Думай как дизайнер

Дизайн могут применять все менеджеры – и этот инструмент способен привести к прибыльному росту бизнеса с минимальным риском!

Глава 1. Бизнес и дизайн

Дизайн-мышление – это определённая система для решения проблем. Основана она на том, что вы пытаетесь улучшить жизнь клиентов и создать для них нечто полезное.

Дизайн начинается с понимания аудитории, на которую он направлен. То есть с эмпатии. Менеджер-дизайнер должен ставить себя на место клиентов. Понимать, что их волнует, какие у них проблемы. Согласитесь, что это гораздо больше, чем просто знание пола, возраста и профессии. Дизайн должен быть процессом изобретения и цеплять эмоционально. Менеджер-дизайнер – это творец, способный заглянуть за пределы возможного.

Ещё дизайн подразумевает, что человек должен быть готов к интерационному процессу. И этот процесс будет длиться, пока не найдётся оптимальное решение. Менеджер-дизайнер открыт новому, он постоянно учится и экспериментирует, отходит от линейности.

В чём отличие бизнес-мышления от дизайн-мышления? Первое объективно и рационально. Решения подсказывает экономическая логика. Во втором случае происходит упор на ощущения, прослеживается беспорядочность. Решения принимаются не логикой, а эмоциями. Бизнес-мышление основано на аналитическом подходе и планировании. Дизайн-мышление – это попытки и эксперименты.

Как видим, бизнес и дизайн очень разные, однако их стоит объединить, потому что они способны дополнить друг друга. Бизнесу необходим дизайн по нескольким причинам:

Дизайн – это действие, бизнес же часто останавливается на этапе переговоров.
Дизайн способствует восприятию изменений как реальности.
Дизайн отлично работает в условиях неопределённости, признаёт непредсказуемость мира.
Дизайн – это нацеленность на людей, понимание, что продукт покупают не рынки и не сегменты.

Не стоит думать, будто бизнес – это зло. Аналитику, распределение ресурсов, стратегии и планы всё же никто не отменял. Просто менеджеру необходимо запастись разными инструментами из обеих областей.

Глава 2. Главные вопросы

Дизайн-мышление предполагает обработку нескольких вопросов:

«Что есть?». На этом этапе происходит анализ реальности. Без него невозможно обойтись, потому что иначе нельзя увидеть проблему. Что сегодня волнует людей? Чем их не удовлетворяет настоящее? Если мы поймём причины, гораздо легче будет строить будущее.

Чтобы добиться успеха, нужно сосредоточиться на клиентах. Будем использовать анализ сценария пользователя. Этот инструмент помогает оценить потенциал идеи. Также нужно проанализировать цепочку создания ценностей, понять, какими ресурсами обладает компания, какие у неё есть конкуренты. Необходимо провести исследование, увидеть тенденции и извлечь смысл из огромного массива данных. Воспользуемся

майнд-мэппингом – этот инструмент позволяет организовать данные, сделать из них вывод и определиться, какая нужна инновация.

«Что если?». На этом этапе уже можно смотреть в будущее. С тенденциями мы определились, и теперь самое время переходить непосредственно к идеям и креативности. Главная ошибка – сосредоточиться на ограничениях. Вместо этого нужно рассматривать возможности и подключать процесс творчества. Помогут два инструмента: брейншторминг и разработка концепций.
«Что цепляет?». Эта стадия – отсеивание концептов и выделение самых лучших. Наверняка у вас образовалось множество идей (вероятно, даже больше сотни). Внедрить на рынок их все невозможно, поэтому будем искать золотую середину.

Протестируем гипотезы, обратимся к реальности и посмотрим, как они поведут себя на рынке. Отобранные гипотезы нужно будет перевести в прототипы, придать идеям физическую форму.

«Что работает?». На этом этапе можно наконец получить отклик от реального мира. Но сперва нужно опробовать прототип на небольшой группе пользователей. Если дело пойдёт хорошо, нужно будет уточнить прототип и проверить, будут ли люди платить за это деньги. Чтобы пригласить людей к разговору, используем ко-дизайн с клиентами. Инструмент тестового запуска позволит выйти на рынок. Важно при этом как можно быстрее получать обратную связь и минимизировать затраты на эксперименты.

А чтобы проект не сошёл с рельсов, необходимо уметь управлять им. Применим четыре средства управления:

Дизайн-бриф – формальное описание проекта, определение ресурсов и целей.
Установление критериев оценки дизайна.
Питч на салфетке с целью описания лучших концептов, которые удовлетворяют критериям оценки, и представления концептов в сжатом виде.
Гид для тестового запуска.

А теперь обо всём подробнее.

Глава 3. Визуализация

Визуализация – главный инструмент дизайна. Её используют на всех четырёх этапах. В чём заключается её важность? В том, что визуализация минимизирует риски. Чем более подробно нарисовано будущее, тем легче вам будет к нему двигаться.

За визуализацию отвечает правое полушарие нашего мозга. В бизнесе его привыкают отключать, но это неправильно. Действия и идеи необходимо делать зримыми – так их проще реализовать. Не нужно бояться правого полушария, визуализация не потребует от вас дорогих инвестиций. Понадобятся всего лишь доска, маркеры и стикеры.

Вот несколько советов:

Не усложняйте! Визуализация хороша, когда она простая. Не вырисовывайте портреты клиентов, достаточно обычного схематичного изображения человечка.
Не перебарщивайте с цветом и шрифтами. От вас не нужны художественные таланты. Хватит кружочков, стрелочек, звёздочек и подобных фигур.
Разделяйте проблему на составляющие. Например, на такие: что, где, сколько, когда, почему.
Подключайте аналогии и метафоры.
Используйте фото. Фотографии превосходно передают информацию окружающим. Также картинки можно комбинировать, чтобы добиться максимального эффекта.
Помните о сторибордах – изображении последовательности событий.
Создавайте персоны. Это гораздо эффективнее, чем просто называть людей клиентами. Наделяйте героев разными чертами, оживляйте их при помощи фото и описаний. Так вы не только прибавите конкретики, но и создадите эмпатию.
Осваивайте сторителлинг – рассказывайте истории. Их легко передавать из уст в уста, они действительно позволяют осуществлять продажи, потому что отлично заинтересовывают людей. Все мы любим слушать рассказы, и этим нужно пользоваться. Особенно хорошо, если слушатель соотнесёт себя с главным героем, увидит нечто общее со своей ситуацией и варианты выхода из неё.
Подключайте управляемые образы, чтобы слушатель ещё ярче смог представить то, о чём вы ему говорите.

Глава 4. Исследование сценариев

Это схематичное изображение того, какие впечатления возникают у клиента в момент использования вашего продукта.

Этот инструмент должен использоваться в самом начале этапа, чтобы сразу выде��ить отрицательные и положительные реакции людей. Эти знания – основа вашей дальнейшей деятельности. Нужно максимально приблизиться к пользователям, понять, чего им не хватает.

Итак, вот что от вас требуется:

Выберите человека, чей опыт следует изучить глубже.
Составьте гипотезу, как выглядит поведение человека с самого начала до конца (с учётом всех этапов, даже тех, в которых не участвует ваша компания).
Соберите небольшую группу с интересующими вас демографическими характеристиками (до 20 человек).
Начните взаимодействие. Попросите людей провести вас по этапам, которые вы выделили в гипотезе. Это стадия пилотных интервью.
На основании полученных ответов внесите изменения и проведите оставшиеся интервью. Особенное внимание уделяйте эмоциональным спадам и подъёмам, которые сопровождают описываемые сценарии.
Определите «моменты истины». Ищите смысл. Просите людей обобщить то, что им удалось узнать из интервью. После этого проанализируйте, какие темы можно выделить.
Найденные темы снова подвергните анализу. Выделите изменения, которые покажут различия в полученной информации. Можете выделить несколько персон (карьеристы, студенты и т.п.).
Остановитесь на двух измерениях, которые лучше других отображают картину происходящего. Создайте матрицу, в каждый квадрат впишите персоны.
Разместите интервьюируемых по этим квадратам. Опишите их как можно более точно, ориентируясь на демографические и психографические особенности.
Для каждой модели персон создайте сценарий поведения, который обязательно должен включать подъёмы и спады.

Глава 5. Анализ цепочки создания ценностей

Данный инструмент – это отражение того, как компания взаимодействует с партнёрами. Вот что нужно сделать:

Отразите цепочку создания ценности для вашего бизнеса. Например, она может выглядеть так: поставка сырья – производство – распространение – продажа – обслуживание – пользователь.
Проанализируйте конкурентную среду.
Оцените стратегические возможности, которые нужны для создания стоимости.
Рассмотрите возможности игроков диктовать условия.
Подумайте, как повысить прибыльность и влияние в цепочке.
Проанализируйте свои слабые места.
Определите темы, относящиеся к общим возможностям, партнёрам, возможностям диктовать условия и т.д.

Глава 6. Майнд-мэппинг

Переходить к этому инструменту можно, когда вы собрали исчерпывающий пласт данных от самых разных людей – партнёров, поставщиков, клиентов и др.

Поступать нужно так:

Выложите на всеобщее обозрение все полученные данные. Представьте их с помощью визуализации – создайте, если можно так сказать, картинную галерею.
Не бойтесь – развешивайте плакаты с данными прямо по стенам, рисуйте графики и диаграммы.
Соберите группу людей (до 50 человек) и предложите им посетить вашу галерею. Если это требуется, рассказывайте подробнее о каждом «экспонате».
Раздайте каждому бумагу (стикеры) и ручку. Попросите посетителей выписать, какие данные могут лежать в основе новых идей.
Соберите людей в команды. Попросите их объединить стикеры по темам. Отдельно следует разместить стикеры, для которых тема не нашлась.
Приступите к работе с инсайтами, ищите между ними связи.
Связи и идеи переведите в дизайн-критерии. При этом сформулируйте вопрос примерно так: «Основываясь на полученной информации, если было бы можно, то наш проект…» (привлекал внимание, собирал ресурсы, создавал условия и т.д.).
Составьте список, в который будут входить критерии, соответствующие проекту-идеалу.

Глава 7. Брейншторминг

В начале стадии «Что если?» обратитесь к брейнштормингу. С его помощью вы наконец-то приступите к генерации идей. У этого инструмента несколько составляющих:

Люди. Их необходимо объединить в небольшие группы (как можно более неоднородные). Важно, чтобы они были свободны от внутриполитической конъюнктуры. Группы обязательно нужно контролировать!
Задача. Она должна быть чёткой и понятной всем участникам брейншторминга.
Настрой. Настрой предполагает, что люди будут креативить, а не критиковать. Важно, чтобы каждый мог по очереди высказать свои идеи. Каждое выступление должно занимать секунд 30. Идеи можно дополнять, но ни в коем случае не оценивать.
Эмпатия. Людей должна по-настоящему волновать обсуждаемая проблема. Им нужно прочувствовать её последствия. Визуализируйте, ознакомьте людей с персоной, которую создали на этапе «Что есть?».
Стимул. Новые идеи у участников вызывают при помощи вопросов-триггеров. Эффективными их можно сделать по-разному:

– привести цитату или вдохновляющую историю;

– поставить под вопрос гипотезу;

– рассмотреть и исследовать крайности;

– перераспределить роли;

– исследовать тренды и тенденции;

– задать вопрос «Что если…»;

– переместиться в будущее и посмотреть оттуда на настоящее.

Организация. Необходимо сделать так, чтобы задачи были как групповыми, так и индивидуальными, поддерживать темп и заботиться о доверии.
Обработка. Ошибочно думать, что результатом брейншторминга являются готовые концепции. Концепции могут появиться дальше, но на данном этапе вы получаете идеи. Они пока что сырые, и именно поэтому нельзя подвергать их оценке.

Глава 8. Разработка концепции

В процессе разработки концепции отбираются лучшие идеи. Эти идеи нужно оценить с точки зрения пользователей и бизнеса. Чтобы у клиентов был выбор, концепций должно быть несколько,

От вас требуется:

Собрать элементы для концепции.
Расположить элементы так, как вы уже делали при создании картинной галереи. Приступайте к организации идей:

– избавьтесь от повторов;

– похожие идеи разместите рядом;

– добавьте недостающие идеи;

– посмотрите, какие возникают темы;

– расставьте приоритеты;

– отметьте, какие идеи и темы являются обязательными.

Поработайте с зацепками. Ими станут выделенные темы (до 12), которые понадобятся для концепций.
Сформулируйте первые несколько концепций.

Глава 9. Тестирование гипотез

Третья стадия нашей деятельности – «Что цепляет?». На этой стадии нужно проанализировать будущее, находясь в настоящем. Пригодятся как ментальные тесты, так и физические эксперименты. Ваша цель сейчас – подчеркнуть положительные моменты концепций и поработать над слабостями.

Итак, разберёмся с тестированием гипотез:

Подумайте о бизнес-тестах, которые должна пройти концепция. Вам нужно понять, как превратить идею в бизнес, который окажется жизнеспособным. Это могут быть тесты на масштаб, на ценность, на реализуемость и т.п. Далее переходите к разработке специфических тестов.
Удостоверьтесь, что гипотезы выражены максимально ясно.
Решите, какие гипотезы окажутся важнее всего для привлекательности концепции.
Сократите число гипотез, оставьте только те, с которыми действительно стоит работать. Подумайте, какие вам понадобятся данные для тестирования.
Расставьте данные по нескольким группам:

– что вам известно;

– что вам неизвестно и невозможно узнать;

– что вы не знаете, но узнать можете.

Подумайте, как быстро получить данные последней категории.

Приготовьте ментальный эксперимент, уделяя внимание данным, способным опровергнуть гипотезы.

После того как ментальные эксперименты запущены, можно переходить к очередному инструменту.

Глава 10. Горячее прототипирование

Концепции должны быть выражены визуально – это и есть горячее прототипирование. Создавать прототипы нужно часто и быстро. Прототипы отличают дизайн от бизнеса: дизайнеры действительно очень любят использовать этот инструмент.

Что нужно сделать:

Начните с простоты и с малого. Не обязательно создавать масштабные модели, на этом этапе важно понять, что именно вам нужно воплотить.
Изобразите концепцию в картинках, прибегая к минимуму слов.
Меньше рассказывайте, больше показывайте – прототип должен казаться реальным. Ваша цель – вызвать эмпатию, привлекать людей внутрь концепции. Изобразите, как она будет ощущаться и работать.
Показывайте различные возможности, предоставьте выбор.
Не вступайте в защиту прототипов, оценивать их должны не создатели, а люди со стороны.

Глава 11. Ко-дизайн с клиентами

Заключительный этап дизайн-мышления – «Что работает?». Здесь вам пригодятся два инструмента. Начнём с ко-дизайна с клиентами. Суть его в том, что вы приглашаете потенциальных пользователей ознакомиться с прототипами, изучаете реакцию людей и исходя из этого совершенствуете концепцию.

Вот что следует учесть:

Иметь дело лучше с теми клиентами, которым вы действительно интересны.
Группа должна быть разнородной.
Не нужно во время ко-дизайна продавать свои решения.
Общайтесь с клиентами по одному, чтобы они не испытывали давления.
Создавайте выбор (хотя бы три позиции). Это очень полезно, особенно если окажется, что пользователи выбирают не ваш любимый вариант.
Описывайте людям будущее, чтобы они могли лучше увидеть то, что видите вы, но не стоит гнаться за совершенством этого описания.
Важно оставлять время на обсуждение и помогать людям с визуальной коммуникацией.
Обязательно нужно обеспечить обратную связь, дать людям знать, как вы пользуетесь полученными от них идеями.

Глава 12. Тестовый запуск

Последний инструмент – тестовый запуск. Его огромный плюс заключается в том, что инструмент не требует больших затрат и времени. Нужно понимать, что на этом этапе важно уже не столько мнение пользователей, сколько их поведение. Идеально, если это поведение продемонстрирует готовность людей расстаться с деньгами.

Тестовый запуск (в отличие от пилотного) предполагает внесение изменений:

Установить границы завершения запуска. Стандарт – около 100 дней.
Запуск должен быть основан на ключевых гипотезах. Выберите те, которые при помощи теста можно будет проверить. При этом:

– прототип должен отражать все ключевые гипотезы;

– гипотезы нужно перевести в конкретные показатели;

– нужно чётко определить, как вы будете получать данные;

– важно искать данные, которые будут опровергать гипотезы;

– в ходе бюджетирования нужно учитывать допустимые потери.

Займитесь поиском команды – гибкой, но одновременно дисциплинированной.
Настройтесь на быстрое получение обратной связи и будьте готовы к реакции на неё.
Максимизируйте у людей ощущение реальности происходящего.
Держите в уме запасной план на случай, если что-то пойдёт не так.

Результатом тестового запуска должны стать решения – развивать или отложить продукт. Вы должны понять, что требует доработки и инвестиций, избавиться от всех неизвестных и сократить их количество до задач, которые вам будет под силу решить.

Глава 13. Рекомендации

Первые попытки дизайн-мышления вполне могут быть успешными:

Вам нужно правильно выбрать задачу. Дизайн-мышление подходит не для всего. Спросите себя, связана ли задача с:

– новыми возможностями в неизвестном контексте;

– исследованием неизвестных возможностей;

– созданием новых элементов ценностей и т.д.

Не стремитесь действовать с размахом, начинайте с малых дел.
Со всей ответственностью подойдите к выбору команды. Особенное внимание обратите на:

– лидера;

– людей, которые могут анализировать, визуализировать, слушать, наблюдать, которые не стремятся выставить своё эго, имеют общую цель;

– рабочее пространство, объединяющее людей;

– рабочую стену, на которой можно размещать материалы (доску, плакаты и т.д.);

– планёрку, проводимую еженедельно (примерно в течение часа).

Не останавливайтесь, а набирайте обороты. Задавайте темп, не позволяйте движению сойти на нет.
Приготовьтесь, что периодически вы будете чувствовать панический страх. Он может возникнуть из-за неуверенности, огромного массива данных, после брейншторминга, перед тестовым запуском…

Самый действенный совет заключается в том, что вы просто должны попробовать. Без практики вы не поймёте, действительно ли вам подходит

дизайн-мышление, не сможете совершенствовать навыки. Знание теории – это важно, но только её мало. Попробуйте начать с лёгкого проекта – и процесс затянет вас, вы уже не сможете представить жизнь без элементов дизайна!