Транскрипт 4.2 УРОК 2 «Второй МКвартал» – решение личных конфликтов в командах - 36 мин

Назад

[0:04] Speaker B: Ну что ж, вы готовы увидеть, что мы делаем с клиентами во втором квартале второго года?
Готовы узнать?
Окей.
Из неинтересных новостей мы, в принципе, с ними делаем то же самое, что делали в прошлых кварталах.
Это кварталы, которые созданы для планирования, они сами по себе очень плотные, но мы в втором квартале даем им новый инструмент, потому что они от нас его ждут, и этот инструмент как нельзя вовремя обычно для них бывает, потому что если все классно, то они растут, у них увеличивается количество людей в команде.
И с увеличением количества людей в команде увеличиваются две вещи.
Во-первых, хаотичность бизнеса, конкретно процессы.
И люди с собой приносят больше хаоса в организацию.
И увеличиваются конфликты.
И хорошо иметь какой-то общий инструмент для того, чтобы разруливать эти конфликты между людьми в команде.
Поэтому мы с вами сегодня как раз говорим именно об этом.
Итак, у нас с вами второй урок последнего модуля, и мы изучаем второй M-квартал, в котором мы помогаем дальше масштабировать бизнес.
Как я уже сказал, наша цель – это помочь нашим клиентам лучше разруливать внутренние конфликты.
Теперь, прежде чем я начну, ребят, я, знаете, сегодня думал о таком вопросе.

[2:15] Speaker B: Мы выходим на американский рынок.
И американский рынок, он намного более конкурентный, здесь больше экспертизы.
И я буквально вчера отвечал на вопрос, как вот бороться со стереотипом, что на Западе больше глупых людей, больше необразованных людей.
Я предлагал для того, чтобы побороть этот стереотип, использовать несколько таких объективных простых аргументов.
Первый аргумент – это то, что, в принципе, сегодня лучшие университеты, они находятся действительно в Штатах, одновременно, как и, скорее всего, худшие.
И лучшие университеты, как они определяются, что они лучшие?
Когда мы говорим про большую тройку, большую семерку, большая тройка – это Гарвард, Стэнфорд и...
И большая семерка, туда добавляются университеты из Чикаго и другие университеты Лиги Плюща.
И откуда мы знаем, что все эти университеты, они хорошие?
Откуда мы знаем, что они лучшие?
И это достаточно, опять же, объективно, потому что в каждом хорошем университете будет существовать лаборатория или большое количество лабораторий, где проводятся исследования.
И по количеству сегодня исследований, которые печатаются ежемесячно, разница, конечно, между...

[4:08] Speaker B: Университетами в Америке и любым другим университетам в мире приблизительно 100 к 1.
И если что, 100 к 1 это очень много.
Теперь...
Второй аргумент – это просто количество населения.
Если мы возьмем только Штаты, то это больше 350 миллионов людей, и на 350 миллионов людей у нас будет порядка 10-15% блестяще образованного населения, и они все в состоянии создавать экспертизу и толкать эту экспертизу и так далее, и по сути на них стоит вся экономика.
Теперь, почему я об этом говорю.
Мы заходим на весьма экспертный рынок и мы здесь изучаем очень большое количество уроков.
Одна из вещей, когда ты заходишь на очень конкретный рынок, это вопрос, почему, Миша, мы тебя должны слушать, почему мы должны верить в то, что ты говоришь, что есть в этом особенного, почему мы не можем это услышать от кого-то еще.
И вот этот вопрос, почему именно ты, почему именно тебя мы должны слушать, он меня немного ввел в ступор.
Я сейчас объясню, почему.
Смотрите, когда ты пытаешься ответить на этот вопрос с помощью регалий, то это эффективно на рынке, где эти регалии являются чем-то редким.
Например, ты можешь сказать, например, вы должны меня в бизнес ввести,

[5:55] Speaker B: Тиматики слушать, потому что у меня три образования, три магистратуры только именно в этой тематике.
Прикладная экономика, MBA и так далее.
То есть можно попробовать выйти на регалиях, но опять же для местного рынка в этом нет никакой большой особенности, потому что это часто и стандартно, и в принципе это стандартно также и для рынка СНГ, когда у тебя большое количество высших образований.
Потом ты можешь сказать, что, ну, смотрите, я построил бизнес, который сегодня работает, делает от 1 до 2 миллионов в месяц, и мы все это сделали за очень короткий период времени, и прибыль является ненормальной, выше 50%, и это особенно.
Теперь, возможно, это сработает для рынка СНГ, потому что в целом количество бизнесов очень маленькое, и в этом есть небольшая уникальность.
То есть, в принципе, ты можешь посчитать людей, и, может быть, их будет 2-3 тысячи человек на всю территорию, которые смогли построить бизнес такого размера.
И в этом, возможно, есть какой-то смысл это рассказывать.
Но когда ты заходишь в Америку, то в Америке у тебя 35 миллионов бизнесов, только малых бизнесов, и для них, безусловно, оборотов много больше.
И опять же, ты перестаешь быть необычным.

[7:32] Speaker B: У тебя из списка Forbes самое большое количество богатых людей живет именно в Америке, и емкость экономики просто сумасшедшая.
И когда у тебя из-под ног выбили, в принципе, основное хвастовство, то тебе нечем встретить этот вопрос, почему тебя должны слушать.
И я понял, что единственный критерий, после того, как ты попробовал доказать, что ты не пустышка, единственный критерий – это говоришь ли ты то, что ранее мы не знали.
И работает ли то, что ты говоришь, если мы попробуем это сделать?
То есть сработает ли это для меня, если я буду следовать твоему совету?
И обычно мы доказываем, работает ли это для тебя или нет, на примере других людей, которые это попробовали, для них сработало, да?
Но самое важное является, или есть ли в том, что ты говоришь, некая для меня свежесть.
Это свежесть, которая после моего критического мышления продолжает оставаться для меня свежестью.

[8:55] Speaker A: И это, по сути, единственный критерий, стоит ли кому-то слушать другого человека.

[9:03] Speaker B: Обожает ли то, что ты говоришь, во мне дополнительный сдвиг, дополнительный инсайт после того, как я убедилась или убедился, что ты не в мешок с G.
И я увидел, что, по сути, это то, что мы должны делать во всех наших программах.
Теперь, сегодняшний урок...
Для тех из вас, кто имеет сертификацию в экспоненциальном коучинге, он не презентует никакого нового инструмента, но даже если вы имеете сертификацию в экспоненциальном коучинге, вы все равно увидите, как с этим инструментом работать еще дальше и еще больше.
И мы в это, по сути, с вами прыгаем сегодня.
Итак, как проходит M-квартала, да, я вам напоминаю.
Мы ведем M-кварталы точно так же, как все предыдущие, и у нас идет часть планирования, подведения итогов, но дополнительно у нас, безусловно, при поднесении какого-то нового инструмента, как я уже сказал, от нас этого ждут.
Теперь в этом квартале мы обучаем инструменту разрешения конфликтов между сотрудниками.
И смотрите, любой конфликт между сотрудниками вызывает одну из пяти эмоций или смесь этих нескольких эмоций.
Страх.

[11:04] Speaker B: И мы опять же страх чувствуем по-разному, от легкой тревоги, и это легкие оттенки страха, до более сильных оттенков в виде панических атак, то есть в виде паник, в виде очень высокого уровня волнения, которое тебя замораживает или заставляет по-другому реагировать.
Мы можем испытывать отвращение, и отвращение как неприязнь и антипатия, так и более, знаете, сильный оттенок, чуть ли не до рвоты.
Стыд, безусловно, грусть, и грусть чувствуется, обида, разочарование, горечь и так далее.
Теперь, когда мы испытываем эти эмоции, то логично, что рано или поздно они приведут к конфликту, закрытому конфликту или открытому конфликту.
Закрытый конфликт – это конфликт, который не на поверхности, то есть мы знаем с каким-то сотрудником, что мы находимся в контрах, но мы не даем…
Одновременно даже тот человек, который вызывает у нас пять негативных эмоций, может вызвать у нас и позитивные эмоции.
Мы можем иногда вместе испытать радость, мы можем уважать человека, даже если он нам не нравится, мы можем найти, чем мы можем восхититься, и иногда другой человек нас также может удивить.
И это достаточно часто, особенно для людей, людей, которые находятся в лидерских позициях.

[13:02] Speaker B: То есть обычно в лидерских позициях более осознанные люди, люди, которые умеют лучше себя регулировать, и они могут использовать свое мышление, чтобы увидеть как хорошее, так и плохое.
Теперь, как мы с этим работаем?
У нас в комнате находится лидерская команда, и мы каждого из присутствующих просим выбрать человека.
И в этом случае мы задаем вопрос.
Дорогой лидер, дорогой топ-менеджер, скажи мне, пожалуйста, можно ли сидеть в этой команде, быть для этой компании правильным человеком, находиться на правильной позиции в компании, делать то, что правильно, и быть примером того, что правильно, и одновременно не доверять?
Возможно ли это?
Чаще всего вам даже не нужно это проговаривать, и команда понимает, что им нужно работать как команда, им нужно синхронизироваться, им нужно быть вместе.
Если они не понимают, достаточно, если вы это проговорите риторически, то тогда они получают мотивацию, понимают, что я тогда либо должен уходить, либо лучше я сделаю некое усилие.
Теперь мы просим, чтобы каждый, как только они нашли друг друга, мы просим, чтобы по отношению друг к другу они создали озера.
И у нас порядка восьми эмоций, пять негативных, три позитивных.

[15:30] Speaker B: И мы просим создать по каждой эмоции, мы просим создать озеро.
Бывает так, что ребята не находят по каждой эмоции негативной, и у них, например, только одна.
Допустим, у них там ярость, да, или у них обида или что-то.
Тогда мы просим, чтобы они создали напротив каждой одной эмоции то, что они не смогли создать по поводу другой, чтобы они создали озеро.
Что это значит?
Например, они могут создавать озера только по поводу вины или обвинения, тогда мы просим задать пять озер по поводу только этой эмоции, если они не могут идентифицировать другие.
Если же они могут, тогда одно озеро на одну эмоцию.
Я напомню, что такое озеро и как оно заполняется.
О – это обстоятельства, которые происходили, когда эта эмоция появилась.
З – это значение, что мы думали в этот момент.
Э – это эмоция, и мы вписываем одну из эмоций последовательно.
Теперь Р, и это особенная буква в данном случае.
Мы здесь просим, какую реакцию, поведение мы хотим видеть.
И так...
Мы пишем на флипчарте четыре буквы, и мы сначала вписываем эмоцию, по поводу которой работаем.
Например, напротив «э» пишем «злость».
И озеро заполняется, начинает заполняться с эмоции «и».

[17:29] Speaker B: Допустим, дорогой участник, посмотри на коллегу и какую эмоцию ты чаще всего чувствуешь по отношению к коллеге.
Мы из этих эмоций списка выбираем сначала ту, которую чувствуешь чаще всего.
И, например, Анна говорит, что она чувствует больше всего раздражение, когда смотрит на этого коллегу.
После этого мы двигаемся дальше.
Как только мы вписали эмоцию, мы просим описать обстоятельства.
И напомню, что обстоятельства – это, пожалуйста, приведи пример последней ситуации, когда конкретно ты чувствовала эту эмоцию.
И пишем обстоятельства.
Например, ты мне сказал, что дословно, в кавычках, «всё, что я делаю, бесполезно», когда я начал рассказывать о действиях за прошлую неделю.
Мы это спокойно пока что пишем, мы ни с кем не общаемся.
Каждый из участников это пишет для себя в своей карточке, на своих листиках.
Следующая буква – это значение.
Что в этот момент, Анна, ты подумала, когда произошла эта ситуация, когда ты это испытывала, да, я подумал, что ты не ценишь, или что он, коллега, не ценит мою работу и ведет себя как мудак, я этого не заслуживаю, я не заслуживаю, чтобы вы со мной так разговаривали, у меня не меньше опыта и так далее, да, ему...

[18:59] Speaker B: И последнее это «Анна, скажи, пожалуйста, как ты хочешь, чтобы твой коллега себя вел, чтобы не было этой эмоции, не было этой истории?»
Чтобы так не происходило больше.
И чаще всего просят изменить именно обстоятельства, изменить ситуацию.
Реакция в следующий раз вместо осуждения и оценок.
Начни интересоваться, начни задавать вопросы мне, чтобы лучше понять мою точку зрения.
Я хочу, чтобы меня услышали в первую очередь.
И такие озера мы заполняем по каждой эмоции, как я сказал.
Теперь, что еще может быть?
Какие могут быть пожелания?
Иногда реакция — это просят не изменить поведение, а изменить точку зрения.
Например, я хочу, чтобы ты перестал думать, что я разбираюсь в этом хуже тебя.
И что мы просим здесь, это не влиять на мнение, потому что иначе мы уйдем в обмен аргументов.
Мы просим поменять поведение.
То есть мы просим, чтобы R соответствовало обстоятельству в данном случае.
Теперь, если вы изучали экспоненциальный коучинг, то вы знаете, что это для нас нестандартная схема.
Мы обычно не трогаем других людей, и мы не меняем других людей, работая собственным мышлением.

[21:02] Speaker B: Но в данном случае мы используем озеро как систему предоставления обратной связи, а не для того, чтобы использовать это как самокоучинговый инструмент.
Эта система обратной связи показывает другому человеку, что его действия делают с тобой.
Окей?
Теперь...
Когда мы доходим до позитивных эмоций, под буквой реакция мы пишем, что другому нужно делать, чтобы позитивная эмоция продолжалась.
Например, мы возьмём пример, что вчера ты обратил внимание на то, что я каждый день работаю много часов и объяснил мне, насколько важно это для компании.
Я почувствовала благодарность, или «Я почувствовал вдохновение, неважно, потому что я подумала, что ты видишь мою работу, ты замечаешь меня».
Пожалуйста, продолжай замечать мои усилия.
Я очень стараюсь.
Так будет выглядеть озеро по поводу приятной, позитивной эмоции.
Это мы тоже делаем.
У нас минимум обязательно должно быть три таких карточки, которые заполнены на позитивную эмоцию по отношению к тому же коллеге, по поводу которого мы только что писали негативную вещь.
После того, как все эмоции заполнены, мы кладем...
Две хорошие эмоции начала, то есть мы кладем две карточки с озерами.
Теперь что такое карточки?

[22:51] Speaker B: Мы можем использовать либо А4 листики, либо можем использовать какие-то листики поменьше, но одно озеро, один листик, чтобы мы могли их листать.
Первые две карточки с позитивными озерами кладутся в начало.
Последнее, самое сильное, кладется в конец.
Самое сильное, то есть для нас самое большое признание или то, что вам кажется будет приятнее всего человека услышать, мы кладем в конец.
Негативное посередине.
Это называется сэндвич.
Сэндвич – это когда мы даем обратную связь через поцелуй, удар, поцелуй.
То есть мы складываем.
Теперь кто-то думает, что это манипулятивная техника, что она плохо работает, что люди перестают, когда ты говоришь хорошие вещи, тебе верить.
Это бред.
Это работает.
Работает очень хорошо.
И нам важно это использовать.
Теперь дальше мы организовываем группы по тройкам.
И потом...
Мы эти тройки можем разбивать и менять, чтобы все успели друг другу выдать обратную связь, но нам нужен обязательно медиатор.
В пару конфликтующих мы добавляем медиатора, и обычно это человек, у которого хорошее отношение со всеми, либо кто занимает по иерархии чуть-чуть выше статус.
И задача медиатора следующая.

[24:25] Speaker B: Во-первых, тот, кто говорит, должен рассказать о своем позитивном опыте с коллегой, и его нельзя перебивать.
И слушающий должен просто после того, как услышал позитивный опыт, должен сказать «Спасибо, мне приятно».
Я услышал, что дает тебе позитивный опыт со мной.
И все.
Это единственные несколько предложений, которые нужно сказать, когда тебе сказали что-то приятное.
Как только подобрались к негативным карточкам, медиатор сначала разрешает дойти до первых трех букв.
Первые три буквы, я напоминаю, это О, З и Э.
Как только эти буквы озвучены...
И, кстати, они озвучиваются в таком же порядке, как пишутся.
Мы начинаем с эмоций, после этого мы говорим обстоятельства, и после этого мы рассказываем свою историю в голове.
И как только эти три буквы озвучены в этот момент, другой человек не перебивает, но ему разрешено задать уточняющие, встречные, интересующиеся вопросы.
Это разрешено.
Нельзя себя защищать, нельзя пытаться себя объяснить.
Можно задавать только вопросы, чтобы лучше понять карточку.
И всё.
Как только три буквы пройдены, медиатор поворачивается к слушающему и говорит «Скажи, пожалуйста».
Вот ты сейчас услышал эту обратную связь.

[26:15] Speaker B: Скажи, пожалуйста, это действительно твое намерение сделать так, чтобы Анна чувствовала себя таким образом, чтобы она испытывала неприязнь, злость и раздражение по поводу того, что ты делаешь?
Это действительно твое намерение?
И если ответ «нет», потому что бывают уникалы, которые говорят «да», но если ответ «нет», то дальше медиатор поворачивается к говорящему, например, к Анне, и говорит «скажи, пожалуйста».
Как можно ситуацию исправить?
Дай свое пожелание.
И слушающий должен перефразировать и вернуть то, как понял, пожелание обратно.
Если все понятно, то слушающий записывает.
При этом обратите внимание, что здесь не требуется согласие.
Записать пожелание не означает его выполнить.
И это необыкновенно важно.
Это упражнение понимания, а не согласия.
Многие конфликты не могут привести к согласию.
Но важно, чтобы стороны друг друга очень хорошо понимали.
Большинство конфликтов связаны с тем, что люди друг друга не понимают, а не потому, что они не согласны.
И мы тоже это объясняем, когда работаем с конфликтующими парами.
Мы объясняем, что он записывает, и он перефразировал, он тебя действительно услышал, и он записывает, чтобы запомнить.

[28:06] Speaker B: Но это не означает, что он согласен и будет так делать.
Он примет решение отдельно.
И на этот комментарий тот, кто говорит, может просто кивнуть, сказать, окей, я понимаю, и я разрешаю человеку принять решение по этому поводу самостоятельно, вести себя так или нет.
Теперь, если ответ да, если действительно намерение человека сделать так, чтобы другой себя чувствовал плохо, то вы просто спрашиваете у команды, хотите ли вы оставить этого человека.
То есть если действительно задача оставлять в команде человека, который делает, манипулирует другими через их эмоции, заставляет их чувствовать плохо.
И таких людей очень редко, но если бывает, то вы теперь знаете, что делать.
Вы просто это моментально эскалируете на уровень команды, показываете пальцем и говорите, что возможно вам стоит подумать по поводу этого друга.
Если это культура команды, то это другое дело.
Но я тогда в таких случаях не рекомендую вам работать в командах, где такая культура.
Теперь мы упражнение заканчиваем позитивной карточкой и физическим контактом.
Теперь если людям комфортно обняться, они обнимаются.
И если некомфортно, они просто жмут друг другу руки, потому что они друг друга услышали.

[29:26] Speaker B: И если они раньше обнимались, то им может быть комфортно обняться и в этом случае.
Теперь как им предложить обняться или пожать руки?
Вы спрашиваете, скажите, друзья, вы раньше когда-нибудь обнимались?
И если ответ нет, тогда вы предлагаете пожать руки.
Если ответ да, обнимались, вы предлагаете обняться.
Теперь, как только все вот эти тройки закончены, вы убеждаетесь, что все конфликтующие пары имели возможность друг другу дать обратную связь.
Как только это произошло, дальше начинается обсуждение и обратная связь.
Каждый идет по кругу и рассказывает про свой опыт, рассказывает, что это значило, что понял, что берет для себя, с чем согласился, с чем не согласился.
Теперь несколько дополнительных комментариев.
Первое – это лидеры должны каскадировать упражнения дальше по всем отделам всей компании.
Они должны взять это упражнение как свой инструмент для разрешения конфликтов.
Со временем люди понимают, что этот инструмент работает, и они могут его использовать друг для друга без медиаторов и в своей жизни, в своих семьях.
Если конфликтных пар в комнате получилось много, то вы можете сократить эмоции.

[31:00] Speaker B: Просто возьмите страх, злость, уважение, и трех карточек будет достаточно, чтобы время шло быстрее.
Обычно упражнение занимает около 120 минут вместе со всеми объяснениями и обратной связью.
И последнее.
У меня было несколько таких случаев.
В компании было много...
И пара была очень заряжена, и они ни при каких условиях не хотели сближаться.
Что можно сделать?
Такие пары разбиваются, и их садят с людьми, которые играют роль обидчика.
И это интересно и также используется тогда, когда присутствующего нет в комнате.
И это тоже очень-очень эффективно.
По сути, что происходит?
Сначала они объясняют, кому они хотят дать обратную связь.
И коллега играет роль этого человека, и он ее воплощает.
И, безусловно, смотрит глазами того человека.
В этот момент, условно, жертва, но мы не используем эти слова, никто там не является жертвой, но тот, кого обидели, читает карточки играющему коллеге, и медиатор делает то же самое.
После этого все зависит от того, в комнате присутствуют или не присутствуют эти люди.
Если в комнате присутствуют, что дальше происходит – и вот эти люди, которые играли роль, они меняются местами.
Они пересаживаются в другую пару.
И они берут с собой эти карточки.

[32:55] Speaker B: Карточки, которые только что им читали.
И теперь они играют роль того человека, с кем конфликт.
И вот такая буферная зона, она создает больше доверия, больше безопасности.
И люди тогда намного лучше слышат и понимают, в чем конфликт, что происходит, и как научиться слышать и слышать друг друга лучше.
Теперь, домашнее задание.
Вы идете к своим бадди, и отработка будет следующая.
Перед тем, как вы встречаетесь с бадди, вы должны по поводу своего бадди составить три карточки, где у вас вышло непонимание, либо хотя бы чуть-чуть вы почувствовали дискомфорт.
Вам нужно заполнить эти озера.
И у нас будет минимум три карточки с дискомфортом и как минимум одна карточка с комфортом.
Если хотите больше карточки с комфортом, можете сделать больше карточек с комфортом, потому что как давать позитивную обратную связь, так и негативную, это навык.
Это нужно уметь хорошо делать.
Вы это делаете и приходите друг к другу и по очереди по вот этой модели читаете.

[34:30] Speaker A: Теперь, какая есть проблема с экспоненциальными коучами?

[34:34] Speaker B: Это то, что они, в принципе, знают, что проблема не в обстоятельствах.
И я прошу у вас выключить своего коуча для этого упражнения и заполнить именно по нашей инструкции.
Потому что иногда действительно обстоятельства можно менять, и они подаются хорошему влиянию.
Теперь бонусное задание для суперзверей.

[35:07] Speaker A: Пробуем в семейных отношениях.

[35:20] Speaker B: Либо если партнер подается хотя бы чуть-чуть коучингу, можем поделиться схемой с партнером и предложить друг другу так поработать.
Если партнер, например, как мой, плевал с большой колокольни на все коучинговые инструменты, тогда можно попробовать только со своей стороны этот инструмент отработать и посмотреть реакцию.
И точно так же разрешить другому выразить и услышать записать, перефразировать, но не обязательно, опять же, нужно соглашаться с этим.

Итоги простым языком

Спикер вводит новый инструмент второго года работы по «Катализатору» — технику разрешения конфликтов в команде, основанную на модели «Озеро», и предваряет это философским вступлением о природе экспертизы и доверия.

Вот главные мысли:

1. Единственный критерий доверия к коучу. Спикер размышляет о выходе на конкурентный американский рынок, где «регалии» (образование, обороты бизнеса) не работают как аргумент. Единственный критерий, почему коуча стоит слушать: он говорит то, что люди не знали раньше, и это работает на практике, создавая «свежесть» и инсайт после критического осмысления.
2. Причина внедрения инструмента. По мере роста компании в ней увеличиваются хаотичность процессов и количество конфликтов. Новый инструмент нужен для того, чтобы дать команде общий фреймворк для решения таких конфликтов.
3. Модель «Озеро» как инструмент обратной связи. В основе лежит модель О-З-Э-Р:
• О — Обстоятельства: конкретная ситуация, когда возникла эмоция.
• З — Значение: что я подумал в этот момент.
• Э — Эмоция: что я почувствовал (злость, страх, отвращение, стыд, грусть — или позитивные: радость, уважение, восхищение/удивление).
• Р — Реакция (пожелание): как бы я хотел, чтобы ты себя вёл в следующий раз (именно поведение, а не изменение мнения).
4. Процесс подачи обратной связи через «сэндвич». Карточки с озёрами укладываются по принципу «поцелуй — удар — поцелуй»: две позитивные карточки в начало, самая сильная позитивная в конец, а негативные в середину. Это повышает восприимчивость слушающего.
5. Работа в тройках с медиатором. В пару конфликтующих добавляется третий — медиатор. Его задача — следить за правилами:
• Не перебивать, пока звучат первые три буквы (О, З, Э).
• Слушающий может задавать только уточняющие вопросы, не оправдываясь и не защищаясь.
• Затем медиатор спрашивает: «Твоим ли намерением было заставить коллегу так себя чувствовать?» — и если «нет», передаёт слово говорящему для озвучивания пожелания (Р).
• Слушающий перефразирует пожелание и записывает его. Это акт понимания, а не согласия. Выполнять пожелание не обязательно.
• Если намерение было сознательным (ответ «да»), вопрос эскалируется до уровня команды.
6. Завершение и внедрение. Упражнение заканчивается позитивной карточкой и физическим контактом (рукопожатием или объятием, если это было принято ранее). Лидеры должны «каскадировать» эту практику вниз по отделам, чтобы она стала общим инструментом разрешения конфликтов.
7. Домашнее задание для коучей. Отработать технику на себе со своими «бадди», подготовив минимум 3 карточки с дискомфортом и 1 с комфортом друг о друге, и провести сессию по этой модели. Бонус — попробовать в семейных отношениях. «Экспоненциальным коучам» спикер рекомендует на время упражнения «выключить» своего внутреннего коуча, потому что эта модель, в отличие от стандартной работы с мышлением, предполагает возможность и эффективность изменения обстоятельств через обратную связь.