Открытое мышление

Открытое мышление – это особый взгляд на мир. Это умение видеть и уважать не только себя, но и других людей. А ещё – ваше конкурентное преимущество.

Глава 1. Мышление и поведение

Сила открытого мышления в том, что человек понимает интересы и проблемы окружающих, действует, ориентируясь на эти проблемы, и в итоге оказывается в выигрыше. Для многих удивительно, но скромность – это то, что позволяет добиваться успеха. Скромный лидер способен сместить фокус со своей личности на подчинённых и рассмотреть их положительные качества и способности. Скромность позволяет создавать пространство, где будет поддерживаться инициатива. Скромного лидера

не пугает, что кто-то будет знать больше, чем он сам.

Образ мышления влияет и на отношения с другими людьми, и на поведение в целом. Мало просто скопировать какую-то модель поведения или попытаться стать скромным. Новые навыки и умения могут оказаться бесполезными. Например, у вас конфликт с коллегой. Вы пытаетесь изменить по отношению к нему своё поведение, но… ничего не меняется. Наоборот, коллега чувствует подвох и притворство. Изменения окажутся эффективными, когда подключаются внутренние убеждения. Это и есть тип мышления. А поведение – это следствие того, как человек относится к происходящему. Поэтому, если вы стремитесь к открытости, начинайте мыслить по-новому. Меняйте

не только поведение, но и тип мышления.

Глава 2. Закрытый тип мышления

Закрытое мышление так распространено, потому что люди привыкли, что им постоянно приходится сталкиваться с препятствиями. Каждый хочет получить повышение, больше заработать, попасть под систему поощрений и т.д. Это часто заводит и сотрудников, и компанию в тупик. Закрытое мышление предполагает, что человек стремится только к тем действиям, которые принесут пользу лично ему.

Открытое же мышление предполагает следование коллективной цели. Взгляд людей становится шире, они могут отойти от «я», начинают обращать внимание на потребности коллег и т.д. Но самое главное – они действительно в этом заинтересованы. Окружение больше не разделяется на тех, кто безразличен, тех, кто выступает как средство достижения цели, и тех, кто является препятствием на пути к ней.

Как только мы начинаем видеть в людях себе подобных, в голову приходят идеи и решения проблем, которые раньше нас никогда не посещали. По какой же причине мы игнорируем открытое мышление? Причина кроется в нас же. Всегда проще обвинять

кого-то или что-то в своих неудачах.

Но на самом деле человек сам строит свою судьбу, и его отношение к окружающим – это его выбор. Вы сами решаете, будете ли вы уважать, недолюбливать или игнорировать кого-то. Это не значит, что нужно проникнуться добрыми чувствами абсолютно ко всем, даже к врагам. Просто не акцентируйте внимание на ошибках других людей.

Обычно мы не задумываемся об истинных причинах поступков человека, а принимаем причину, которую выдумали сами. Из-за этого ситуация воспринимается неправильно. Всегда помните о выборе. Проще отказать человеку в помощи, сославшись на неприязнь и вспомнив случаи, когда он не помог вам. Закрытое мышление искажает мнение об окружающих в сторону, которая вам выгодна. Отсюда и проблемы в общении, устранить которые поможет открытое мышление.

Глава 3. Открытое мышление в организации

Вместо того чтобы уделять время работе, люди часто тратят силы и энергию на оправдания. Всё потому, что они мыслят закрыто. Хуже всего, когда закрытое мышление берёт верх над организацией.

Интересно, что мы можем относиться к одному коллеге через призму открытого мышления, а к другому – закрытого. Закрытое мышление предполагает, что человек думает о том, как на него воздействуют окружающие, а не о своём воздействии на среду. Отсюда и ухудшение результатов работы.

Нужно постоянно спрашивать, о чьих потребностях заботится команда: своих или клиентов. Мало быть открытым внешне. Если открытое мышление не идёт изнутри, значит, компания и её сотрудники заняты самообманом.

Будьте открыты для клиентов, коллег, руководства и подчинённых. Ваша задача – вставать на места этих людей и действительно стремиться им помочь. Их проблемы должны стать вашими. Решайте их так, как решали бы собственные проблемы. Компании с закрытым мышлением просто делают, а с открытым – помогают делать другим. Коллеги, практикующие открытое мышление, считают важным помогать друг другу развиваться. Когда работа становится слаженной, она выполняется быстрее и качественнее, сотрудники понимают, что сообща добиваются больше, чем поодиночке.

Вот что происходит, когда человек «открывает» мышление:

Он замечает потребности и цели окружения.
Он оказывает помощь.
Он осознаёт своё воздействие на результаты других людей и готов нести за это ответственность.

Рассмотрим пример одной успешной компании, которая совершила переход от закрытого мышления к открытому. В ней ввели систему из двух совещаний: первое посвящено производственному плану, а второе – анализу областей особенного внимания, то есть решению проблем, которые выявили на первой встрече.

На первом этапе в компании руководствуются такими правилами:

Нужно концентрироваться на людях.
В работу нужно включаться всем вместе.
Концепцию нужно убедительно сформулировать.
Цели должны быть чёткими.
План должен быть един для всех.
Во внимание в первую очередь сто́ит брать данные и факты.
Необходимо искать разные способы действий.
Нужно проявлять уважение и ценить окружающих.
Нельзя идти на поводу у эмоций.
Работой и людьми нужно наслаждаться, полюбить их.

Очень важно не скрывать правду. Можно подготовиться к отчёту и беседе, рассказать о том, как всё отлично, но на деле это будет не так: люди очень часто бояться потерять место и ошибаться. Бояться ни в коем случае нельзя! Если в компании есть проблемы, их необходимо анализировать и исправлять. Чтобы побудить сотрудников быть открытыми и честными, руководитель должен объяснить, что наличие проблемы и личность человека, который о ней заявил, не связаны. Нужно добиться того, чтобы люди делились своими мыслями и помогали друг другу справляться с трудностями. Если сотрудник говорит о проблеме, необходимо спросить: «Кто готов помочь с этим?» – так люди будут заботиться не только о себе, но и следить за влиянием на других. Именно так можно осуществить переход к открытому типу мышления. Очень важно делать оценку оказанной помощи, решать, что ещё можно изменить для улучшения работы.

Глава 4. Чужое ви́дение

Итак, в первую очередь нужно поработать с ви́дением других. Для этого можно провести встречу сотрудников, чтобы каждый отдел как можно подробнее рассказал о себе, своих проблемах, целях и потребностях. Отлично, если такая встреча перетекает в диалог, по ходу которого сотрудники могут заново открывать для себя друг друга. Ви́дение окружающих всеми способами нужно поощрять.

Чтобы видеть, нужно научиться слушать. И слышать не то, что выгодно, а то, что говорят на самом деле. Нужно задавать вопросы и проявлять искреннюю заинтересованность. Не настраивайте себя на спор или отстаивание своей точки зрения. Поначалу это кажется трудным, но умение прислушиваться и интересоваться собеседником очень пригодится и в личной жизни, и на работе. Вам не нужно угождать или бояться, что вы выглядите глупо. Вы должны хотеть, чтобы тот, с кем ведёте беседу, рассказал ещё больше. Старайтесь понять, какую помощь вы в состоянии оказать. Причём важно, чтобы эта помощь действительно была нужна. Если вы по долгу службы, например, общаетесь с клиентами и постоянно боитесь таких встреч, начните практиковать открытое мышление. Просто полюбите процесс! Полюбите собеседника и захотите узнать о нём как можно больше. Скоро это начнёт доставлять вам удовольствие, потому что вы увидите, как изменятся результаты труда. Продажи возрастут, ведь теперь вы будете предлагать клиентам то, в чём они по-настоящему нуждаются и с помощью чего решат свои проблемы.

Глава 5. Усилия и оценка воздействия

С ви́дением определились, начинаем прикладывать усилия. Как говорят многие руководители, им помогает двигаться вперёд вопрос «Если бы я всем сердцем радел за этого человека, что бы я сделал?». Вопрос может быть направлен на коллег, партнёров, клиентов и т.д. Когда при взаимодействии с кем-то ничего не выходит и кажется, что испробованы все шансы, попробуйте задать себе именно такой вопрос.

Не ждите, что вам кто-то даст набор правил, по которым вы сможете действовать в любой ситуации. Открытое мышление подразумевает, что вы поступаете так, как требуют обстоятельства, ориентируясь на потребности и цели конкретных людей.

Третий этап – оценка своего воздействия. Его необходимо всегда отслеживать и корректировать, если вы видите, что результат оказался не таким, как хотелось бы. Осознайте степень своей ответственности и обратной связи. Узнавайте, действительно ли ваша помощь пришлась кстати или же усилия ни к чему не привели. Отлично, если вы сможете найти показатели, демонстрирующие воздействие. Так вы точно сможете довести работу до идеала.

Глава 6. Начать с себя

Никогда не ждите, что переход к открытому мышлению сначала должен осуществить кто-то другой. Чтобы изменения состоялись, начните с себя. Если каждый займёт выжидательную позицию, всё останется на своих местах, улучшения

не произойдут.

Сделайте самый главный шаг – начните делать то, чего от вас ожидает другой человек. Переступите через позицию «Нет, он первый». Своим примером вы покажете, что меняться можно, даже если окружающие пока к этому не готовы. Даже если поначалу вы окажетесь без поддержки, не отступайте. Если вы выбрали открытое мышление, имейте мужество идти до конца.

Повернитесь лицом к другому человеку (или пусть один отдел повернётся лицом к другому). Объединившись и думая друг о друге, можно заметно улучшить показатели фирмы. Главное – действовать исходя из общих интересов, а не из побуждений своего «я». Если один отдел в компании выполняет работу хорошо, это здорово. Но если остальные отделы отстают, а первому всё равно – это уже начало пути в тупик. Важно

не только преуспеть самому, но и помочь в этом окружению.

Не думайте, будто открытое мышление свидетельствует о вашей слабости. Наоборот – это показатель ума. Не бойтесь быть первым, проявлять внимание и становиться наблюдательным. Оказывается, люди с открытым мышлением более жёсткие – они осознают ответственность и готовы помочь, часто эту помощь совершенно не назовёшь мягкой.

Глава 7. Вопросы для прояснения типа мышления

Проверьте тип своего мышления, ответив на опросы:

– «Подхожу ли я к проблеме с точки зрения открытости?»;

– «Учитываю ли я и вообще имею ли представление о проблемах, потребностях, целях всех причастных лиц?»;

– «Прикладывал ли я какие-либо дополнительные усилия для разрешения проблемы?»;

– «Несу ли я ответственность за воздействие на этих людей?».

Стремитесь к тому, чтобы все были сосредоточены на общем результате. Сотрудники должны сместить фокус с себя на общее. Вовлекать в деятельность нужно всех без исключения, чтобы каждый мог внести свой вклад в дело. Это не значит, что люди должны отказываться от своей индивидуальности, главное, чтобы они заботились об одном результате.

Чтобы трезво оценить свою роль, задавайте себе вопросы о руководстве, клиентах, подчинённых, коллегах. Насколько хорошо вы их знаете? С кем нужно наладить связи для достижения результата? Можете ли вы понять, помогают или мешают ваши действия? Осознают ли те, кто вам подконтролен, свой вклад в дело? и т.д.

Глава 8. Ослабить хватку

Переход к открытому мышлению – это отказ от тотального контроля. Если в компании люди чётко делятся на исполняющих и планирующих, это приводит к постоянному перекладыванию вины друг на друга. При открытом мышлении каждый человек ощущает свою ответственность. То есть он и участвует в планировании, и вносит лепту в исполнение.

Призывайте людей к совместному обдумыванию и действиям. Постоянный контроль заставляет сотрудников закрываться и думать только о себе, они перестают видеть возможности и идеи. Чтобы этого не произошло, важно проявлять интерес, спрашивать мнение людей по тому или иному вопросу. Как только процесс становится полноценным и каждый может высказаться, сотрудники заряжаются энергией и стремятся искать всё новые способы повысить эффективность.

Если вы руководитель, позволяйте сотрудникам реализоваться, открывать потенциал. Не становитесь лидером-единоличником, не заставляйте людей быть безразличными. В противном случае постепенно они утратят способность мыслить, а это, согласитесь, совершенно вам не нужно. Не ставьте на людях крест, не навязывайте им роли.

Глава 9. Устранение знаков отличия

Избавляйтесь от различных статусных атрибутик. Нет ничего хорошего в том, что сотрудникам дают понять: одна категория для компании куда важнее, а остальные

не имеют значения. Когда руководство отгораживается от сотрудников, они ощущают себя менее ценными. Перейти к открытому мышлению проще, когда расстояние между всеми членами коллектива минимально.

Если вы руководитель, подумайте, действительно ли для повышения эффективности вам нужен дорогой кожаный диван? Или лучшее место на парковке? Или кабинет на самом верхнем этаже с панорамным видом на город? Лидер – это тот, кто готов стать ближе к народу, кто одинаково уважительно общается с инженером, менеджером, бухгалтером и т.д.

Вместо того чтобы заботиться о столике в отдельном кафе, подумайте, как показать сотрудникам, что они важны. Решите, что можно сделать прямо сейчас, чтобы устранить барьеры. Всегда проверяйте, не чувствует ли какая-то группа себя ущемлённой, обделённой. Избегайте мнения, что чей-то труд – это должное. Нельзя, чтобы сотрудники чувствовать себя на работе вещами.

Глава 10. Процессы и люди

Важно, чтобы процессы, цели и системы в компании были подстроены под людей, а не под объекты. Если процессы относятся к закрытому типу, они провоцируют закрытое мышление – и наоборот. Один из закрытых процессов – ранжирование, когда сотрудников сравнивают друг с другом, лучшим начисляют премии, худших увольняют и т.д. Другая ошибка – пропагандировать открытое мышление, но поощрять закрытость.

Необходимо думать о показателях клиентов и о них, а не втискивать себя в рамки. Необходимо, чтобы лозунг о том, что клиент на первом месте, в первую очередь поддерживало начальство. Глупо, когда вышестоящие лица требуют от сотрудников уважения к клиентам, а сами делают всё лишь для себя. Неудивительно, что люди больше не верят в такую компанию.

Если показатели, которые введены в вашей фирме, не имеют никакого отношения к потребностям клиентов, значит, вы всё ещё находитесь во власти закрытого мышления. Открытое мышление и открытые процессы – серьёзное конкурентное преимущество.

Если один человек переходит к открытому мышлению, это вовсе не значит, что он заставляет остальных делать то же самое. Но практика показывает, что, находясь в окружении открытых людей, вы сами начинаете мыслить и вести себя немного иначе. Соответственно, общение с закрытыми людьми порождает закрытость.

Чтобы перейти к открытому мышлению, спрашивайте себя, чем вы можете быть полезны дома, на работе, при взаимодействии со знакомыми и незнакомыми людьми и т.д. Нужно просто попробовать хотя бы раз поставить другого человека выше себя.

Вы наверняка удивитесь результатам такого эксперимента. Подайте пример своим поведением, настройтесь на волну помощи. За вами очень скоро потянется коллектив, потому что вы просто не оставите людям выбора – они неосознанно, но всё же начнут меняться. Желаем успехов!