Транскрипт 4.4 УРОК 4 «Финансы компании» - 54мин
[0:14] Speaker C: Поехали теперь по финансам.
Начнем с таких базовых штук.
Давайте начнем с таких самых-самых простых штук и напоминаний, как вообще выглядит любой более-менее нормальный менеджерский учет.
У нас есть первая строка – это revenue.
Revenue – это, по сути, все наши продажи.
Потом дальше у нас под revenue идет COGS.
Он еще может быть как COSS.
COGS – это Cost of Goods Sold, или проданные продукты, себестоимость проданных продуктов.
COS – это себестоимость проданных сервисов.
Когда из продаж вычитаем себестоимость, у нас получается gross profit, GP.
Gross profit, тяжело переводить, но это может звучать как валовая прибыль по-русски.
Но вообще вот эти стандарты, например, возьмем там стандарты ФРС, они даже не переводятся на русский, они вот звучат сразу же на английский, компании ведут их по-английски.
Теперь представим себе, что компания заработала 10 миллионов.
Теперь что моя компания добавит в COS?
Для нас сюда пойдут все зарплаты коучей и зарплаты фрилансеров, которые непосредственно участвуют в создании продукта и имеют вариативную базу вознаграждения.
[2:37] Speaker C: Что это значит?
Допустим, вот идет у нас менторская программа.
И в менторской программе мы наняли из Америки коуча девочку-маркетолога.
И вот она там для них в следующем месяце отыграет 3 часа.
Да?
И у меня там есть коучи, которые вариативно получают за свою работу деньги, и вот они все сюда пойдут.
Там, где есть фиксированная оплата, где есть ставки, это не себестоимость.
Дальше под gross profit, допустим, у нас себестоимость, представим себе, что 15%, допустим, полтора миллиона, и у нас 8,5 – это валовая прибыль.
Дальше.
Идет такая штука, которая называется SG&A.
И SG&A это salaries, general and administration.
[3:47] Speaker D: Зарплаты.
SG&A еще звучит как salaries and sales.
[3:58] Speaker C: Туда входят также маркетинговые расходы.
Salaries, general and administration.
Теперь, что это за линия?
Что туда входит?
И эту линию я стараюсь держать на уровне 40%.
[4:23] Speaker D: Вот оборота.
[4:25] Speaker C: Просто чтобы вы понимали приблизительно.
В то время как COGS будет где-то 5-15%.
[4:38] Speaker D: Туда попали все зарплаты команды.
[4:48] Speaker C: То есть у нас зарплаты команды, туда попали все техплатформы, туда попали все коучи, консультанты, которых мы себе заказываем для нас, туда попали все зарплаты на отдел продаж, бонусы, и все маркетинговые расходы.
Теперь внутри группы у меня конкретно зарплата будет порядка 25%, и туда войдут бонусы.
И маркетинговые расходы будут порядка 15%.
То, что между ними остается техплатформы и консультанты и так далее – обычно это до 5% доходит.
Но это вариативные расходы.
В каком-то месяце есть, в каком-то месяце нет.
Теперь, когда у нас произошел вычет.
Кстати, сюда еще попадает процент обслуживания платежей.
То есть там страйпы, пионеры и так далее.
Сейчас пионер делает для нас очень хорошую работу.
Туда также попадает процент криптообслуживания.
Как только вычли, допустим, у нас здесь SG&A было 4 миллиона, в итоге у нас остается 4,5 миллиона.
Здесь у нас идет такая штука, которая называется EBIT.
EBIT – это Earnings Before Interest and Tax, или заработок до интереса.
Интерес – это процент по кредиту, и tax – это налог.
Теперь, вот эта цифра, ребят, она является самой-самой важной.
Прямо мега важной.
Я сейчас вам объясню, почему.
Еще EBIT в маленьких компаниях называется SDI.
[7:43] Speaker C: Это для тех компаний, которые выставляются на продажу.
[7:49] Speaker D: SDI переводится как
[7:51] Speaker C: Sellers dividend and earnings или sellers distributed earnings.
Что это означает?
Условно, если я списываю свою машину, например, я люблю дорогие машины и списываю, допустим, есть там что-то, я списываю сюда.
Списываю свои обычные расходы на компанию.
Когда приходит нормальный покупатель, я беру расход машины и кидаю сюда, в SDI.
Почему?
Потому что это, по сути, расходы на меня.
Точно так же я беру какого-то личного коуча, который со мной работает, или фитнес-тренера, которого я списываю на компанию, и я его двигаю под эту линию.
Потому что как только я уйду из компании, все эти расходы со мной уйдут, а прибыль увеличится как результат.
Поэтому их отправляют под EBIT.
Это еще так называемая нормализация чистой прибыли.
В нашей компании мы используем только EBIT, но у меня есть другая компания, где мы добавляем DEA.
D это depreciation и A это amortization.
По сути, это амортизация, не знаю, как по-русски depreciation перевести, но смысл в том, что некоторые активы амортизируются, а некоторые депрессируются.
Разница в том, что
[9:42] Speaker C: Амортизация происходит, когда твой актив просто списывается, его капитальный расход превращается медленно в операционный расход, и ты просто списываешь каждый год.
А есть некоторые активы, которые действительно изнашиваются, и тебе нужно их списывать.
Например, машина, она не амортизируется, а депрессируется.
То есть это износ и амортизация.
В странах, где платят налоги, это необыкновенно важно.
Вот эти две буквы зверски важны.
Потому что для одной из моих компаний эти две буквы помогают мне не платить налоги в принципе.
Почему?
Потому что я ускоренно, списывая эти активы, защищаю свою прибыль.
Давайте объясним, как это работает, если интересно.
Представьте себе, что у меня есть здание.
Сейчас у меня прибыль 4,5 миллиона, но я купил здание, которое стоит 10 миллионов, и я его списываю за 10 лет.
Это значит, что я списываю здание за 10 лет.
Я каждый год миллион кидаю.
Я за здание уже заплатил, то есть кэш уже выдан.
У меня реальных расходов нет.
Но на бумаге я 1 миллион добавляю себе в расходы.
Просто на бумаге.
Наличка от этого не меняется.
И моя прибыль становится внезапно 3,5 миллиона.
[11:28] Speaker C: Теперь, учитывая, что мой бизнес облагается по 25%, это налог, я таким образом себе сразу же экономлю на списанном миллионе 250 тысяч долларов лишних денег, которые я не отдаю государству.
Теперь, что мне выгодно делать с другой компанией, это накупать активов на такую сумму, что у меня вот эти 4,5 миллиона фактически просто под ноль выходят.
Или выходят под сумму у нас в Онтарио 500 тысяч долларов.
Это прибыль, которая облагается минимально, и она облагается под 10%.
Все, что выше, будет облагаться под 25%.
И списывая таким образом активы, я защищаю не только этот бизнес, но и все остальные бизнесы, просто имея что-то с большими физическими активами, типа станки, здания, машины и так далее.
Работают очень клево, особенно клево, когда ты все списал, эти активы у тебя превратились в ноль, они для компании реально ничего не стоят, но ты под эти активы, которые для тебя ноль, а рынок их оценивает, допустим, 10 миллионов, ты под них берешь себе средства из банков 10 миллионов и покупаешь другой бизнес на эти 10 миллионов.
[13:08] Speaker D: Вот тогда это выгодно.
Так, чтобы меня не заносило...
[13:13] Speaker C: Забираю это все, чтобы не путать.
Но идею вы поняли.
Теперь, что идет дальше?
Дальше у нас будет процент по кредиту, если мы какой-то выплачиваем, будет налог.
И после этого последняя цифра – это NP, Net Profit.
Словно забрали 20%, допустим, получили 3,1 млн.
Это чистая прибыль, которая либо остается в компании, либо выводится на тебя лично.
Но если она выводится, ты платишь налог на личный доход.
Я не вывожу из компании деньги, потому что я не хочу платить по доходу налог.
Мне не нужно из компании выводить деньги.
Они остаются на счетах холдинговой компании.
Теперь.
Давайте поговорим немного о логике того, что здесь вообще происходит и что интересного здесь может происходить.
Прежде чем я двинусь дальше и буду показывать интересные вещи, какие вопросы по такой простой формуле здесь?
[14:26] Speaker D: Какие-то есть?
Нет?
Нет?
[14:29] Speaker B: То есть ты не делишь расходы на коммерческие, на какие-то административные, они просто у тебя все в SG&A и все?
То есть если зарплаты фиксированы, они где, там же?
[14:40] Speaker C: Да, на самом деле вот эти линии здесь, это все отдельные линии.
То есть мы считаем каждую из этих линий, просто оно схлопывается в SG&A.
Понятно.
Но в линии мы видим все расходы, которые происходят в компании.
[14:57] Speaker E: У меня вопрос.
А вот затраты на маркетинг 15% примерно.
Это обусловлено, скажем так, нишей, типом бизнеса, не знаю, твоим продуктом?
Мне почему-то кажется, что это маленький расход на маркетинг.
Или это нормальный расход на маркетинг?
[15:15] Speaker C: Хороший вопрос.
Вопрос типа, а почему топ-15?
А почему это 25?
Вот это хороший вопрос.
И я сейчас расскажу, почему.
Угу.
Смотрите, когда многие предприниматели смотрят на бизнес, они на него смотрят вот отсюда.
[15:45] Speaker D: Что это значит?
Сверху вниз.
[15:47] Speaker C: Они смотрят, сколько бизнес заработал, потом они смотрят, какие расходы у бизнеса, выплатили все расходы, а все, что осталось, то их.
И у них месяцы проходят, когда ничего не осталось.
Заплати то, заплати то, и у тебя ничего не осталось.
[16:09] Speaker D: Мы же смотрим на бизнес снизу вверх.
Вот так вот.
Мы сначала говорим, как выглядит бизнес.
Прибыль предпринимателя, основателя.
[16:26] Speaker C: И только потом решаем, как выглядит все остальное.
Когда мы только начинали строить этот бизнес, я сказал, что прибыль предпринимателя – это 20%.
И как только мы вообще что-либо заработали, первое, кто получает деньги – это предприниматель.
То есть раньше было сначала все заработали, потом ты.
[16:56] Speaker D: Теперь сначала ты заработал, потом все остальные.
[17:03] Speaker C: Предпринимателям тяжело сделать этот ментальный переход, потому что мы все думаем, что у нас же есть ответственность, сначала нужно полностью закрыть все расходы и так далее, и только потом выплатить себе.
Как только ты делаешь этот ментальный сдвиг, то твой бизнес преобразовывается.
Потому что внезапно после этого, когда ты сделал, у команды остается, у бизнеса остается 80%, и команде нужно на 80% оптимизироваться.
Работает эта логика, смотрите, в личном откладывании денег.
У большинства людей, которых я знаю, у них проблемы с откладыванием денег.
Легко откладывать только, когда слишком много.
А когда ты там, да, вот условно впритык, откладывать сложно.
И есть два подхода.
Первый подход, и многие его пытаются сделать, это когда, мы их называем bin counters.
Это когда ты считаешь каждый расход.
Вот мы 125 долларов потратили на еду, 10 долларов мы потратили на кофе, давай посмотрим, где оптимизировать, и что останется, отложим.
Это называется подход бюджетирования.
Мы бюджетируем каждый из личных расходов и оптимизируем.
Теперь второй подход, который всегда для меня работал, назывался антибюджетирование.
[18:29] Speaker C: Я получил деньги, просто выдал себе на какой-то аккаунт и закрыл его 20%, а на остальные крутись как можешь.
И этот подход намного легче, намного проще и намного эффективнее.
Теперь в бизнесе используем его точно так же.
Есть у мышления такое правило, что если мозгу не дать время, за которое задача должна быть закончена, то мозг использует полностью все время, которое есть, чтобы выполнить задачу.
У нас там будут и перерывчики длинные, и возврат, и так далее.
А если у тебя стоит ровно два часа или час, и тебе нужно...
Сейчас это все, что ты можешь делать.
Твой мозг успевает.
Мы еще это называем «парадокс последнего дня перед отпуском».
Как у тебя получилось последний день перед отпуском сделать так много?
Особенность наших мозгов.
Бизнес работает точно так же.
Когда мозг видит, что у тебя достаточно большой есть запас, то он найдет, куда что применить.
Поэтому мы поворачиваем эту систему и говорим, какая бы ни была бы погода в моем офисе, 20% идут туда сразу же от всех денег, от всего оборота.
[20:05] Speaker D: На втором месте откладываем налоги.
Сначала взяли себе, потом заплатили налоги.
[20:15] Speaker C: Потому что смотрим, от кого могут быть самые большие проблемы.
В Америке, в Канаде самая большая проблема, кроме твоего банкротства личного, это налоговая служба.
Ты не хочешь с ними играть ни во что.
Они получат свое.
Поэтому ты сразу же заплати налоги.
Остаток?
Бизнес крутится.
Бизнес должен найти, как оптимизировать свои зарплаты, как оптимизировать свои расходы и так далее.
Теперь смотрите, какая штука интересная.
Как только ты знаешь, что 20% или в моем случае это 55%, не 20, в моем случае я беру 55%.
Но как только ты знаешь, что у тебя, допустим, прибыль приходит, и 20% это жестко твои, тебе легко выращивать обороты.
[21:15] Speaker D: Ты понимаешь, что любой рост оборотов сразу же быстро рост твоих денег.
Потому что ты всегда берешь свою долю.
[21:28] Speaker C: Теперь остается, да, у нас, смотрите, вы спрашивали, почему там 25, почему 15.
Я говорю, у компании остается 45%.
Я же 55 забрал, вытащил сразу же из бизнеса.
Теперь, представим себе, приходит к вам бухгалтер или кто-то из компаний и говорит, нам не хватает денег выплатить.
[21:49] Speaker D: Чего-то, да, потому что ты же вытащил.
[21:54] Speaker C: Запоминаем, я сейчас вам покажу, что делаем в таких случаях.
Вот так вот приближаемся, делаем очень большие глаза.
[22:02] Speaker D: Капец.
Прямо, блин.
Вообще, серьезно?
[22:11] Speaker C: Вот это не повезло.
Окей?
Первый раз в сложной тебя не понимают.
Мы же людям задержим зарплату, мы же поставщикам задержим зарплату, мы же тогда на маркетинг потратим меньше или что-то, да?
А как только поняли схему, все становится идеально оптимизировано.
И все работает прямо супер.
Потому что идея такая, если собственник платит себе последнюю очередь, то компания закрывает свои интересы за счет собственника.
Если собственник оплачивает себе в первую очередь, то компания закрывает свои интересы за счет того, кого найдет.
Вопрос, который очень часто получаю, ну а как же репутация?
Как же, если так делаем и кому-то не платим, то что тогда?
Разве будут с нами работать, будут ли нам доверять и так далее?
Смотрите, какая штука.
Если у вас работают действительно честные, ответственные люди, то когда они хотя бы один раз попадут в эту ситуацию, когда им нужно будет кому-то объяснять, что мы не можем выплатить, они действительно честно ответственные, они не допустят этой ситуации в следующий раз.
И они, во-первых, что сделают?
Они сформируют фонд.
Они понимают значение фонда.
[23:57] Speaker C: Фонд не собственник формирует, фонд формирует компания, потому что они знают, что от собственника ничего невозможно добиться.
Они знают, что они не могут использовать деньги собственника как свой фонд.
По другими словами, фонд еще также означает как операционный капитал в английском working capital.
[24:23] Speaker A: Компания в этом случае – это кто?
[24:27] Speaker C: У компании, безусловно, есть лидеры, есть люди, которые…
То есть топ-менеджмент?
Да, топ-менеджмент.
[24:32] Speaker B: Если собственник сам является главным и большим элементом топ-менеджмента,
[24:39] Speaker C: Да, то остальные тут менеджеры разбираются.
[24:43] Speaker B: Если они есть.
[24:45] Speaker C: Да, если есть.
То есть мы в данном случае говорим о бизнесе больше миллиона, где есть команда, которые, да, миллион долларов, которые работают и управляют.
Но эту логику нужно ввести в свою голову заранее, чтобы потом тебя не ломало, чтобы потом тебя не выкидывало.
[25:10] Speaker B: То есть если ты собственник и генеральный директор, то вся остальная executive team или та часть менеджмента, которая остается, это является компанией, которая должна выкрутиться из этой ситуации.
[25:22] Speaker C: Да, и ты участвуешь.
Потому что что, если, например, у тебя компания меньше миллиона, ты являешься единственным топ-менеджером в компании, и ты понимаешь, что ты взял себе 20%, а у компании 5% не хватает в рабочем капитале для того, чтобы выплатить.
Ну что ж, это означает, что другие занялись благотворительностью, и спасибо, что они помогли сформировать рабочий капитал в твоей компании, и ты обязательно выполнишь свои обязательства, ну, допустим, в следующем месяце.
[25:51] Speaker B: Ну, то есть ты прыгаешь уже в менеджмент, и там с менеджментом начинаешь выкручиваться из того, что осталось.
Да.
Как бы ты в разных шляпах.
Ты в первый раз как собственник забрал свои 20%, шляпу снял, пошел как менеджер докручивать все остальное.
[26:07] Speaker C: Все верно.
То есть ты должен понимать роль собственника и роль, потому что если, например, у меня есть бизнес, которым я не управляю, мне вообще плевать, что они там делают, как они выкручиваются.
Я собственник компании, собственник компании всегда выплачивает деньги.
Я как акционер основной всегда получаю оплату.
Если я не получаю свою оплату, компания управляется плохо, буду заменены менеджером.
Смотрите, какие из этого изменения, какие интересные наблюдения.
То есть очень важно делать большие глаза и переживать вместе с людьми.
Это прямо супер-супер важный навык.
Они быстро учатся с тобой взаимодействовать, и они понимают, что ты классный чувак, эмпатичный очень, но проблему придется решать самостоятельно.
То есть это очень важный навык.
Смотрите второй интересный навык.
Я обратил внимание, как себя ведут сильные лидеры в этой ситуации.
То есть когда ты сделал глаза и иди сюда, я тебя обниму, мне так жаль.
Что дальше делает человек?
Решает судьбу в вашей компании, судьбу этого менеджера в вашей компании.
Слабый менеджер пойдет резать косты.
Слабый менеджер вообще просто потерялся и ушел в запой.
То есть он вообще не знает, что делать.
[27:32] Speaker C: В этой ситуации сдается, увольняется, просто сдается, руки поднимает.
Средний по качеству менеджер идет резать косты.
У меня был менеджер, который решил пожертвовать половиной своей зарплаты.
То есть заплата, были бонусы, отказался от бонусов для того, чтобы выбить.
Это было слабое решение.
То есть такой, ну окей, если ты видишь, что это такой путь, ты идешь таким путем, я показываю все сложности пути.
Что делает такой менеджер, как только сделал это с собой, пошел делать это с другими людьми.
Другие люди несчастливы от этого.
Окей, это все грустно.
Такое не очень сильно хотим допустить.
Но из этого получается хорошая вещь, они там находят способы, как сэкономить на какой-то платформе.
Допустим, еще команда нашла, мы очень-очень много платили за денежные операции, там чуть ли не под 4%, они нашли, как снизить это до 1% с копейками.
То есть на нашем обороте это очень-очень много.
То есть из этого выходят вот такие вот плюсы.
Но что делают реально сильные лидеры, они идут увеличивать продажи.
Они собираются, говорят, о-оу, нам не хватает 10-15%, и они достают какого-то белого зайца и шапки и идут его продавать.
Причем ты смотришь и думаешь, нифига себе, так можно было, да?
[29:04] Speaker C: И ты ими восхищаешься, ими аплодируешь, типа вот это вы прямо крутые.
Когда они сделали это один либо два раза, они понимают, что это рабочая техника, и вот так вот работают.
[29:17] Speaker B: Третье наблюдение.
Что можно то и то делать.
Да, что можно и косты резать, и продажи увеличивать.
Один пошел косты резать, другой пошел продажи увеличивать.
[29:26] Speaker C: Если есть, допустим, CFO и General, то General говорит, иди режь косты, я пошел продажи наращивать.
[29:33] Speaker B: Ну да, commercial пошел продажи наращивать, а CFO пошел косты резать.
[29:38] Speaker C: Да, но это все идет от генерального.
В итоге спасут не косты, а рост продаж.
Косты сильно не спасают.
[29:48] Speaker B: Только косты, конечно, не спасают, как правило.
[29:52] Speaker C: Даже, знаешь как, разница, условно, косты помогли процентам на два, продажи помогли на все остальное.
[30:03] Speaker B: Ну да, фокус где растет, где поливаешь, там и растет, понятно.
[30:08] Speaker C: Теперь, что еще из наблюдений?
Смотрите, что компания, особенно профессиональный менеджмент, не любит, это когда собственник наращивает свой аппетит.
Поэтому важно заявить свой аппетит с самого начала.
Когда вы говорите, что я беру 20% сразу же, и через год не должно быть, а теперь я беру 40%.
Что вы можете сказать?
Можете сказать, моя цель через год брать 40%, сейчас я делаю субсидию и беру только 20%.
И это нужно заявить.
Сразу заявить, к чему идем.
Вот что очень интересно.
Мы уже долго находимся на рынке покупки разных бизнесов.
И через нас проходит много финансовой информации других бизнесов.
И мы видим просто такие вещи.
Смотрите, у нас бизнес, возьмем, допустим, Июль.
Сделали почти 2 миллиона долларов.
Ну, считайте, прибыль 55%, это миллион с копейками.
Окей?
Это что делает 55% прибыль.
Теперь идем смотрим бизнесы, которые на продажу.
Например, компания делает риск миллионов в обороте, занимаются фрахтом.
Фрахтование.
Есть слово такое?
Занимаются фрахтованием.
[31:56] Speaker D: Чистая прибыль с 30 миллионов миллион 500.
[32:06] Speaker C: То есть мы смотрим на это и не можем понять вообще, что происходит.
Мы за месяц сделали чистую прибыль годовую 30 миллионной компании.
Идем, смотрим другие бизнесы.
Заходим в супермаркеты.
Смотрим на супермаркет.
[32:28] Speaker D: Бизнес делает один супермаркет, продает на 40 миллионов в год.
Чистая прибыль 4 миллиона годовая.
У нас выше.
Размер компании намного меньше.
Что происходит?
[32:51] Speaker C: Здесь произошли несколько интересных элементов.
Первое.
Видно, что компания работает сверху вниз.
Что собственник смирился с тем, что компания сверху вниз и забирает то, что осталось.
Допустим, 15%.
Компания не поставлена в условия, когда прибыль должна быть очень-очень высокой.
Что это для вас означает для катализаторов?
Если вы катализатор, вы должны использовать ограничения намеренно.
Помните, мы говорили про теорию ограничения систем?
И мы в основном про теорию ограничения систем говорили только с точки зрения того, как это плохо влияет.
То есть есть какой-то ограничивающий элемент, он плохо влияет, его нужно расширить.
Теперь мы можем использовать ограничения для роста.
Как это выглядит?
Мы не смотрим ни на что, что дает нам меньше, чем 55% прибыли.
[33:54] Speaker D: Это пример ограничения, которые я ставлю своему бизнесу.
То есть мы упускаем очень много возможностей таким образом.
Мы не делаем очень много вещей, которые можно было бы делать.
Но зато то, что мы делаем, и то, что взлетает, дает 55% прибыли.
[34:16] Speaker C: Теперь, с одной стороны, это особенность онлайн-бизнеса.
Но это также причина, почему мы не будем заниматься фрахтованием.
Да ну его к черту, я буду лучше онлайн-бизнесом заниматься.
Серьезно, такой гемор с этими всеми движущими себя частями в том бизнесе и такая низкая прибыль.
[34:33] Speaker D: Да на черта нам такое нужно?
Окей?
Так, вопросы по этому.
[34:43] Speaker C: Я дальше припрыгаю еще к вертикальному анализу.
[34:52] Speaker B: Можно вопрос такой, Миша?
Вот когда ты делаешь такое эмпатичное лицо и так действительно говоришь, не воспринимается людьми, что ты вообще издеваешься?
Так не возникает в такой ситуации у человека реакция, что ты просто издеваешься?
[35:09] Speaker C: Да, воспринимается.
[35:09] Speaker B: Его проблема.
[35:11] Speaker C: Но я не делаю прямо, что это твои проблемы.
Я больше говорю, ну как я могу помочь.
Да, то есть ужас, кошмарная ситуация.
Что можем в ней сделать?
Я просто показываю, что использование собственника как фонда не получится, не пройдет.
Но дальше я как менеджер, я прыгаю, я до сих пор менеджер компании, я прыгаю в разруливание, мы вместе что-то решаем.
Но обычно они без меня решают.
[35:38] Speaker B: Ну, просто пока ты говоришь, ты как бы не прыгнул в менеджера.
Ты говоришь, для них ты все равно менеджер, одновременно и собственник.
То есть они тебя, скорее всего, не делят в этот момент на собственника или менеджера.
Я объясняю.
Они по факту воспринимают тебя как одного из команд, который говорит, ребят, вот ситуация такая, по факту, да, но я свои деньги заберу, а потом вы там должны эту проблему решить.
[36:01] Speaker C: Я немножко по-другому говорю.
Я говорю, друзья, смотрите, у бизнеса есть задача.
Эта задача генерировать 55% прибыль.
Теперь вы знаете, что я эти деньги из компании не забираю.
Вы знаете, что бизнес, эти деньги идут в холдинг, я рассказываю вам о своих проектах и куда эти деньги идут.
Другие проекты ждать не будут.
Мы не будем жертвовать ничем.
Это то, что нам нужно решить.
Это задача, которую нам нужно решить.
И потом, если ты команде объяснил это, потом уже можно делать лицо.
[36:39] Speaker B: То есть ты как генеральный директор, который привел все равно компанию к такому финансовому результату, как бы ответственность делишь?
[36:51] Speaker B: В роли генерального директора?
[36:53] Speaker C: Если ты участник, да, если ты активный участник бизнеса, конечно, ты разделишь с ними некую эту ответственность, но, допустим, в нашем бизнесе я больше играл роль эксперта, я не играл роль генерального директора, и я себя веду как эксперт, то есть я дам видение, я дам смыслы, я дам все, что я могу дать со своей роли без вопросов.
[37:18] Speaker B: Больше как президент в данной ситуации.
Не как эксперт, а как президент, как собственник, который занимается выше, чем я.
Президент и собственник разные.
[37:27] Speaker C: Президент и собственник разные.
[37:30] Speaker B: Я не притворяю, что я президент.
[37:33] Speaker C: Я не притворяю, что я президент.
Именно в моем бизнесе.
Опять же, до какого-то этапа это была моя роль, но я сместил это команде.
[37:45] Speaker B: То есть ты в оперативных вопросах вообще не участвуешь?
То есть ты чистый эксперт, который на каких-то условиях привлекается командой, чтобы реализовать бизнес-задачи.
[37:58] Speaker C: Да, наемный эксперт на зарплате.
[38:05] Speaker B: С одной стороны.
А с другой стороны, как собственник, который определяет политику бизнеса.
[38:12] Speaker C: Это только на уровне моего бизнеса.
Вот буквально еще чуть-чуть, и у бизнеса будет совет директоров.
То есть буквально еще немного.
И это уже буду не я, который определяет все, и определяет менеджмент, и кто чем руководит, а буквально еще чуть-чуть, и там совет директоров.
Собственник бизнеса привлекает директоров, все они сидят на зарплате, и я показываю стратегические направления для развития бизнеса, и мы туда идем.
[38:47] Speaker B: И они собираются там раз в квартал, да?
[38:51] Speaker D: Они раз в квартал, но к ним у генерального есть доступ нон-стоп.
[39:00] Speaker B: То есть они как стратегические консультанты выступают больше в данной ситуации?
[39:06] Speaker C: И стратегические консультанты, но также они отвечают за успешность менеджмента.
[39:13] Speaker B: То есть менеджмент им репортит как бы?
[39:15] Speaker C: Да, менеджмент им репортит, показывает, что происходит.
[39:20] Speaker B: То есть Shareholder Board и Management Board, получается, что среди директоров это как бы Shareholder Board, которому репортит Management Board.
[39:29] Speaker C: Да, все верно.
Кстати, опять же, очень рекомендую, если интересно, как это работает, попасть самим в борт какой-то компании.
Очень-очень рекомендую для того, чтобы вы приобрели опыт.
Смотрите, если компания выше где-то 20-30 миллионов, то за свою работу берите где-то 150-250 тысяч долларов в год.
[40:02] Speaker D: Ну и показывайте, что вы открытый, показывайте, в чем именно ваша экспертиза.
[40:10] Speaker B: Это как раз то, как можно через катализатор заходить в компании, по сути.
[40:14] Speaker C: Сто по два, да.
[40:16] Speaker B: То есть через shareholder agreement какой-то и через какой-то совет акционеров или совет директоров.
[40:23] Speaker C: Да, это то, что я вам рекомендую.
Просто для малых компаний, у которых нет борда, мы можем заходить просто как катализаторы и обменивать часть вилка роста и часть непосредственно просто ретейнер.
Либо, если компания уже чуть больше, мы уже можем заходить на уровне совета директоров.
[40:44] Speaker B: А ты говоришь обменивать, ты просто получаешь как бонус часть revenue, которую они подняли, или ты как акции получаешь?
[40:52] Speaker C: Если совет директоров, и тебе могут дать акции, ты получаешь, но, скорее всего, тебе акции не дадут, тебе могут дать так называемые фантомные опции.
Фантомные опции – это бонус, привязанный к росту компании.
[41:08] Speaker B: Но если у них, в принципе, даже неформальное есть акционирование, ты можешь зайти в акционеры таким образом?
[41:19] Speaker C: Частично некоторые компании разрешают это делать.
Некоторые нет.
Опять же, в каждой компании разные, как они об этом думают.
Все думают по-разному.
Так, теперь смотрите, давайте дальше.
Что у нас?
Так, секундочку.
Я не вижу своего экрана.
Есть.
Есть.
Хорошо.
Теперь, когда мы, ребят, видим распределение основное внутри, то есть мы знаем, что, окей, на уровне EBITDA, допустим, мы себе взяли 55%.
55% – это много, онлайн-бизнес позволяет.
Другие бизнесы, ну, считайте, что 20-25% – это очень хорошая цифра для физических, особенно бизнесов, либо для таких… затратных, емких, где нужно что-то покупать и так далее.
20-25% будет хорошая цифра.
Теперь, когда мы посмотрели, что у нас идет основная раскладка 25-15-55, то дальше мы это применяем на уровне продуктовых линий.
Смотрите, допустим, смотрим на наш бизнес.
Допустим, была бизнес-школа есть школа жизни, есть AEC, и сейчас уже появилась дума мета, think мета.
Когда мы оцениваем каждую продуктовую линейку, мы смотрим как раз на вот эти цифры.
[43:14] Speaker D: Что бывает?
[43:17] Speaker C: У вас может быть, допустим, вы смотрите, что у вас школа жизни является фидером для АЭК, ну это в нашем случае.
То есть школа жизни кормит АЭК, хорошо.
Что значит кормит?
Люди из школы жизни идут в академию, да?
И я вижу, что у меня по школе жизни, допустим, на самом деле здесь 40%, зарплата вылетает, допустим, в 35%, и маркетинг, пусть там, например, 25% он остается.
То есть я вижу, что не попадаем, да?
Но потом, когда я смотрю на AEC, и в AEC, допустим, получается 70%, здесь маркетинг, например, 10% и 20% здесь за заплаты и все остальные расходы, я понимаю, почему так.
То есть они вместе мне дают как раз мои, условно, допустим, 55%.
То есть я смотрю, вместе получилось у нас 110%, делим на 2, и у нас 55%.
То есть они вместе сработали, и я понимаю, что они идут хорошо в паре.
Но потом я смотрю на бизнес-школу, и между ними нет связи.
И у меня, например, здесь 35%, 25-40, я понимаю, что связи нет, прибыльность не наша, и мы смотрим, что с этим делать, то есть можем ли мы повысить продажи, можем ли мы снизить косты, не противоречит ли это нашей этике и так далее, и в нашем случае, вы знаете, мы просто решили убить этот продукт.
[45:25] Speaker C: Временно, постоянно мы не знаем, но потому что он не подходил по своей юнит-экономике, потому что мы собираемся сделать.
[45:36] Speaker D: Катализатор где?
Катализатор в Айки.
[45:47] Speaker C: Окей, теперь как только тут, смотрите, что дальше произошло.
Ресурс бизнес-школы освободился, школа жизни получила капитальный рост.
АЕК тоже.
[45:59] Speaker A: Миша, а бизнес-школы у тебя что было?
Арена?
[46:01] Speaker C: У меня там был цифровой миллионер, у меня там был протокол, потом был МДБ, вот такое вот было.
[46:14] Speaker D: У нас был также внутренний круг там.
Мега, то есть наш мастер-менеджмент.
[46:27] Speaker B: Последнее, это что?
Это то, что на международной рынке или что?
[46:30] Speaker C: Да, да, это у нас идет бизнес спенниш и бизнес английский.
[46:42] Speaker D: То есть то, что в плане туда идут, это испанские и английские языки.
Да.
Теперь на теме.
[46:53] Speaker C: У нас там сейчас в основном расходы.
То есть проект убыточный, и мы смотрим, как долго мы можем позволить быть убыточными, что там нужно делать.
[47:05] Speaker D: Но выглядит очень весело.
[47:09] Speaker C: Получаем очень много веселья.
Вчерашнее, позавчерашнее шоу было прямо супер.
Маргарита, ты была на нашем шоу американском позавчера?
Прямо там классно вроде выступал.
Что произошло?
Мы взяли нашу логику процентную, после того, как мы поняли, сколько собственник забрал, мы раскинули проценты по всем остальным линиям и применяем ее к продуктам для того, чтобы увидеть, юнит экономика нам подходит или нет.
Теперь, почему это важно?
Потому что, когда я ищу бизнес на покупку, я смотрю на ту же самую юнит экономику.
[47:49] Speaker D: Нам нужна именно такая, чтобы она была.
[47:54] Speaker B: Юнит, ты имеешь в виду бизнес юнит или юнит на одного студента, ты считаешь юнит экономический?
[47:59] Speaker C: Нет, юнит это мы по продукту смотрим, по продуктовой линии.
[48:03] Speaker B: Как бизнес юнит?
[48:06] Speaker C: Да.
То есть, когда мы ищем бизнеса, мы смотрим, окей, если бизнес, который нам выдает похожую картину, если он выдает похожую картину, интересно, допустим, мы недавно так серьезно рассматривали очень интересный бизнес, который имеет такую же картину, это бизнес по... с помощью женщинам беременности.
Он называется Fertility Consulting.
То есть он помогает женщинам, у которых изначально сложности, он помогает с процессом.
Очень-очень интересный бизнес, достаточно для нас нишевый, мы любим нишевые бизнесы, и имеет как раз ту схему, которая нам нравится, и, в принципе, соответствует то, что мы пытаемся сейчас на рынок толкать в своей категории.
[49:04] Speaker F: Миша, можно вопрос здесь?
Да.
Как ты здесь распределяешь по продуктам?
У тебя же есть команда, которая работает сразу на все продукты, на два продукта.
Не так же, что команда полностью разделена?
[49:17] Speaker C: У нас сама команда очень маленькая.
То есть у нас в основном все люди на вариативном расходе сидят, а в самой команде, которая прямо на фиксе, их там, ну, может быть, человек 10.
Ну, окей.
То есть мы админку просто распределяем пропорционально.
Админку просто пропорционально ты распределила по обороту и все.
Но она такая маленькая, что там особо фига же не чувствуешь.
Мы там смотрели, у нас админка занимает 3 или 4% от оборота.
Теперь, что еще в этих всех вещах важно?
Что не делают компании на этом уровне?
Смотрите.
Компании привыкли ввести свои финансы по принципу...
Это называется cash principle, то есть по наличному принципу, то есть наличная бухгалтерия.
Условно, деньги в этом месяце пришли, они попали в этот месяц.
Деньги в этом месяце ушли, они попали в этот месяц.
[50:36] Speaker B: Кассовый метод.
[50:37] Speaker C: Кассовый метод, да.
Теперь, что нужно первым делом, когда мы встречаемся с компанией в кассовой методе, нам нужно перевести ее на, не знаю как перевести, accrual.
[50:50] Speaker B: Перечисление, принцип начисления.
[50:52] Speaker C: Начисление, да?
По начислению.
Да.
Теперь, когда вы переходите на начисление, у вас появляется вместо одного финансового документа, у вас появляется три финансовых документа.
Раньше все выполнялось в рамках одного кассового.
Теперь у вас есть, с одной стороны, это management accounting, и там начисление идет по плану.
То есть вы, например, можете запланировать расход в этом месяце, но выплата в следующем, расход попадает в этот месяц.
Я приведу пример.
Идет у нас, допустим, ретрит в Турции, выступает Филипп в марте.
Но мы знаем, что платим, договорились ему платить в апреле.
Расход попадает в март.
Но когда вы ведете по...
Почему это важно?
Потому что мы видим реальный результат компании по месяцу.
Из месяца в месяц мы видим реальный результат компании.
Мы знаем, что у нас реальный расход произошел в этом месяце.
А наличка может и в следующем месяце пойти, неважно.
Но мы видим реальный результат компании.
Но когда мы это делаем, то нам нужно сводить наличку.
И появляется второй документ, который называется кэш-баланс.
И, по сути, кэш-баланс показывает ситуацию с наличностью.
Значит, у вас денег или нет?
Есть ли рабочий капитал и насколько он изысходован?
[52:35] Speaker D: То есть, по сути, это P&L и кэшфлоу.
Да, у тебя P&L.
Да, а это кэшфлоу.
[52:42] Speaker C: Да, это у тебя кэшфлоу.
[52:45] Speaker D: Теперь, следующий документ – это баланс активов.
И здесь ты видишь, что происходит с активами компании.
[53:05] Speaker C: Какое количество наличности на счетах сейчас висит, дивиденды, что происходит со средствами компании, если есть какие-то здания, материалы и так далее.
И ты можешь посмотреть на это.
[53:23] Speaker D: Значит, на вот эту штуку я смотрю редко, потому что у нас, как таковых, активов особо никаких нет.
[53:35] Speaker C: Но вот эти две панели «каждый день», Cash Flow, мы смотрим на него раз в месяц.
Опять же, CFO смотрит каждый день.
Я смотрю на Cash Flow просто, чтобы держать руку на пульсе.
Итоги простым языком
Спикер на примере своего бизнеса объясняет, как устроен управленческий финансовый учёт, и делится ключевой философией, которая позволяет бизнесу быть сверхприбыльным.
- Структура финансового отчёта (P&L). Спикер разбирает основные строки: Revenue (выручка) → COGS (себестоимость, только переменные расходы на создание продукта) → Gross Profit (валовая прибыль) → SG&A (все фиксированные зарплаты, маркетинг, административные расходы) → EBIT (прибыль до налогов и процентов, самый важный показатель). В маленьких компаниях при продаже используется SDI — нормализованная прибыль, куда возвращают личные расходы собственника, чтобы показать реальную доходность бизнеса.
- Принцип «Сначала заплати себе». Предприниматели часто смотрят на бизнес «сверху вниз»: выручка минус все расходы, остаток — им. Правильный подход — «снизу вверх», как антибюджетирование: сначала собственник забирает свою долю прибыли (например, 20%, а в его случае 55%), а потом бизнес оптимизирует всё остальное. Это создаёт здоровое ограничение: если денег не хватает, команда не может использовать собственника как фонд. Слабые менеджеры в такой ситуации режут косты или сдаются, а сильные — ищут способы увеличить продажи. Собственник при этом должен «сделать большие глаза и посочувствовать», но проблему должна решать команда.
- Намеренное ограничение прибыльности. Используя логику Теории ограничения систем, спикер применяет её к финансам: он не рассматривает проекты, которые не дают его целевую прибыльность (55%). Это позволяет упускать много возможностей, но зато те, что взлетают, делают бизнес сверхприбыльным. Сравнивая свою маржинальность с традиционными бизнесами, он видит, что их годовая прибыль может равняться его месячной.
- Анализ продуктовых линий и юнит-экономика. Общую структуру расходов нужно применять к каждой продуктовой линейке. Если один продукт убыточен по этой модели, но при этом является «фидером» (приводит клиентов) для другого, высокомаржинального, то вместе они дают нужный результат. Если связи нет, от продукта лучше избавиться, чтобы освободить ресурсы.
- Метод начисления (Accrual) вместо кассового метода. Для реальной картины бизнеса нужно перейти с кассового метода на метод начисления. Вместо одного отчёта появляется три: P&L (доходы и расходы по факту, а не по движению денег), Cash Flow (движение реальных денег, чтобы не уйти в минус) и Баланс (активы и пассивы). Предприниматель должен смотреть в P&L и Cash Flow постоянно.
- Совет директоров как следующий шаг. Когда бизнес дорастает до определённого уровня, собственник отходит от оперативного управления, становясь «наёмным экспертом», и формирует Совет директоров (Shareholder Board). Это хорошая возможность для коучей-катализаторов, которые могут входить в совет директоров таких компаний с компенсацией $150–250 тыс. в год.