Транскрипт 4.3 УРОК 3 «Третий МКвартал» – найм людей и создание качественного процесса интервьюирования - 41мин

Назад

[0:05] Speaker A: Окей, у нас сегодня с вами третий квартал второго года.
Смотрите, о чем сегодняшний урок.
Мы, по сути, с вами поделимся нашим процессом, который мы используем при найме людей.
Я не могу сказать, что мы как бы в чем-то особенны, но некоторые вещи мы действительно делаем особенно, и мы на них интуитивно наткнулись, и нам кажется, что это очень-очень круто работает.
Вы знаете, да, мою историю, что до собственного бизнеса у меня было две корпорации, ходки, две ходки в корпорации было.
И в одной...
Получается, три корпорации, на самом деле.
У меня была Canon.
Помните, есть фотоаппараты Canon?
Потом была Konica Minolta, потом была Phenom.
И, знаете, когда попадаешь в корпорацию со 100-летней историей, если ты один из топ-менеджеров, то тебя начинают дрессировать... в процессах корпоративных.
И один из процессов, в котором плотно тебя дрессируют, это, безусловно, процесс найма людей, если тебе приходится нанимать еще много людей.
И я, наверное, за свою практику, ну, наверное, нанял где-то 300-400 человек, уволил, слава богу, меньше.
То есть...
Многие из кого наняли, у них получилась ситуация.
И корпоративные процессы найма, они всегда очень стандартные.

[2:12] Speaker A: Обычно рекрутеры в больших корпорациях, потому что есть сила бренда, используют джобборды.
Джобборды – это доски объявлений, да?
И они получают достаточно большой поток, потом идет первый отсев резюме, потом те резюме, которые остаются, их начинают подавать нанимающим менеджерам на рассмотрение, нанимающие менеджеры на рассмотрение показывают стопки, и вы, наверное, помните эту фишку с тремя стопками.
Ты делишь А, В, С.
И С ты сразу выбрасываешь в мусорку из всех резюме А, В.
Это кандидат, который ты хочешь превысить в первую очередь.
И к В стопке ты доходишь только тогда, когда А закончилось.
И стопки А... снова происходит фильтрация, и обычно люди проходят три категории интервью, и в конце ты кого-то нанимаешь.
И что самое интересное, было хорошее исследование, которое показывало, что вот если взять нанимающего менеджера и дать ему просто буквально две минуты поговорить с человеком, и если за 2 минуты ему человек нравится, то потом 3-4 этапа интервью ни на что не влияют.
Но потом еще и было второе исследование, которое было особенно интересно, что большинство нанимающих менеджеров даже после 3 этапов интервью все равно не в состоянии

[3:58] Speaker A: Найти людей, которые будут успешны в компаниях.
И там, типа, вероятность, типа, 50 на 50, или будет успешным, или не будет.
Даже после таких серьезных процессов.
И мегакомпания долго над этим думали, с этим учились, безусловно, у нас такие же проблемы, как у всех.
И у нас есть некий такой формат, которого мы интуитивно придерживаемся, и он у нас работает.
Мы сегодня с вами будем раз о нем и говорить.
Окей.
Ну что ж, поехали.
Итак, у нас сегодня третий M-квартал.
Напоминаю, что в каждом из наших Мы даем один из процессов, который является новым для компании и помогает компании двигаться дальше, масштабировать и улучшаться.
И мы хотим каждый квартал добавлять один такой важный процесс для компании, чтобы они становились все лучше и лучше.
И сегодня процесс, который мы даем, это процесс найма людей и процесс качественного интервьюирования.
У нас все M-кварталы структурированы одинаково, и только вот часть, где мы преподаем процесс, она меняется.
И, по сути, в третьем M-квартале мы преподаем рекрутинг.
Почему в третьем M-квартале?
M-квартале, потому что это 3-2 года, и если мы хорошо работаем, это как раз тот момент, когда для них рекрутинг становится проблемой.

[5:39] Speaker A: До этого рекрутинг не является проблемой, потому что они в основном занимают своих друзей или знакомых.
Но когда компаний становится больше и открывается все больше и больше позиций, то знакомые и друзья очень быстро заканчиваются, и нужно думать, что делать дальше.
И это как раз время, когда стоит построить хороший процесс.
С точки зрения оборота, этап, на котором вы хотите построить хороший рекрутинговый процесс, начинается где-то на середине 10 миллионика, то есть после 5 миллионов долларов в год уже хочется строить хороший рекрутинговый процесс.
Второе исключение из правил, когда можно раньше начать строить рекрутинговый процесс, это когда компания двигается очень-очень быстро.
Чаще всего это стартапы, которые находятся в быстро растущих рынках.
И там понятна возможность, нужно быстро выращивать компанию, нанимать очень-очень много людей.
У них зачастую по 50-100 позиций открыты каждый месяц.
Это момент, когда стоит иметь качественный рекрутинговый процесс.
Теперь...
У нас мы видим, что к нам попадают, скажем так, две категории клиентов.
Когда мы работаем как катализаторы, к нам приходят две категории клиентов.
Одна категория думает, что они не умеют нанимать людей.

[7:02] Speaker A: Они сразу об этом говорят.
Они говорят, у меня никогда не получалось.
Чаще всего это собственник говорит.
У нас нет культуры найма.
Я постоянно нанимаю не тех.
Я боюсь нанимать и так далее.
То есть они думают, что не умеют.
И вторая категория думает, что они умеют нанимать.
Теперь вы должны понимать, что ни первые, ни вторые все равно не умеют, чтобы они о себе не думали.
И они просто не знают, что такое хорошо.
Те, кто говорит, мы умеем хорошо нанимать, не понимают, как выглядит хорошо.
Те, кто говорит, что мы не умеем хорошо нанимать, тоже не понимают, как выглядит хорошо.
То есть на самом деле нет категории клиентов, все не умеют хорошо нанимать.
Что такое хорошо?
Хорошо – это… для них, да, просто нанять человека, который будет выполнять работу.
То есть в их логике плохой найм – это найм не того человека, человека, который не выполняет работу.
Для них это не тот найм.
И те люди, которые думают, что они нанимают хорошо, они смотрят на всех людей, которых они наняли в компании, эти люди работают в компании, они выполняют вроде бы свою работу, и поэтому они думают, что ну ладно, я подходящих людей умею выбирать.
Опять же, вот это для них определение хорошо.

[8:21] Speaker A: Для коуча, для катализатора нанимать хорошо – это выбирать уже изначально только из хороших кандидатов.
Если мы в старую парадигму вернемся, то найм хороший для компаний, которые не обучены в нашем методе, это когда они из… такого смешанного пула кандидатов, где есть ужасные кандидаты, средние кандидаты, хорошие кандидаты нанимают хороших.
Для катализаторов хороший найм – это когда у тебя есть только хорошие кандидаты, и ты из них выбираешь абсолютно гениальных.
И чтобы нанимать хорошо, принципиально нужно перестать тратить время с теми, кто плох.
Не допускать до своего пула изначально тех, кто плох.
И самый большой вопрос, конечно, как это сделать.
И первое, нам нужно совершить ментальный сдвиг.
Нам нужно обучить клиента перестать тратить время с теми, кто вообще плох, и проводить много времени с теми, кто хорош в своей работе.
То есть мы как собственники, мы как CEO не должны и свободной минуты уделить человеку который не подходит к компании, который не является лучшим из хороших.
И для этого нам нужно построить процесс рекрутинга.
Он состоит из четырех частей.
При том, что все части стандарта для любой компании, у нас в каждой части есть уникальное мнение.

[10:11] Speaker A: То есть первое – это, безусловно, нужно создать роль, и со временем эта роль превращается в должностную инструкцию.
Потом нам нужно начать искать, дальше отобрать и дальше нанять.
И в этот процесс мы не добавляем онбординг.
И онбординг – это что делать с людьми, когда они уже наняты.
Он, безусловно, влияет на успех сотрудника, но его достаточно тяжело завалить, если вы наняли человека, который компании необходим по зарезу.
Потому что если новый пришел человек, и там уже процессы все идут, то это самый лучший способ онбординга.
Если же вы нанимаете на новую позицию, которой еще не было никогда в компании, и вам кажется, что человек там что-то построит, что-то сделает, вот там это где нужны онбординги, иначе, в принципе, ничего хорошего не получится.
Поэтому одно из важных изменений в процессе – это мы не набираем людей наперед, мы нанимаем людей на вчера.
Что значит нанять на вчера?
Это когда ты просто уже сам не вытягиваешь.
Ты понимаешь, что еще чуть-чуть, и тузик сдохнет.
И вот этот момент, когда нужно быстро нанять человека.
Это самый лучший найм, это самые идеальные сотрудники.
Потому что ты уже знаешь, что тебе нужно, зачем тебе нужно, что же должен делать человек.

[11:37] Speaker A: У тебя роль описывается легко.
У тебя и поиск идет быстрее, потому что у тебя зад в огне.
И ты заинтересован во всем, как в отборе, так и в нами, так и в отборе.
Начнем с описания роли.
Мы помним, что мы нанимаем людей на три категории ролей.
У нас есть люди, которые просто ответственны за поддержание уже действующего процесса.
Условно, ищем сотрудника отдела продаж, который будет, например, отвечать за техническую поддержку или за заботу, например, или сотрудника продуктового отдела, который будет отвечать за заботу.
Процесс понятен, уже есть люди, которые работают на этом месте, освободилась позиция, вот нам нужно просто на процесс нанять человека.
Какие у нас KPI на этой роли?
Элементарно, да?
Не завали долбанный процесс, это все, что тебе нужно.
Будь нормальным человеком, будь проактивным, будь ответственным, приходи на работу вовремя, отвечай вовремя на сообщения, отвечай таким образом, чтобы это было красиво, вежливо, эмпатично и так далее.
И все, все, что тебе требуется.
Это пример роли поддержания за процессом.
Дальше люди, которые ответственны за создание процесса.
И это менеджерский уровень.

[12:58] Speaker A: Это ты нанимаешь человека, чьей задачей будет понять, какой процесс необходим для того, чтобы достичь какого-то результата.
И здесь есть более высокий менеджер, который отвечает за результат и курирует все процессы, и он нанимает менеджера, который создаст тот или иной процесс.
Я приведу пример.
Берем руководителя отдела продаж, и при том, что мы можем сказать, что да, и твоя задача просто принести мне такой-то результат, но...
Чаще всего начинающие компании берут руководителя отдела продаж или поднимают из текущих продавцов руководителя отдела продаж.
И все, что просят, это просто построить процессы.
Например, вот смотри, ты, дорогой друг, делаешь такие вот действия.
Один, два, три, четыре, пять.
Пожалуйста, делай это хорошо, и я буду следить, чтобы ты это делал хорошо.
И последний уровень – это люди, которые отвечают за результат.
Ты им ставишь прямые KPI, и тебе вообще плевать, какие процессы они поставят, кого они наймут, они должны отвечать за результат.
И это чаще всего уровень C – C-level – это CEO, CMO, CFO, COO и так далее.
C – это chief, то есть люди, которые находятся на уровне старших директоров, вице-президентов и так далее, они чаще всего ответственны за результат.

[14:29] Speaker A: Обычно собственники бизнесов вначале могут себе позволить только первую категорию, то есть условно назовем миньонов, да, они могут себе позволить нанять миньонов, люди, которые отвечают за поддержание процессов, и миньоны это не...
Такое, знаете, не преуменьшительное и недооценивающее кого-то.
Просто, чтобы мы понимали, про что мы говорим.
То есть они нанимают людей, которые просто поддерживают процессы.
Это не требует много денег.
И это обычно первые наймы.
И это самые простые наймы.
И здесь вот эта идея «я умею хорошо нанимать» имеется в виду «я хорошо нанимаю миньонов».
Во всех остальных случаях, когда собственник думает, что он нанимает из второй, из третьей категории, чаще всего он заблуждается, он нанял из первой, потому что у него нет достаточно денег, чтобы оплачивать людей на уровне второй категории либо третьей, но притворяется, что он кого-то нанял на второй уровень или на третий.
Теперь крутые собственники, которые в этом крутятся давно.
Они обычно с потенциалом большим нанимают сотрудников.
Они смотрят, кого можно нанять на первую категорию, но потом вывести на вторую, кого можно нанять на вторую категорию, вывести в третью.

[15:44] Speaker A: Ты начинаешь нанимать людей, ответственных за результат, когда ты можешь платить около 10 тысяч долларов в месяц.
До этого времени у тебя все будут отвечать за процессы, либо поддержание процессов, и не нужно себя обманывать.
Не нужно рассказывать себе сказки, что ты сейчас нанимаешь какого-то волшебника, который начнет тащить твою компанию на своем горбу, а ты, наконец, сможешь немножко расслабиться.
И если ты знаешь, что тебе нужно сделать и как это нужно сделать, то тогда описание роли сформулировать легко.
Если ты нанимаешь на вчера, то есть кто-то уже нужен по завес, ты не вытягиваешь, тебе очень четко понятно, что человек должен делать, как делать, где делать, и сам документ даст тебе очень просто.
И это хороший тест, да.
Хорошая лакмусовая бумажка.
Если тебе тяжело дается роль, то есть документ, скорее всего, ты нанимаешь слишком рано.
Если тебе слишком дается тяжело роль.
Если документ дается легко, то ты, скорее всего, нанимаешь вовремя.
Описание роли, и обязательно мы даем ей название в начале документа, состоит у нас из трех частей.
В первой части мы описываем миссию.
Миссия роли.
Не компании, а миссия роли.

[17:13] Speaker A: И в нескольких предложениях мы описываем, что нужно сделать и как.
Например, мы нанимаем сейчас человека, и миссия – вывести компанию на рынок США, скопировав и адаптировав процессы компании, которые работают на текущем рынке.
Вот это твоя миссия.
Буквально с одного предложения уже все понятно, что там будет, что тебе ожидается и так далее.
Дальше вторая часть – это задачи.
Мы описываем, как выглядит успех на этой позиции в цифрах и с датами.
И максимум мы пишем 5 задач.
И пример задачи – это выйти в продажах с нуля на 30 тысяч долларов в месяц, достигнув безубыточности операции.
И дальше мы можем поставить и дополнить, например, через полгода, или через 90 дней, или через 12 месяцев.
И третье – это мы описываем стиль работы.
И здесь мы описываем свою культуру и ожидания с точки зрения, каких подходов мы ожидаем от сотрудника, чтобы не было никаких сюрпризов для сотрудника.
Примерно.
Мы ищем блестящего коммуникатора.
Что это значит?
Доносит свои идеи структурированно и с качественной аргументацией.
Вот это первое ожидание.
Второе.
Мы ищем тех, кто склонен действовать быстро, выполняет задачи моментально и относится к работе с обсессией.
Третье.

[18:42] Speaker A: Мы ищем сфокусированных, ставят работу своим жизненным приоритетом номер один, относятся как к своему бизнесу.
Обратите внимание, что мы в своих ожиданиях не стесняемся и не пробуем никому понравиться.
Допустим, когда мы пишем, мы берем только тех, кто готов поставить эту роль своим первым приоритетом.
Не семью на первое место, не детей своих на первое место.
Не хобби свои на первое место, не медитацию свою на первое место, не свое здоровье на первое место, а работу на первое место.
И здесь это отсеивает 99% кандидатов, когда вы показываете такие ожидания.
Теперь, у нас три категории, больше ничего не нужно.
Не нужно описывать ничего дополнительно.
Это документ, он вмещается на одну страницу А4.
Он очень емкий.
И не нужно никого убалтовать, использовать больше слов, чем необходимо.
Все просто.
Вот что мы хотим, чтобы ты сделал.
Вот какие у тебя цели.
И вот как мы хотим, чтобы ты работал.
Все.
И это пишется легко, просто, особенно если ты понимаешь, какая это роль.
Следующий этап – это поиск.

[20:05] Speaker A: И я сразу же прошу прощения среди тех из вас, кто профессионально занимается рекрутингом и ищет для компаний кандидатов, потому что мы не советуем работать с рекрутерами и мы не советуем использовать сайты с резюме.
Ни разу за историю компании, работая с рекрутерами, либо сайтами, где есть резюме, мы не нашли ни одного хорошего кандидата.
И поверьте, мы пробовали много-много лет, и много раз.
И вы можете сказать, да, это просто рекрутер плохой был, либо не тот сайт.
Поверьте, рекрутеры были хорошие, и сайты были те, что надо.
Но не будет человека извне, который понимает ваш бизнес и вашу культуру настолько, насколько вы, если вы находитесь внутри своего бизнеса.
Поэтому мы ищем сами, и мы ищем через три категории.
Мы ищем среди людей, которых нам порекомендовали, и людей рекомендуют как наши сотрудники, так и наши друзья, собственники бизнесов, так и, в принципе, наши знакомые.
Второе – это мы ищем среди наших клиентов, потому что среди наших клиентов всегда будет кто-то, кто хорошо работает, делать свою работу.
И мы ищем среди людей, с которыми взаимодействуем профессионально.

[21:32] Speaker A: То есть, еще недавно ты мой фрилансер или партнер, а сегодня я хочу, чтобы ты присоединился к моей компании, поэтому я тебе сделаю предложение, от которого тяжело будет отказаться.
Теперь, кто должен искать?
И задача искать – это задача лидеров компании.
То есть, как раз вот эти C уровень, так и не должны это делать.
Смотрите, я это требую от себя, это я требую от Лены, Долинского генерального директора.
Как минимум, каждую неделю должен быть разговор или знакомство с одним новым рекомендованным человеком, которого теоретически можно добавить в список кандидатов на будущее, ну, либо просто от сети и не возвращаться.
То есть мы, лидеры компании, находимся в постоянном поиске людей, мы общаемся, мы присматриваемся, и мы работаем.
У меня есть люди, которым, допустим, я вчера или на прошлой неделе предложил позицию в компании, а я еще полгода назад знал, что я собираюсь это сделать.
И мы занимаемся этим каждую неделю.
Таким образом, у нас постоянно вот эта воронка продаж, рекрутинговая воронка, она постоянно живая.
Там постоянно есть 10-15 человек, которых мы можем подозвать, приблизить, дать им какую-то позицию, попробовать и так далее.

[23:01] Speaker A: Вот эти ежедневные, еженедельные встречи и знания, что тебе нужно постоянно искать.
Я вам приведу еще пример.
Я в субботу пошел с сыном на волейбол, и пока он тренировался, я сделал три знакомства, и одного человека я приглашал на собеседование.
И я знал, почему я это делаю.
Я сделал три знакомства.
Там был один из младших директоров клуба волейбольного.
Он достаточно большой.
И я обратил внимание, я смотрел на нее, я обратил внимание, как круто, эффективно, сфокусировано и активно она работает.
Она прямо живет этим.
И я понял, что я сейчас с ней познакомлюсь, я ее приглашу.
Там было еще два человека, это два родителя.
И я увидел одну маму и одного ребенка, и одного папу.
Я сразу обратил внимание, как они выглядят, как они себя ведут, как они разговаривают с детьми, как они разговаривают друг с другом.
И я начал спрашивать, чем они занимаются.
И уже в своей картотеке смотрел, есть ли у меня что-то, что я могу им предложить, и попробовать с ними.
То есть в постоянном голоде, в постоянном поиске ни один...
Собственник, с которым вы встретитесь, я вам гарантирую, на это так не смотрят.
И ваша задача как катализатора – всунуть им в голову это.

[24:26] Speaker A: Теперь вы, как люди, которые создают свой бизнес тоже, возьмите себе это за правило, что мы ищем людей, даже когда у нас нет открытых позиций и когда нам они прямо сейчас не нужны.
Мы в постоянном поддержании воронки продаж с точки зрения собственных сотрудников.
И тогда у нас будет всегда достаточно людей, из которых можно кого-то нанять.
После того, как мы нашли всех, кого нужно.
Нашли вот этих хороших кандидатов, рекомендованных кандидатов, либо кандидатов, которых вы увидели в контексте, как я увидел эту девушку в контексте, как я увидел родителей в контексте.
Уже у вас есть отобранные лучшие ребята.
Дальше вам нужно отбирать их в три этапа.
И первый этап – это отсев.
Если за первые 15 минут вы не в восторге?
Не продолжайте дальше.
Даже не пробуйте, даже не думайте, ну, может быть, я там чего-то там найду, натяну и так далее.
Если вот в первые 15 минут вам не кажется, это точно офигенно, мне человек очень-очень нравится, я точно хочу двигаться дальше, если у вас нету таких мыслей, это однозначно нет.
Если вам кажется, ну, наверное, да, это нет.
Если вам кажется, ну, нужно, наверное, все-таки еще чуть больше времени вместе провести, чтобы понять, это нет.

[26:00] Speaker A: И это мантра, вы должны ее запомнить.
Потом второй этап – это рассмотрение.
И на этом этапе все кандидаты должны пройти сравнение с описанием позиций, которые вы создали.
И мы просто всем задаем серию одинаковых вопросов и выбираем тех, кто ближе к тому, что у нас написано.
И все получают одинаковые пять вопросов.
Что ты делал в предыдущей роли?
Что получилось достичь?
Что было сложное и не получилось?
И мы не даем уйти от этого ответа.
Многие рассказывают сказки, мы бьем, пока мы не поймем.
Как выглядел стандартный рабочий день?
Мы просим по минутам его расписать, чтобы посмотреть, опять же, совпадает ли это с нашим видением стиля.
И дальше, почему все закончилось, да, почему ты рассматриваешь другую позицию, чем там все закончилось.
Вам тоже это важно знать и интересно, как долго, например, человек остается мотивированным, почему что-то сбило мотивацию и так далее.
И в конце мы просто сравниваем это с тем, что у нас написано.
И так через это мы прогоняем абсолютно всех кандидатов.
Третий этап – это проект.
Мы не хотим сразу же брать людей на фулл-тайм.
Мы хотим сначала предложить какой-то проект в сторону, которую мы потом хотим взять человека в фулл-тайм.
Пример.

[27:24] Speaker A: Если я ищу себе, например, у нас Оля Якубовская, она занимает позицию финансового директора.
Но прежде чем взять ее финансовым директором, мы дали ей сначала проект, где ей нужно было быть финансовым директором и проектом для нашей IT-платформы.
И несмотря на то, что IT-платформа не полетела, то, как она с нами взаимодействовала, показало, что мы хотим с ней работать дальше.
И мы в итоге ее взяли full-time к нам.
Если у нас нет возможности взять part-time, ничего страшного, лучше рискнуть 30 дней вместе провести и уволить, чем не рискнуть.
Часто нам также нужно нанимать людей на вырост.
Допустим, вы нашли человека, который вам нравится, и у него есть три качества, и эти качества необыкновенно важны для любой компании.
Это высокая открытость, высокая кропотливость и высокая выносливость.
Представим себе, что вот эти три качества есть, вы уверены, что они есть, это 100%.
Но пока что человек не делал то, к чему вы хотите привести.
Опять же, пример.
Оля не была раньше у нас, не только у нас, в принципе, не была финансовым директором.
И это была новая для нее позиция.
Я знал, что смогу ее обучить.
У нее была очень высокая кропотливость, она очень вынослива.

[28:54] Speaker A: У нее была достаточно для этой позиции или выше среднего открытость.
И мы предложили ей сначала проект part-time, только потом full-time.
Во время проекта мы видим, справляется человек или нет, и также мы видим, а мы в самолете готовы долго вместе пролететь или не готовы.
Если мы остаемся в восторге, то далее мы предлагаем full-time, то есть полноценный найм, полную занятость.
Опять же, если не получается part-time, снова повторюсь, ничего страшного.
Думайте только про первые 30 дней.
Если в конце 30 дней вы в восторге, все отлично, человек проходит испытательный срок, и не бойтесь делать это предложение и нанимать людей на 30 дней.
Опять же, здесь, когда я встречаю предпринимателей, у них в голове два блока.
Первый блок – это то, что у них, возможно, не хватит денег выплатить этому человеку годовую зарплату.
И вот как вам нужно отвечать.
Вы должны спросить, хватит ли тебе денег на первые 90 дней, чтобы выплатить зарплату хотя бы первые 90 дней.
Не нужно думать про 12 месяцев, 90 дней.
Если человек говорит, да, хватит, дальше вот что вы ему говорите.
Если тебе хватит на 90 дней, то после 90 дней любой сильный сотрудник добудет зарплату себе самостоятельно.

[30:21] Speaker A: Твоя компания с этим сотрудником поднимется в деньгах и у него будет всегда зарплата.
Если сотрудник не смог найти способ, и если ты не чувствуешь, что компания поднялась в деньгах, что теперь выплачиваешь зарплату элементарно, то это не твоя проблема, это проблема сотрудника.
И если через 90 дней ничего не получилось, у тебя нет денег, то это увольнение.
Ничего страшного.
И второе – это они замыкаются, когда они думают, что там есть какая-то большая ответственность.
И ответственность за людей, безусловно, есть.
Но вот, что важно понимать.
Это двусторонняя дорога.
И ты можешь думать, что если ты кого-то нанимаешь, то теперь ты, пока они не сыграют ящик, за них отвечаешь и о них заботишься.
И это на самом деле означает, что ты хороший человек, если так думаешь.
Но это не ты сделал прыжок, взял их на руки и унес куда-то.
Это вы вместе сделали прыжок по направлению друг к другу.
И если человек не удержится, то он просто за тебя не допрыгнул.
И все нормально, потому что, скорее всего, будет другая компания, где у них все будет хорошо.
И чем быстрее ты это поймешь, тем лучше для твоего сотрудника.
Второй момент.
Люди поразительно адаптивны.

[31:52] Speaker A: И мы, в сути, вся наша цивилизация построена на нашем умении выживать и адаптироваться.
И да, увольнение всегда грустно для любого человека, кроме тех случаев, когда человек уходит сам с радостью.
И тем не менее, эта грусть дня через три проходит.
Все будет нормально.
Так, теперь найм.
После того, как мы отобрали своих сотрудников через этот процесс, и напоминаю, да, у нас 15-минутный быстрый отсев, после этого у нас сравнение с ролью и 5 одинаковых вопросов всем, и каждый раз, если у нас нет уверенности, точно да, проходим дальше, то мы не берем.
И третье, это сначала пробуем микропроект в рамках 30 дней, или если не получается part-time, full-time тоже 30 дней.
Мы не нанимаем человека, потому что, опять же, сдвиг, который вы должны сделать в головах своих клиентов, это то, что найм не происходит на этапе, когда они начали делать для вас партайм работу или первые 30 дней работают.
Найм происходит только после этого.
И после этого момента вам нужно запомнить, что нанимать нужно быстро, что вы себя постоянно продаете человеку, и вы показываете, что с вами круто работать, с вами интересно, вы хороший коуч, вы как собственник, вы умеете работать с людьми.

[33:22] Speaker A: Вам нужно показывать гибкость работы, что у людей, как у вас, много гибкости.
Они могут выполнять свою работу тогда, когда им нужно.
Они не обязаны сидеть в офисе с определенного времени по определенное время.
Если их задачи выполнены, они могут выполнять задачи даже за два часа в день и больше не работать.
Все сводится к задачам.
Тем не менее, абсолютная гибкость – это то, что важно для сегодняшних сотрудников.
И вы всегда должны платить выше рынка.
И здесь важно понимать разницу между платить много и платить выше рынка.
У нас есть сотрудники, допустим, которые получают, например, тысячу долларов.
И тысяча долларов – это немного, но за их работу очень часто это два раза выше рынка.
И вот здесь вы должны понять, что ваша задача – платить за роль выше, чем любая компания может заплатить за эту роль.
Любая компания с точки зрения категории вашей, вашего размера бизнеса, функционала и так далее.
Когда вам говорят, у меня низкая, я не хочу низкую зарплату, я хочу высокую зарплату, вам всегда нужно сверять с ролью.
И человеку, опять же, предлагаем не много денег, а выше, чем может заработать в другом бизнесе, в другой компании на той же позиции.
Теперь, чего хотят все люди?

[34:43] Speaker A: Они хотят чаще всего 4 вещи, и вам нужно дать это.
Они хотят много денег, и вам нужно показать вашей компании способ зарабатывать много денег, если для них это интересно.
Чаще всего это означает, что они хотят влиять на результат, и вам нужно дать им возможность влиять на результат.
Они хотят престиж, и престиж добывается вашим брендом.
Ваш бренд должен быть громкий, о вас должно знать много людей, и когда сотрудник говорит, что он работает на ваш бренд, то он таким образом получает уважение от других людей, которым это говорит.
Третье – это гибкий график.
Люди обожают гибкий график.
У них у всех есть семьи, и ты не всегда можешь быть на работе.
И когда они знают, что это официально разрешено, это круто.
И гибкий график также означает работать откуда угодно, не обязательно приходить в офис.
И вот когда вы даете четыре вещи, вы уже по умолчанию являетесь лучше, чем 80% всех работодателей, если вы можете это сделать.
Все, что вы дадите сверху, это уже вишенки на торте.
Желательно мы даем нашим сотрудникам минимум 3 из 4.
В лучшем случае мы даем 4 плюс какие-то еще дополнительные прикольные фишки.
Окей.
Давайте поговорим еще немного про зарплатную политику.

[36:07] Speaker A: У нас есть два основных фактора.
Первое.
Мы платим, как я уже сказал, выше, чем другие могут предложить.
Но также мы знаем, как человек вернет в компанию в 3-10 раз больше денег.
Когда вы проходитесь по ролям с собственником, с клиентом, ваш коучинговый вопрос будет «объясни, как этот сотрудник, которому ты поставил 100 тысяч долларов в год, принесет тебе 300».
Если собственник не знает, как объяснить, он должен вернуться и понять.
Мы не нанимаем, пока мы не знаем, как конкретно мы на этом заработаем.
И опять же, это еще один сдвиг, который невозможен для корпораций и о котором люди вообще не думают.
Если бы мы, знаете, заходим в банк и смотрим, HR открыл 50 ролей.
Ты вот так вот тыкаешь пальцем и, допустим, там какой-нибудь андеррайтер, и ты HR спрашиваешь, вот я вижу зарплату, допустим, 60 тысяч долларов в год.
Объясни мне, как этот человек делает 180 плюс тысяч для компании.
Я вам гарантирую, что HR не знает ответа.
И это проблема.
Ни при каких условиях вы не можете разрешить своему клиенту не знать ответа на этот вопрос.
Если клиент не знает ответа, вы не нанимаете.
Запомните еще раз, еще одну мантру.
Окей.
Увольнение.
Смотрите, в первые 30 дней уже все сотрудникам понятно.

[37:40] Speaker A: Я очень редко встречал случай, когда в первые 30 дней собственник был бы недоволен сотрудником, а в следующие 30 дней все изменилось, и он просто в восторге.
Тебе уже в первые две недели все понятно.
На всякий случай ты даешь 30 дней.
И за 30 дней, если сотрудник не достиг ни одной из поставленных целей на 90 дней, там обычно 5 целей какие-нибудь вы ставите, если не достиг ни одной, то его нужно отпустить в тот же день, не нужно тянуть.
Зачем?
Вы делаете хуже только своей компании и сотруднику.
Единственное, что убедитесь, что в документах, которые вы подписываете с сотрудниками, это описано, что ни для кого там не будет никаких сюрпризов и соответствуют юрисдикции, в которой вы находитесь.
Я вам не дам какого-то шаблона, потому что мы в своей юрисдикции, вы в своей.
Но запомните еще одну мантру про очень быстрое увольнение.
Не тяните резину с этим.
Я редко встречал людей, которые бы сказали, знаешь, я уволил его слишком рано.
Но я очень часто слышу, как собственники бизнеса говорят, знаешь, я уволил его слишком поздно.
Ваше домашнее задание.
Я хочу, чтобы начиная с сегодняшнего дня, до конца месяца, у вас было 4 встречи с потенциальными кандидатами в вашей собственной компании.

[39:23] Speaker A: Сделайте так, чтобы у вас как минимум один ланч в неделю или какой-то разговор был с потенциально новым человеком, который может присоединиться к вашей компании.
Где ищем?
Я уже написал.
По рекомендациям ищем, встречаем в жизненных контекстах, среди наших клиентов и так далее.
И мне обязательно знать, что мы их собираемся нанять, нам нужно просто с ними познакомиться и задать им вопросы об их жизни, о том, какие они, почему они зажигаются, когда говорят о каких-то вещах, и почему они тухнут, когда говорят о других вещах.
Вам нужно знать их, как людей.
И самых лучших мы оставляем у себя в записных книжках, в телефонах, в заметках и так далее.
Теперь, если в первые 15 минут человек неинтересен, вы не обязаны продолжать.
У меня были случаи, когда у нас был ланч, и ланч начался.
В первые 15 минут я понимаю, что я не хочу продолжать.
Я просто ставил деньги, сказал спасибо и пошел.
И это ничего страшного.
Потому что вы таким образом экономите время не только себе, но и другому человеку.

Итоги простым языком

Спикер даёт систему найма, построенную на личном опыте работы в корпорациях и собственном бизнесе. Главная идея — перестать тратить время на плохих кандидатов и построить процесс, который допускает до найма только лучших.

Вот главные мысли:

1. Слом парадигмы найма. Все думают, что «хорошо нанимать» — это выбирать хороших из кучи плохих и средних. Настоящая цель — сделать так, чтобы в вашей воронке вообще не было плохих. Для этого не нужно пользоваться рекрутерами и сайтами с резюме — они не понимают вашу культуру.
2. Источники кандидатов. Искать нужно только через три канала: рекомендации (от своих сотрудников и знакомых), среди своих клиентов и среди фрилансеров/партнёров, с которыми уже работали. Поиск — это непрерывная задача первых лиц компании. Спикер знакомится с потенциальными кандидатами на детском волейболе.
3. Описание роли. Документ на одну страницу, состоящий из: миссии роли, пяти измеримых задач с датами и стиля работы (ожиданий, которые жёстко отсеивают «не своих»). Важное правило: если роль описывается тяжело — вы нанимаете слишком рано.
4. Три этапа отбора.
• 15-минутный отсев: Если за первые 15 минут вы не в восторге — немедленно заканчивайте.
• Сравнение с ролью: Задайте всем 5 одинаковых вопросов (прошлый опыт, достижения, провалы, стандартный день, причины ухода).
• Проект на 30 дней: Не нанимайте сразу в штат. Сначала дайте оплачиваемый проект или испытательный срок.
5. Страхи предпринимателя.
• «Нет денег на годовую зарплату»: Денег должно хватать на первые 90 дней. Если сотрудник сильный, он сам «добудет» себе зарплату.
• «Страх увольнять»: Если за первые 30 дней нет прогресса — увольняйте сразу. Это двусторонняя дорога, люди адаптивны. Все увольняют «слишком поздно», а не «слишком рано».
6. Как удерживать лучших. Дайте им то, чего они хотят (минимум 3 из 4): деньги выше рынка, возможность влиять на результат, престиж бренда, гибкий график. При этом вы должны чётко знать, как каждый сотрудник вернёт компании в 3–10 раз больше своей зарплаты. Если не знаете — не нанимайте.
7. Уровни найма. Не путайте поддержание процесса (миньоны), создание процесса (менеджеры) и ответственность за результат (C-level). Нанимать на результат можно только тогда, когда вы можете платить человеку от 10 тысяч долларов в месяц.