Осуществление задуманного

Введение

Во многих компаниях нет должности проектного менеджера как таковой, но каждый день многие из нас управляют проектами. Даже если команда состоит лишь из одного человека. Проекты окружают нас повсюду, будь то строительство современного небоскреба или создание новой упаковки.

Управление проектами не является чем-то уникальными или специфическим. Процесс реализации проекта может быть сведен к трем ключевым фазам: планирование, реализация и завершение. Существует множество книг, которые помогают познать техническую сторону вопроса: как именно, с помощью каких инструментов, сделать проект управляемым.

Но эта книга о другом. Здесь автор сфокусирован на тонких вещах, которые обычно скрыты, но о которых чаще всего болтают менеджеры проектов на неформальных встречах. Как корректно спланировать проект, выбрать верную идею для реализации, иметь согласие в команде и обойти подводные камни, например неадекватные требования заказчика? В общем, он скорее пытается примерить дисциплину «Управление проектами» к реальной жизни.

1. Структура проекта и основы планирования

Условно проект можно разделить на три части: начало, основную часть и завершение. На начальном этапе проводится тщательное планирование. Основная часть включает в себя набор работ по претворению идеи в жизнь, а завершение — финальные действия с учетом ограниченности времени и ресурсов. Об основной части и заключении речь пойдет позже, а сейчас мы рассмотрим, какие подводные камни могут нас ожидать на этапе планирования.

Люди имеют свойство опаздывать. Мы подсознательно верим, что «вовремя» — это вовсе не конкретный момент времени, а интервал, который для одних может быть шире, чем для других. Тем не менее календарные планы несут огромную пользу для реализации проекта, причем даже тогда, когда они срываются.

Во-первых, планы дисциплинируют команду. У каждого участника появляется обязательство по выполнению своей части работы.

Во-вторых, планы объединяют, позволяя каждому участнику чувствовать себя частью целого и понимать важность собственного вклада. План придает принимаемым обязательствам конкретные формы и детали. Сложно забыть то, что вынесено на всеобщее обозрение и о чем постоянно напоминает вышестоящее начальство. Это явление называется функцией принуждения. Если руководитель будет использовать ее правильно, то у непосредственного исполнителя появится необходимость более ответственно подходить к своей задаче.

В-третьих, с помощью плана легко контролировать выполнение проекта в целом, поделив его на несколько выполнимых и осязаемых этапов.

Планы составляются по правилу трех частей: проектирование, разработка и тестирование. Любой этап, а также сам проект в целом выполняется следующим образом. Сначала вы определяете то, что должно быть сделано, затем непосредственно создаете это, а затем проверяете, анализируете и исправляете ошибки.

Разработка любого плана — это оценка вероятностей. И эта оценка становится точнее в течение времени. Календарные планы требуют внимания и внесения изменений в зависимости от обстоятельств. Даже если вы посвятите кучу времени изучению предмета, вы никогда не сможете составить план, который реализуется со 100-процентной точностью. Этого и не нужно. Хороший план должен быть приемлем для руководства, команды, клиента. Он должен являться отправной точкой для дальнейших действий.

Основной проблемой планирования является то, что мало кто хочет брать ответственность за сложные расчеты. Можно сколько угодно говорить, что «я бы уж точно сделал это лучше», но когда нужно поставить подпись в контракте, где прописана наша ответственность за выполнение проекта, желающих нет.

Качественные расчеты зависят от двух фактов — хорошего владения информацией и хороших специалистов. Это ответственный коллективный труд руководителя и каждого участника. Чем выше ответственность за расчеты, тем ниже вероятность ошибок. На ранних стадиях проекта такая вероятность всегда выше. С другой стороны, точность расчетов должна соответствовать размеру проекта. Для небольших и срочных проектов можно сделать грубые, но оперативные расчеты.

Существует множество способов потерпеть неудачу на этапе составления календарного плана, однако невозможно чему-то научиться, если не брать ответственность за последствия. Чтобы минимизировать возможные провалы, нужно следовать следующим принципам:

•  Надеяться на лучшее, но ожидать худшего.

•  Ориентироваться на опыт предыдущих работ.

•  Доверять команде и посвящать ее во все ключевые изменения.

•  Не оставлять самые рискованные части проекта на последний момент.

2. Стратегические документы и методология

При планировании участники редко приходят к единому мнению из-за конфликта интересов между отделами или сотрудниками внутри компании. Важно как минимум прийти к единому соглашению относительно того, кто является заказчиком, кто отвечает за бюджет, кто составляет технические условия, кто занимается проектированием.

Любой проект требует рассмотрения с разных точек зрения: бизнеса, технологии и потребителя. Бизнес руководствуется соображениями прибылей и убытков. Это и продажи, и затраты, и конкуренция, и многие другие факторы. Если команда не в курсе, как работает бизнес в целом, то решения, принимаемые руководством, могут показаться странными и нелогичными.

Технический аспект основывается на том, как, с точки зрения технологии, будет сделан продукт, какими свойствами он будет обладать и какого он будет качества. Однако часто технические специалисты создают продукт удобный с их точки зрения, но абсолютно бесполезный для потребителя.

Точка зрения последнего имеет критическое значение, но часто является самой непонятной и невостребованной. Ее можно понять путем опросов, изучения жалоб и исследований рынка. Но и это не спасает. Хороший проект всегда включает в себя стадию тестирования, чтобы быть уверенным, что потребитель получил то, что ценит.

В успешном проекте выделяется достаточно времени и ресурсов для того, чтобы сбалансировать все эти точки зрения.

Правильное планирование начинается с перечня глубоких и точных вопросов, ответы на которые вы ищете вместе с квалифицированной командой.

Кто будет потреблять продукт? Как можно описать этого человека, каковы его привычки? Какими характеристиками должен обладать продукт? Есть ли у нас для этого технологии? Сможем ли мы правильно донести до потребителя ценность продукта? Какова наша стратегия продвижения?

На обсуждение этих вопросов, поиск точных глубоких ответов может уйти много времени. Это естественно на стадии планирования любого серьезного проекта. Лучше потратить время и ресурсы на этапе планирования, чем многократно переделывать готовый продукт. А именно это чаще всего и происходит, если в самом нач��ле вопросы не были поставлены и ответы не были найдены.

Вся собранная информация теперь должна быть переработана в более удобный для пользования вид и план действий, а затем зафиксирована в специально разработанных для планирования документах. Это и анализ рынка потребителей (Marketing Requirements Documents), и стратегические документы (Vision), и технические требования (Specifications).

Стратегические документы являются основой любого проекта. Чем сложнее проект, чем больше в нем действующих лиц, тем легче запутаться, забыть какие-то детали и обязательства, обговоренные заранее. Объем и степень детализации такого документа зависит от особенностей команды, стиля работы, размера проекта. Скотт Беркун выделяет следующие качества хорошей стратегии: простота, целенаправленность, способность консолидировать ключевые идеи, способность вдохновлять, запоминаемость, актуальность.

3. Где взять идеи и что с ними потом делать

В процессе реализации проекта способность находить ценные идеи играет особо важную роль. Успешные идеи нужны на каждом этапе: и при планировании, и про проектировании, и на финальной стадии.

Часто команды не знают, как от списка требований перейти к формулировке технических условий уже конкретной идеи продукта. Для того чтобы эффективно сделать этот переход, есть два способа: создание качественных требований и проектные исследования.

Качественные требования — это документ, который сочетает в себе пользовательские ожидания и общие цели проекта, изложенные с достаточной ясностью и простотой, чтобы даже неопытный участник проекта смог уверенно работать над решением задачи. Требования критичны, так как именно они являются отправной точкой для идей и последующих действий. Четкая формулировка (как, например, «Построить розовую будку для собаки») сразу ограничит дальнейшее обсуждение (зеленый сарай больше никто не обсуждает) и даст возможность задать уточняющие вопросы (какого размера будка, какой оттенок розового). Далее нужно получить хорошее представление о существующих возможностях строительства розовой будки, чтобы потом было из чего выбирать. Для этого и нужны проектные исследования. Глубина исследований сильно зависит от отведенного на него времени.

Идеи должны соответствовать целям проекта, и никак иначе. Даже гениальные идеи будут абсолютно бесполезны, если они не имеют отношения к делу. Отличить хорошие идеи от плохих можно только в сравнении с возможными альтернативами. Способность выходить за рамки привычных представлений обычно привлекает людей, но с точки зрения управления проектами она не имеет значения. Можно сколько угодно выходить за рамки или входить в них, основной целью должно оставаться решение проектных задач.

Источниками идей служат правильные вопросы, сравнение альтернатив, расширение кругозора и импровизационные игры (мозговой штурм).

Правильными считаются вопросы, концентрирующие внимание (уточняющие детали или возвращающие обсуждение к первоначальной задаче — действительно ли будка должна быть розовая) и креативные (открытые, побуждающие обсуждение — а что изменится, если мы попробуем построить будку и для собаки, и для кошки). Последние можно легко спутать с риторическими вопросами (расплывчатыми и не требующими ответа), которые сразу же останавливают дискуссию. Пресекайте их сразу, они не помогает искать истину.

Как художник, создающий гениальную картину, делает огромное количество неудачных набросков, прежде чем нарисует что-то стоящее, так и участникам проекта нужно взглянуть на плохие идеи, чтобы понять, как выглядят хорошие.

Итак, требования к продукту выработаны, есть большой список идей, среди которых, возможно, есть фавориты. До того, как будут сформулированы технические условия, обстоятельства могут поменяться. Необходимо в соответствии с ними менять и первоначальную идею. Все это происходит в условиях ограниченности сроков. Изменения могут вызвать цепную реакцию, возможно, придется даже вернуться в исходную точку и выбрать новую идею, потому что она лучше подходит под новые обстоятельства.

Следует также иметь в виду, что сам творческий процесс выбора финальной идеи инертен и не способен быстро меняться. Количество новых изменений растет быстрее, чем перечень прежних, уже утвержденных, вопросов.

Для того чтобы проект оставался актуальным, необходимо фиксировать контрольные точки: обозначение концепции, составление перечня идей, выбор трех альтернативных вариантов, затем двух, финальной единой идеи и наконец выработка технических условий для нее. На более срочном проекте можно сократить количество контрольных точек.

У вас много идей, каждая из них хороша, но как из всего этого многообразия сложить единую картину? Автор книги предлагает воспользоваться диаграммой сходства. Суть ее в том, чтобы каждую идею написать на маленьком клейком листочке и затем на стене или доске собирать эти листочки в группы, по ходу обсуждения переклеивая идеи в нужные места. Сгруппированные идеи позволяют создать прототип продукта в разных версиях, посмотреть, что из этого получается, и предусмотреть возможные ошибки на ранних стадиях проекта без особого риска.

Когда у нас есть единая идея, приходит время сформулировать технические условия. Некоторые недооценивают важность технических условий, считая их очередной бесполезной бюрократической бумагой. Но задумайтесь, хотите ли вы, например, жить в доме, построенном без детально проработанных технических условий? Объем и детализация этого документа зависят от величины и сложности проекта.

Как и концепция, технические условия являются формой взаимодействия участников проекта, гарантируют, что продукт будет создан в соответствии с планом, предоставляют график поэтапной работы, дают возможность основательно обсудить и оценить курс реализации проекта.

4. Как принимать хорошие решения

Количество времени, которое нужно потратить на тот или иной выбор, зависит от его значимости. Начните с этого – оцените значимость. Кто-то делает такую оценку за пару минут, но многие могут испытывать затруднения. Помочь сориентироваться могут следующие вопросы: какая проблема является ключевой, насколько глубоко это решение затрагивает проект, какова цена ошибки, есть ли эксперты в этой области, возникал ли подобный выбор раньше, нужно ли нам чье-либо одобрение.

Для принятия решения также будут полезны поиск и оценка вариантов. Выделяют исключительную и сравнительную оценку.

В исключительной оценке мы берем первый пришедший на ум вариант решения и применяем к нему нужные нам критерии. Если этот вариант не подходит, берем следующий и так далее. Хорошим примером исключительной оценки может быть ситуация, когда вам нужно срочно найти место, чтобы перекусить.

Если же вы хотите, например, купить дом и у вас есть несколько вариантов, то лучше использовать метод сравнительной оценки. Такая оценка хороша для решений в сложных ситуациях с вовлечением большого количества переменных. Старый добрый способ составления списков «за» и «против» — простейший инструмент для сравнительной оценки. В команде с хорошим взаимоотношением имеет смысл коллективное обсуждение таких вопросов.

Чтобы уменьшить количество вариантов, воспользуйтесь несколькими способами. С помощью техники Шерлока Холмса исключают все невозможное. Отрешение от действительности и расслабление мозга очень хорошо помогает при принятии решений. Еще один способ — принцип бритвы Оккама.

«Уильям Оккам был средневековым философом, жившим в XII веке. Ему приписывают использование понятия простоты для управления решениями. Он верил, что люди зачастую склонны усложнять ситуацию, даже если это не помогает им в решении проблем. Он предложил считать лучшим способом осознания вещей поиск простейших объяснений, которые нужно использовать в первую очередь, поскольку в большинстве случаев такие объяснения бывают верными».

Принимая решение, будьте осторожны. Людям свойственно верить цифрам и точным данным. Сравните: «Наша система работает медленно» и «Наша система на 12 % медленнее обрабатывает запрос». На какую информацию вы обратите больше внимания? Но стоит учесть существующие недоразумения относительно точных данных. Во-первых, они не принимают решения за нас. Они однозначно являются хорошим подспорьем для наших выводов, но не более. Во-вторых, точную информацию нетрудно подтасовать в пользу двух абсолютно разных аргументов. Большинство рекламных трюков основано на этом. В-третьих, люди часто смешивают понятия «точность» и «достоверность». Например, в годовом отчете указана сумма продаж — 3,5 млн долларов. Точная цифра? Да. Достоверная? Кто знает...

5. Общение и мотивация людей в команде

О важности здорового и эффективного общения в команде знают все. Мы помним историю о строительстве Вавилонской башни. Если раньше общение усложнялось медлительностью передачи информации, то сейчас все внимание уделяется качеству общения. Когда руководители хотят, чтобы их подчиненные работали, они нередко применяют тактику требований и угроз. Она далеко не всегда эффективна.

«Оба моих первых руководителя проводили массу времени, разговаривая с другими людьми, и это казалось мне по меньшей мере странным. Я часто видел их сидящими в офисах разных специалистов и непринужденно болтающими. При своей занятости я удивлялся, как они позволяли себе тратить столько времени на болтовню. Как же я тогда ошибался».

Бесполезная (с точки зрения новичка) болтовня на деле была отнюдь не бесполезной. Дружелюбная беседа, с одной стороны, помогает подчиненному в работе, с другой — дает руководителям возможность быть в курсе дел. Доверительные отношения располагают людей к взаимной помощи.

Базовая модель общения выглядит следующим образом. Передача информации (например, по электронной почте), получение информации (когда адресат открывает письмо), усвоение информации (правильная интерпретация полученного), согласие (если человек получил письмо, открыл его и прочитал, это еще не значит, что он согласен с прочитанным и сразу кинется что-то делать) и, наконец, осуществление активных действий. Стройте свое общение в команде так, чтобы ничто не мешало пониманию и корректному исполнению задачи.

Существует множество проблем в общении, о которых руководитель проекта должен знать: неверные предположения, неясность изложения, неумение слушать, диктаторство, личные нападки, придирки и упреки.

Хорошим способом преодоления трудностей является распределение ролей и ответственности внутри команды. Распределение ролей помогает участникам реализовать свои амбиции и снижает неоправданные ожидания в отношении руководителя.

Настоящая ценность руководителя проекта заключается в умении наладить взаимоотношения в команде. Это свойство сильно повышает эффективность работы подчиненных. Не все приходят на работу с желанием, чтобы от них добивались повышенной самоотдачи, особенно если по тем или иным причинам им не нравится руководитель. Здесь на помощь приходят здоровые взаимоотношения внутри коллектива. Опытные лидеры редко заставляют людей работать, они используют множество других методов: умение слушать, делиться знаниями, напоминания о целях проекта и распределенных ролях, помощь в ликвидации завалов, тормозящих работу.

6. Если что-то идет не так

Редко когда на проекте все идет гладко. Выполняются сроки, все работают крайне эффективно. Не важно, сколько времени и усилий вкладывает команда в проект, что-то обязательно пойдет не так. В этом случае готовность руководителя к трудностям имеет критическое значение. Под этим подразумевается способность сохранять спокойствие, оценивать проблему с точки зрения ее влияния на проект, умение находить нужных людей, обладающих наибольшей компетентностью в сложившейся ситуации. Также от лидера требуется суметь составить простой план действия, выполнить его и затем, когда пожар затихнет, разобрать ситуацию с командой и вынести полезные уроки.

Что может идти не так?

Ошибки в первоначальных расчетах. Решение, принятое какое-то время назад, могло содержать ошибку, и выясняется это только сейчас. Проблема в том, что график остался прежним. Выходом в такой ситуации может быть пересмотр требований, жертвование менее приоритетной частью проекта.

Команду вынуждают действовать нерационально. Такая инициатива может исходить либо от вышестоящего руководства, либо от заказчика, которые отказываются принимать ваши аргументы. Это управленческая ловушка, и, к сожалению, тут руководителю проекта будет необходимо применить все свои навыки политика и дипломата.

Срыв сроков или нехватка рабочей силы. Если вероятность успеть в срок падает ниже 75 %, то наступает критический момент, когда успешный исход событий возможен, но маловероятен. Правильным решением будет пересмотр последующих этапов и, возможно, сокращение будущих сроков за счет менее важного компонента.

Низкое качество работы. В данном случае может возникнуть необходимость пожертвовать временем и, возможно, пересмотреть график работ, чтобы сфокусироваться на качестве.

Смена направления, исходящая от руководства или от изменившихся рыночных условий. Под удар могут попасть все составляющие проекта, вплоть до бюджета. Здесь необходимо выяснить, можно ли обойтись изменением только отдельных компонентов.

Внутренние конфликты в команде. Возможно, один член команды не может ужиться с другим или некоторые члены команды не согласны с тем, что происходит на проекте. Они могут открыто высказывать свое недовольство или молча считать, что «корабль идет на айсберг». В подобном случае подойдет тактика переговоров. Сначала выясните общую точку зрения. Например, факт, что проект нужно закончить в срок, сомнений не вызовет. Избегайте личностных конфликтов. Это не соревнование. Найдите варианты, выгодные для обеих сторон. Убеждайте, приводя разумные аргументы. Действуйте решительно, но гибко.

Если возникает сразу несколько проблем, то первоочередной задачей будет возвращение проекта в более или менее приемлемое русло. Наступает борьба за выживание. В этом случае нельзя отстраняться, нужно собрать срочное совещание всех участников, обозначить последнее известное устойчивое состояние проекта, определить, есть ли возможность изолировать проблему, и, возможно, привлечь дополнительные ресурсы.

Люди по-разному реагируют на сложные ситуации. Часто они завышают важность своей собственной работы в сравнении с другими специалистами. В этом случае критичным будет укрепление ролевой структуры. Каждый участник должен знать, в какой степени от его работы зависят остальные члены команды и каких результатов от него ожидают, а также о том, кто имеет право принимать решения.

7. Личностные качества менеджера, или Как осуществить задуманное

Самое главное качество менеджера — это способность создавать и сохранять доверительные отношения со своими подчиненными. В таких условиях не будет необходимости в дополнительной мотивации.

«Хотя в кино и на телевидении лидерство изображается с высокой степенью драматизма — герои врываются в горящие здания или в одиночку сражаются с ордами врагов, — настоящее лидерство заключается весьма простых и практических делах. Делайте то, о чем говорите, и говорите о том, о чем думаете. Признавайте свою неправ��ту».

Непоследовательность действий непременно ведет к утрате доверия. Можно быть гением в своем роде деятельности, но если люди вам не доверяют, то вряд ли вас ждет успех. Уж точно не в управлении проектами.

Чем больше уровней в иерархической системе, тем меньше времени и возможностей остается у лидера на индивидуальные беседы и общение со всеми сотрудниками. Здесь на помощь приходит делегирование полномочий, или передача людям прав принимать самостоятельные решения. Полномочия часто концентрируются вокруг каких-то определенных задач или зон ответственности. При здоровой обстановке внутри коллектива легко признать за кем-то более высокую степень мастерства в определенной области.

Важным качеством менеджера является создание внутри коллектива благоприятной обстановки для обмена опытом и знаниями. В стрессовых и непредсказуемых ситуациях взаимное доверие дает руководителю возможность сосредоточиться на более важных стратегических решениях, нежели успокаивать панику в команде. Мудрый лидер способен поддержать подчиненных в кризисной ситуации, дать им возможность открыто говорить о проблемах, не пытаясь их скрыть.

Еще одним основополагающим качеством лидера Скотт Беркун называет уверенность в себе. Самоопределение — это процесс осознания себя как личности вне зависимости от семьи, государства и работодателя. Уверенность в себе — это способность проявлять свои личностные качества в окружающем мире. Уверенность в своих силах — это способность быть уверенным в своей правоте, даже когда все вокруг не согласны.

Значительную часть своего времени руководитель тратит на расстановку приоритетов. Список приоритетов дает возможность команде понять общую структуру согласно принятым решениям. Важное значение имеют три списка приоритетов: список целей (концепция), список характеристик (функциональная спецификация) и непосредственный список работ. Списки нужно научиться делить на две части: первоочередные задачи, количество которых должно быть минимальным, и все остальные. Главной особенностью менеджеров, которые могут эффективно завершить проект в запланированные сроки, является твердое следование приоритетам и способность говорить решительное «нет» на запросы, которые не соответствуют целям проекта.

Чтобы осуществить задуманное, лидер также должен обладать способностью поддерживать в команде чувство реальности, когда ее члены перестают видеть проблемные ситуации или опираются на ложные приоритеты. На всех стадиях проекта важно помнить и о так называемом критическом пути (critical path) — самом коротком алгоритме действий, приводящем к завершению проекта и включающем в себя все критические точки.

8. Особенности управления во время основной и завершающей частей проекта

По ходу основной части проекта руководителю необходимо постоянно держать руку на пульсе. Если все идет хорошо — сохраните это состояние. Если возникают какие-то проблемы, необходимо найти причину и вернуть проект в прежнее русло. И так до завершения проекта.

Любой проект обладает инертностью, и чем он больше, тем сложнее им управлять. Ситуацию легко вывести из под контроля, если не предпринимать никаких превентивных действий. Хорошим примером таковых являются тактический (ежедневный) и стратегический (еженедельный) список вопросов.

Нужно ли уточнить цели проекта с учетом новых обстоятельств? Каких результатов нам удалось достичь на этой неделе? Какова вероятность уложиться в сроки? Какие есть запасные методы реализации задачи? Появились ли дополнительные риски? Как себя чувствует команда?

Привычка руководителя регулярно задавать их себе избавит от многих неожиданных ситуаций.

Во время непосредственного выполнения проект перестает быть статичным, и вносить какие-то изменения в первоначальный план становится проблематично. Задача руководителя — удерживать направление проекта в изменяющихся условиях с минимальным ущербом.

Основной особенностью завершающего этапа является ограниченность времени, ресурсов и поджимающие сроки сдачи проекта. Большой проект разбивается на промежуточные этапы. Такими этапами могут быть проектирование продукта, его разработка и тестирование. Для каждого из них устанавливаются свои сроки реализации и, в соответствии с этими сроками, распределяются силы. Если команда выложится после первого этапа, то на каждом последующем вероятность ошибок увеличится в несколько раз.

Чтобы этого не случилось, хороший руководитель должен иметь критерии выхода. Это список всего, что нужно сделать к концу каждого этапа. Они описывают то состояние проекта, которое он должен приобрести, чтобы этап можно было считать выполненным. Критерии выхода включают в себя перечень работ, показатели качества. Например, на завершении этапа работы должны быть сделаны на 90 % или получен продукт определенного качества. Чем раньше получится определить эти критерии, тем выше будет вероятность закончить проект вовремя.

На основном и завершающем этапах важным становится определение состояния проекта на текущий момент. Чем многочисленнее команда, тем меньше шансов добиться от нее предельной ясности по этому поводу. Нужны действенные методы.

Это могут быть измерительные инструменты вроде ежедневной краткой оценки продукта, как если бы он должен был быть выпущен сегодня; создание базы данных ошибок, расставление в ней приоритетов и назначение ответственных за исправление ошибок. На этом этапе не лишним будет регулярно проводить аналитические совещания, классифицировать ошибки по приоритетам.

По фактическому завершению проекта и до того, как вы с командой пошли отмечать это прекрасное событие, нужно не забыть провести его анализ — описание ретроспективы проекта. Его можно составить, попросив членов команды обрисовать, что им удалось сделать, а что нет, и какие уроки они извлекли.

9. Власть и политика

Власть в большом коллективе можно разделить на две разновидности: предоставленная согласно иерархии, повышениям по службе и так далее; и заслуженная, которая, в отличие от первой, приобретается только в процессе активной деятельности.

Власть является движущей силой политики. Это способность личности оказывать влияние на людей и управлять ими. Часто случается так, что человек, способный в нужное время убедить нужных людей может пользоваться всеобщим уважением и формально не быть на руководящей должности.

Нам часто кажется, что люди, обладающие властью, могут ею злоупотреблять, вести себя неэтично, преследовать только свои интересы. Это ошибочное утверждение, по крайней мере, в большинстве случаев. Да, лидеры обладают большими полномочиями, но им приходится сталкиваться с не меньшими политическими ограничениями. Прежде чем принять решение, им нужно считаться с потребностями, пожеланиями вышестоящего начальства, заказчиков, учитывать сроки и действия конкурентов.

Чтобы научиться разбираться в политике и оказывать влияние на успешное завершение проекта, нужно уметь распознавать разновидности проявления политической власти — поощрение; принуждение; осведомленность или обладание нужной информацией в рамках проекта; сложившиеся отношения с человеком, обладающим властными полномочиями; индивидуальную способность убеждать.

Имея дело с проблемой, которая требует больше полномочий, чем у вас есть, используйте следующий алгоритм действий.

Во-первых, определите, что вам нужно: ресурсы, полномочия на принятие решений, консультации или обмен опытом. Проявляйте гибкость. Если вам нужны ресурсы, чтобы справиться с проблемой, не отказывайтесь от советов руководителя, который справился со своими трудностями без привлечения дополнительных ресурсов.

Во-вторых, определите конкретного человека, который поможет удовлетворить ваши потребности, и пообщайтесь с ним. Можно начать со штатного расписания. Привлеките коллег, вашего непосредственного начальника.

В-третьих, оцените обстановку и свои шансы на получение необходимых ресурсов. Для этого задайте себе ряд вопросов: есть ли в принципе доступ к ресурсам, насколько легко было раньше получить подобную поддержку, сильны ли ваши доводы.

Руководителю проектов важно определить свое игровое поле и научиться контролировать правила политической игры. Его задачей будет поддерживать честную и открытую обстановку и ликвидировать последствия неэтичных поступков. В конечном итоге такая тактика будет наилучшим способом укрепления своих властных полномочий.

Заключение

Успешно осуществить задуманный проект совсем не так сложно, как может показаться на первый взгляд. По мнению автора книги, нужно всего лишь помнить о ключевых моментах.

1. Не стоит недооценивать важность планирования. Планы играют важную роль в эффективном осуществлении проекта. Они объединяют и дисциплинируют участников. Впоследствии планы являются хорошим элементом контроля выполнения работ. Для крупных проектов критическим моментом будет разработка стратегических документов и методологии. Стратегия должна учитывать три основных фактора: бизнес, технологию и потребителя. Причем потребительский спрос должен быть основополагающим.

2. На стадии планирования и в дальнейшей реализации проекта важным качеством управляющего является способность находить идеи. Что именно мы создаем и как лучше осуществить ту или иную характеристику создаваемого продукта. Источниками идей могут быть мозговой штурм, расширение кругозора, сравнение альтернативных вариантов. Для систематизации идей хорошо подойдет, например, диаграмма сходства. Систематизированные идеи лягут в основу технических характеристик продукта.

3. Итак, план составлен, методология написана, проект запущен. Дальше начинается работа с «живым» проектом, который легко может изменить траекторию движения под действием внешних обстоятельств. Чтобы этого не случилось, управляющий проектом должен выработать привычку регулярно задавать себе и команде ряд вопросов — тактические (ежедневно) и стратегические (еженедельно).

4. Большой проект разбивается на несколько этапов, каждый из которых имеет вполне определенные сроки завершения. Если равномерно не распределить силы команды, то она выдохнется уже к завершению первого этапа и о качественном завершении всего проекта можно будет только мечтать. Чтобы этого не произошло, управляющий проектом должен продумать и донести до команды критерии выхода для каждого этапа, например, на сколько процентов должны быть завершены работы к этому времени или какими качественными характеристиками должен обладать выпускаемый продукт.

5. Умение работать с людьми, вовлеченными в проект, не менее важно для его успешного завершения, чем детально разработанный план и хорошо продуманные критерии выхода. Важно создавать обстановку взаимного доверия внутри коллектива, общаться со всеми членами команды, понимать их психологические различия и использовать это знание на благо общей цели. Ваша задача — не пытаться сделать все самостоятельно, а организовать работу так, чтобы повысить эффективность и мотивацию команды.