется, что мы делаем что-то большое.
Что там, мы заполняем какой-то отчет, да?
[17:41] Миша (Speaker I): В то время как вот это, где нужна помощь, ответ на вот эти простые вопросы, это из разряда слека или просто в календарь вбить несколько вещей.
То есть это быстро, потому что это помогает собраться тебе перед встречей.
[17:57] Speaker E: Окей, ну в любом случае, да, это и то, и другое, хорошо, я поняла.
Хорошо, и вопрос, хорошо, может быть, там, конечно, будет ответ на этот вопрос, то есть у меня сейчас, будет ли там, вот тогда так, у меня сейчас просто есть предприниматели, у которых обороты достаточно большие, выше миллиарда, и им говорить про емкость роста, ну, такое, это не то, что им зайдет, то есть условно с чуть меньшими бизнесами это заходит.
А с предпринимателями там больше.
[18:28] Миша (Speaker I): Для них это еще больше.
[18:31] Speaker E: Я послушаю и, возможно, задам вопрос.
[18:33] Миша (Speaker I): Смотри, когда у тебя копейки или пустые карманы, расти нефиг делать.
Потому что ты растешь с нуля, с дефицита.
У тебя там даже вакуум есть.
Когда ты уже делаешь миллиарды, попробуй убедить себя расти дальше.
[18:59] Speaker E: Я согласна, но как будто бы говорить про емкость просто с человеком, который только начал расти, он это воспринимает больше, нежели человек, который уже достаточно сильно вырос.
То есть как будто бы его это не сильно цепляет.
То есть, может быть, я об этом просто для себя пока не понимаю, как говорить достаточно правильно, и, возможно, я это увижу в той лекции, которую ты дашь.
[19:26] Миша (Speaker I): Смотри, когда...
Мы говорим о емкости.
О емкости расти – это желание, прежде всего.
Хочешь ли ты выращивать свою компанию дальше?
И веришь ли, что у тебя есть инструменты для того, чтобы выращивать ее дальше?
По сути, у тебя, скажем так, два основных инструмента.
Не то, что инструмента, но две переменные в уравнении.
Представь себе, ты построила миллиардную компанию.
И миллиардная компания, она принципиально, ну, не знаю, допустим, я говорю в долларах, долларовую миллиардную компанию, потому что рублевая миллиардная компания – это не очень много.
Допустим, долларовая миллиардная компания.
Когда ты построила долларовую миллиардную компанию, ты, в принципе, навсегда решила не только свои вопросы, которые у тебя могут быть, но также несколько поколений вперед.
Ты решила все вопросы, которые у вас когда-либо будут.
Даже то, что ты не можешь предвидеть, ты уже решила.
И когда ты находишься в зоне абсолютного изобилия, абсолютного комфорта, вопрос, а почему расти дальше, зачем?
Для тебя, в принципе, прирост денежной массы теряет хоть какую-либо мотивацию, какой-либо смысл.
[20:50] Speaker E: Да, я в этом и говорю, что как будто этот вопрос не торопит.
То есть в том-то и дело.
Как будто этот вопрос, он не зажает.
Я тебе объясняю.
Как будто по-другому.
[20:59] Миша (Speaker I): Потому что ты на него смотришь как на функцию дефицита.
Ты думаешь, что людям нужно растить компанию, потому что им чего-то не хватает.
И поэтому тебе с маленькими предпринимателями легче говорить.
Потому что им де-факто не хватает.
Теперь, когда ты приходишь к человеку, и у него, возможно, есть то, что у тебя будет только лет через 15-20, тебе тяжело зайти в его состояние и сказать ему, почему ему нужно дальше выращивать бизнес.
[21:38] Speaker G: Потому что твой основной аргумент потерян.
Понимаешь?
Они говорят, зачем?
А ты действительно сама не знаешь, зачем.
[21:54] Миша (Speaker I): Ты не понимаешь, зачем им это действительно делать.
И здесь, на что мы указываем, это то, что нет разницы в дефиците или в изобилии.
Ты растишь компанию не потому, что тебе чего-то не хватает.
Ты растишь компанию, потому что это игра.
Потому что это бесконечная игра, которая необыкновенно интересна.
И проблема в том, что раньше тебе было только интересно, потому что это был способ заполнения дефицита, а теперь ты потерял интерес, если дефицита больше нет.
И вопрос, хотите ли вы приобрести этот интерес, хочется ли вам попробовать растить эту компанию еще больше?
Потому что, честно говоря, может быть, знаешь что?
Мне 50, и в ближайшие 30 лет я не хочу даже думать об этом.
[22:53] Speaker E: Да, вот у меня, кстати, вот именно такая история.
[22:56] Миша (Speaker I): Я понимаю, что там...
Да, и зачем тебе пинать труп?
У человека уже другие интересы.
Ты можешь растить его интерес в чем-то другом.
Например, может быть, сейчас им интересно наконец-то привести себя в порядок.
И они, вот там их самый большой интерес.
Мне нравится всю неделю проводить в тренажерном зале больше, чем в своем офисе.
Что, кстати, тоже очень достойно и понятно почему.
[23:35] Speaker E: Окей, ну то есть мы по сути ищем то, что может вдохновлять, и условно вдохновляет его, скорее всего, сильная команда делегирования, мы тогда будем давить на это, ну не давить, а фокусировать.
[23:46] Миша (Speaker I): Что мы знаем, на этом уровне больше всего вдохновляет либо мастерство, либо влияние.
Если ты можешь указать, кем человек станет дальше... то ты создашь разницу между сегодня и после, между до и после.
И это будет мотивировать, ну и люди еще мотивируются влиянием.
На какой уровень влияния они смогут выйти.
[24:20] Speaker E: Спасибо, хорошо, поняла, спасибо.
[24:23] Speaker F: Да, всем привет.
Миш, у меня вопрос и просьба есть.
Вопрос.
Насколько важно вот эти встречи проводить в прогулке?
У меня просто ты и тогда говорил, что надо именно в прогулке, но у меня, например, с компаниями пока не получается, чтобы они в прогулке ходили.
То есть, если не заходят в формат, все окей.
Мы не пытаемся как-то навязать этот формат.
[24:47] Миша (Speaker I): Не пытаемся.
Но прогулка – хороший формат, можно их мягко к этому привести через свои примеры, и они будут все гулять.
[24:54] Speaker F: Да, вот я как раз хотела спросить, мы же сейчас уже про второй год разговариваем, да, может быть, тогда в первый год, пока мы их ведём, наши личные встречи тоже тогда вот в формате прогулки предлагать, да?
[25:04] Миша (Speaker I): Да, ну, знаешь, у меня, допустим, сейчас с Леной получается, что она не хочет гулять, там погода какая-то не та, я гуляю, и мы говорим, хотя бы один из нас гуляет.
[25:15] Speaker F: Поняла.
И насколько важно, чтобы видео было при этом?
[25:20] Миша (Speaker I): Нет, видео неважно.
[25:22] Speaker F: Неважно, да?
[25:23] Миша (Speaker I): Да, просто голосовать у кого-то достаточно.
[25:26] Speaker F: Поняла.
И, Миша, у меня есть просьба.
Можем ли мы рассмотреть, то есть можно ли нам дать больше ясности с точки зрения, как договариваться с компаниями?
То есть ты в самом начале давал, что дать зафиксированную оплату, но сейчас, когда уже раскачались, многим интересно под процент заходить на Дельту или еще что-то.
Здесь можно как-то больше подсветить нам и дать информацию?
[25:52] Миша (Speaker I): Уточнишь вопрос, где неясно.
[25:57] Speaker F: С точки зрения договора.
Как заключать?
Например, мы сейчас остановились в варианте 30% от дельты от оборота.
Кто-то заходит как соучредитель.
Где какие подводные камни?
Как лучше нам это делать?
И какие форматы для нас наиболее интересны?
[26:20] Миша (Speaker I): Есть пару вещей, которые являются общей логикой, но мы эту тему специально обходим, потому что не являемся адвокатами и не понимаем вашу юрисдикцию.
То есть, грубо говоря, советы, которые я тебе могу дать, они касаются только моей юрисдикции здесь, с точки зрения того, что важно.
Например, здесь я люблю несколько вещей делать.
Первое, я люблю получать так называемый convertible note.
И convertible note выглядит, если вы просто вобьете convertible note и шаблон template, то вы получите достаточно неплохой шаблон в интернете.
Я вам сейчас напишу в чате, как пишется.
По-русски я не переведу.
Сейчас я...
Convertible Note.
И вы можете вбить темплейт, и вы пару темплейтов получите.
Смотрите, Convertible Note, он дает тебе интересное право.
Ты получаешь процент от собственности компании.
Но если тебе надоел этот процент, ты забираешь деньги оттуда.
То есть, по сути, ты можешь сказать, ребята, я возвращаю ваш процент, верните мне деньги сейчас от этой компании.
Это когда тебе нужен быстро кэш.
Условно, 5% вы можете написать формулу, как оцениваем компанию.
Допустим, оценили компанию годовая прибыль, которая адаптированная.
[28:03] Миша (Speaker I): Адаптированная – это значит, в ней нету, к ней добавлены обратно личные расходы собственника.
Условно, если собственник списывает свою машину на компанию, то ты к прибыли добавляешь то, что тебе списывают на свою машину, или если он вещи покупает себе, либо дома покупает, то есть ты это все возвращаешь.
Потом ты это берешь, умножаешь на, допустим, 3,5 – если в числе прибыли компания делает меньше 2-3 миллионов долларов, умножаешь на 3,5, это стоимость компании.
Допустим, ты получила от стоимости компании 5%.
Ты берешь сумму 5%, говоришь, ребята, верните мне теперь просто кэш, а мне пошло.
Это когда тебе нужен кэш.
Во всех остальных случаях ты получаешь 5% от прибыли компании.
И тебе решать, ты эту прибыль забираешь себе в карман или оставляешь внутри компании как реинвестиция.
Дальнейший рост.
[29:08] Speaker F: Смотри, Миш, по этой схеме получается, что неважно, вот эта дейта тогда не учитывается, просто я с ними продолжаю работать и 5% от оборота.
[29:18] Миша (Speaker I): От прибыли, я сказал.
Ну, я просто...
Без разницы, какие цифры.
Смотри, 30% от оборота, ты что, забираешь у них 50% прибыли?
[29:26] Speaker F: Нет, если от дельты.
То есть, например, у них было 30 миллионов, стало 50 миллионов.
То есть разница 20 миллионов, и от этих 20 миллионов 30%.
[29:36] Миша (Speaker I): Нет, это окей.
Мне кажется, что это слишком много.
То есть лучше вместо этого брать, например, 10% от оборота, но за каждый день работать с тобой, чтобы они продолжали платить 2 тысячи долларов.
[29:55] Speaker F: То есть фиксированная оплата и плюс проценты?
[29:58] Speaker G: Да, да.
Ретейнер плюс проценты.
[30:06] Speaker A: Спасибо, Миш.
Миш, привет.
Вопрос не по теме, наверное, но очень интересно, как ты на это смотришь.
Просто второй раз уже столкнулся.
У меня сейчас потенциальный клиент появился, у него достаточно успешный бизнес огромный, уже больше 20 лет, и далеко не один, но он столкнулся с тем, что ему сейчас за 60 лет.
Здоровье хромает.
И он как бы планировал все детям оставить.
А детей, видать, толково воспитал.
У него мальчик и девочка.
Мальчик в Москве хорошо поднялся, сад, без помощи отца.
[30:35] Миша (Speaker I): И вдруг понял, что ты его не врач, неправильно?
[30:39] Speaker A: Ну, это было бы идеально, конечно.
А девочка в Израиле поднялась хорошо, тоже без его помощи какой-либо.
И сейчас его компания начинает потихоньку дербалить очень сильно.
А он как бы не знает, что делать.
Я заходил к нему с катализатором, но понял, что катализатор ему не очень интересен.
Но я начал вытягивать, а что интересно, мы часа два с ним просидели, в итоге почему-то он открылся и рос.
Он сказал, вот поможешь мне решить вот эту задачу, будем работать.
Вот как бы ты в этой ситуации, я даже не понимаю, куда здесь копнуть.
И это уже второй такой случай.
[31:13] Миша (Speaker I): Участвуют акционеры, ставишь профессиональный менеджмент, и акционеры получают деньги.
Если кто-то из детей хочет зайти в профессиональный менеджмент, то ребенок начинает получать зарплату дополнительно.
[31:32] Speaker A: А если у него менеджмент там очень сильно уже отстроен, они уже там больше 10 лет работают, и компания растет, все хорошо.
[31:41] Миша (Speaker I): Тогда ты можешь просто научить детей быть нормальными членами совета директоров.
[31:52] Speaker A: Миша, привет.
[32:04] Speaker C: У меня два вопроса.
Значит, первый родился, когда ты с Олей обсуждала, а второй, в принципе, он, знаешь, был, я просила многих, можешь ли ты рассказать твоё видение покупки бизнеса?
У меня сейчас возникло такое желание, знаешь, открыть такой сервис купля-продажа бизнесов с катализатором, вхождение в долю там, да, вот в эти бизнесы.
И вот ты сейчас сказал, что типа это мало, и, ну, собственно, мы сегодня целый день в обсуждении этого.
Мы считаем, что это, наоборот, не мало, потому что это вот, ну, проект мы сейчас обсуждаем, мы хотим войти.
Почему ты говоришь, что это мало?
От несуществующей прибыли мы же берем, потому что мы что-то не понимаем.
[32:47] Миша (Speaker I): Она сказала 30% от оборота.
[32:51] Speaker C: Нет, нет, нет.
Смотри, вот она тебе сказала.
От дельты, то есть от разницы.
От дельты, да.
Мы берем от несуществующей прибыли.
Вот здесь подсвети, пожалуйста.
[33:01] Миша (Speaker I): Давай вот просто посчитаем.
Например, у тебя компания делает 1 миллион долларов.
[33:08] Speaker C: Мы обещаем, что мы сделаем 2.
И мы берем 30% со следующего миллиона.
[33:13] Миша (Speaker I): Да, давай просто прикинем.
У тебя 1 миллион долларов, допустим, компания чистой прибыли имеет 200 тысяч.
2 миллиона 400 тысяч.
[33:27] Speaker G: Она забрала себе 300 тысяч прибыли в карман.
Понимаешь, как долго это партнерство продлится?
[33:38] Speaker C: Слушай, как тогда?
Мы вот уже три недели стучимся с Жасуланом в нашей группе.
Он говорит от оборота.
Сначала он сказал от прибыли.
[33:46] Миша (Speaker I): Мы, наверное, каждый вкладываем в своё понятие прибыль общая или прибыль...
Если вы возьмёте порядка 10% от оборота с дельты, тогда кажется, что имеет смысл.
[34:06] Speaker C: Как ты видишь, в практике это более, ну, как бы, невалидно, как по-русски сказать, более комфортно, ну, более употребимо, наверное?
[34:19] Миша (Speaker I): Смотри, мне есть пару вариантов.
Мне вообще больше всего нравится от 3 до 10% собственности компании, чтобы стать миноритарием компании.
То есть это лучше всего.
Я, в принципе, не буду работать с бизнесами, если какие-то другие условия.
Мне уже неинтересно от оборота комиссии брать и так далее.
Но комиссия от оборота тоже рабочий вариант.
Просто понимаете, считайте, сколько они приблизительно действительно прибыли заработают и сколько будет честным вознаграждением за вашу работу.
[35:00] Speaker C: Окей, есть над чем подумать.
И тогда, если вернуться в мой первый вопрос, покупка бизнесов.
Вот на каких условиях ты считаешь, что туда интересно входить?
[35:11] Миша (Speaker I): Покупка бизнесов вообще, в принципе, интересно, если ты их покупаешь за ноль.
[35:16] Speaker C: Ну, не за ноль.
Я хочу просто входить в долю.
И чтобы там иметь какой-то вес, катализировать и дальше перепродавать.
[35:25] Миша (Speaker I): Я тебе приведу пример.
Один из бизнесов, который я покупал.
Мне они попросили 2,5 миллиона долларов за бизнес.
Я согласился и отдал партнеру 50% бизнеса за 2,5 миллиона.
[35:51] Speaker G: И это была хорошая сделка для всех нас.
Покажи.
[35:56] Speaker C: Спасибо огромное.
И второй вопрос.
Смотри, люди, которые прошли этап, когда уже бизнес на интересе, и тут твоя история очень заходит.
То, что я сейчас столкнулась, у меня было порядка 10 примеров в Пржевальском, где я видела, там реально база не закрыта.
И им вот это одевать...
Мне показалось, что у них базовые потребности.
Они говорят, что нам жрать нечего, а ты нам идею говоришь.
Как быстрее бабки заработать?
Грубо говоря, у них мышление такое.
Они мыслят из-за недостаточности, как ты говоришь, на игру.
Давайте поиграем.
Мы, конечно, это делаем.
У нас сегодня был с Гузелем, я считаю, потрясающе проживались, где мы прям вот реально там, где не закрыты базовые потребности, мы на это развернули.
Не все на это идут, знаешь?
Вот на этот именно интерес.
[36:52] Миша (Speaker I): Я не совсем понял вопрос, в чем проблема.
[36:55] Speaker C: Смотри, что я увидела.
В вашем диалоге я услышала такое, то, что...
Поляк говорила про обратную ситуацию, что у них все решено.
Нет, вот именно что многие бизнесы, которые мы сейчас берём, у них не решено.
И в той ситуации, в которой сейчас весь мир находится, очень многие переобуваются на что-то новое.
Но они там не мыслят ещё из позиции достаточности, из позиции игры.
[37:23] Миша (Speaker I): Ну ничего страшного, пусть мысль эта из позиции дефицита, пусть растут, потому что им не хватает, в чём проблема.
[37:30] Speaker C: Мне как бы, знаешь, услышалось, что когда они работают не на...
Как тебе сказать?
Я понял.
[37:38] Миша (Speaker I): Когда они работают на изобилие, а не на дефиците, то, по идее, там что-то будет по-другому.
[37:43] Speaker C: А как тогда?
[37:44] Миша (Speaker I): Те, кто на дефиците...
Чтобы понять изобилие, нужно до него дойти.
[37:49] Speaker C: Да, если они ещё туда не дошли, я вот об этом.
[37:52] Миша (Speaker I): Ну, пусть растут, пусть желают на дефиците.
[37:56] Speaker C: Мне кажется, там немного что-то другое надо, нет?
[37:59] Миша (Speaker I): Нет, смотрите, друзья, это не экспонента.
Здесь немножко катализатор, он другой.
Катализатор построен на процессах, которым плевать, они на дефиците или на изобилии.
Это процессы, которые просто тупо работают, даже если они отчаянные имбецилы.
Оно все равно будет для них работать.
Этим процессом не нужно, чтобы они открыли свою чакру.
[38:33] Speaker C: Недалеко до чакры.
Знаешь, они говорят, «Свет, ты нам оцифруй сначала, а потом идею давай».
То есть такое ощущение…
Они просто тебе не верят.
[38:44] Миша (Speaker I): Они просто говорят, «Смотри, мы голодные, как волки, а ты выглядишь тоже, как волк».
Нет, а ты типа со своей идеологией...
Ну да, или знаешь, я помню, в Гарри Поттере там есть подруга Луна, и там они реально все задыхают, а Луна там смотрит, что-то в звездах летает, да?
То есть тут чуваки как бы зверски голодные, и они это слышат, ну, как будто ты инопланетянин с другой планеты, да?
Хочешь им что-то рассказать.
По сути, ты им даешь то, что они хотят.
Типа, ребята, прекратите очковать, дайте мне денег, я вам помогу.
Минимум освободиться от оставшихся денег.
А там как пойдет.
[39:40] Speaker D: Миша, привет, привет, коллеги.
У меня была встреча с компанией, точнее, ну как встреча, у меня клиент зашел ко мне через голову CEO, и я сейчас с ним работаю.
И его заинтересовал катализатор.
Потом коучи, у них есть внутренние бизнес-коучи, они сказали, нам это не надо, потому что мы уже есть в компании, зачем вам что-то ещё.
А потом маркетолог сказала, что чем твой маркетинг будет лучше того, что построили мы.
Компания сейчас имеет… от 10 до 20 миллионов.
Я не поняла, что, но они сказали от 10 до 20 миллионов.
[40:22] Миша (Speaker I): Вот, Миш, можешь мне...
Что значит, чем твой маркетинг?
[40:25] Speaker D: Чем мой маркетинг, чем та система маркетинга, которую я могу дать, лучше, чем то, что мы уже имеем.
[40:35] Миша (Speaker I): Смотри, ты же не даешь только маркетинг.
Ты катализируешь все части бизнеса.
Если их маркетинг уже гениальный, в чем я очень сомневаюсь, потому что если бы они были бы гениями, то, скорее всего, они бы уже построили свой бизнес.
Действительно, маркетологи-гении, они работают в основном только на себя.
Если эти ребята не работают на себя, если тебе говорят, что это люди изнутри бизнеса, а не собственник, то я больше думаю, что это бравада.
Тем не менее, тебе не нужно им говорить, что это бравада.
Ты можешь сказать, что я работаю интегрально по всему бизнесу.
Если ваш маркетинг действительно гениальный, мы просто не будем на это тратить время и деньги.
[41:24] Speaker D: А на что мы будем тратить время и деньги?
[41:27] Миша (Speaker I): У нас есть с точки зрения головы отдельная работа, с точки зрения катализатора первый год, это в основном теория ограничения систем, если мы говорим про машину, и управление командой, как мы работаем как команда.
И во второй год вы увидите, что ты знаешь, что вы будете тратить время, ты просто не уверена, потому что встретила браваду.
[41:59] Миша (Speaker I): Как только ты чувствуешь себя в защищающейся позиции, тебе нужно замолкать.
Ты не можешь из защищающейся позиции сказать хоть что-то адекватное.
[42:17] Speaker D: Хороший совет.
[42:20] Миша (Speaker I): Потому что мы всегда, когда находимся в защите, всегда будем говорить вещи неадекватные, потому что мы неадекватно себя чувствуем.
[42:28] Speaker C: Да, хорошая рекомендация.
Итоги простым языком
Это сессия вопросов и ответов после урока о «Focus CEO». Миша отвечает на вопросы о внедрении инструмента, групповой динамике, монетизации и работе с разными типами предпринимателей.
- Почему Google Docs, а не Trello. Продвинутые системы типа Kanban или Agile понимают только IT-специалисты или «молодняк». Для большинства клиентов даже Google Doc — это серьёзный шаг. Инструмент должен быть максимально простым, чтобы им пользовались.
- Что делать, если на сессии часть команды «выпадает». Например, логист считает, что обсуждение маркетинга его не касается, и отвлекается. Нужно немедленно останавливаться и начинать радикально честный разговор. Спокойно, но прямо объяснить, что задача — не помочь отделу маркетинга, а помочь компании выполнить её миссию. Если человек не хочет в этом участвовать, возможно, ему не место в этой компании. Такие дни — мощнейшая диагностика для собственника, который видит, кто мотивирован, а кто нет.
- Как состыковать «Focus CEO» с ритмами. Документ служит «скелетом» для всех встреч недели. На менеджерской встрече CEO раздаёт ясность команде на основе этого документа. На личных встречах один-на-один обсуждаются проблемы, не входящие в фокус (например, срочный кризис с клиентом), а также человеческий контакт и потребность в ресурсах. Звонок в понедельник — только форс-мажор, если видно, что CEO в глубоко подавленном состоянии.
- Как мотивировать расти сверхбогатых предпринимателей. С маленькими бизнесами работает мотивация дефицита («им не хватает»). С миллиардерами — нет. Их мотивация — либо мастерство («кем ты станешь дальше»), либо влияние. Если человеку 50+ и ему неинтересно, не надо «пинать труп» — возможно, его драйвер сейчас в другом (здоровье, семья). Но если есть искра, то бизнес — это бесконечная игра, а не способ закрыть дефицит.
- Формат прогулочных встреч. Прогулка — хороший формат, но если клиент не хочет, не надо навязывать. Можно гулять самому и разговаривать, главное — голосовой контакт, видео не обязательно.
- Монетизация через долю (convertible note). Самый любимый инструмент Миши для получения доли — convertible note (конвертируемый заём). Он позволяет получить процент от собственности компании, но при желании «обналичить» его по формуле (например, 5% от адаптированной годовой прибыли, умноженной на 3,5). Если же брать процент от дельты (разницы в обороте), то адекватная цифра — 10%, а не 30%, иначе партнёрство быстро закончится. Идеальный вариант — фиксированная оплата (ретейнер) плюс процент.
- Как отвечать на скепсис внутренних коучей. Если штатный коуч или маркетолог говорит «зачем вы нам, мы и так крутые», не нужно защищаться. В защите мы говорим неадекватные вещи. Нужно спокойно ответить, что катализатор — это интегральная работа по всем частям бизнеса, а если какой-то участок и правда гениален, к нему просто не будут прикасаться.
- Катализатор vs Экспонента. Если предприниматель мыслит категориями дефицита — это нормально. «Катализатор» построен на процессах, которые работают независимо от того, на какой стадии осознанности находится клиент. Им не нужно «открывать чакру», чтобы процессы приносили результат.