Революция платформ

Компании с “платформенной” бизнес-моделью, среди которых Uber, Airbnb и Википедия, наступают на фирмы, придерживающиеся традиционных бизнес-моделей, в таких отраслях, как пассажирские перевозки, туризм и оказание информационных услуг. Преподаватели вузов Джеффри Паркер и Маршалл ван Альстин, вместе с основателем Platform Thinking Labs Санджитом Чаудари описывают происходящую сегодня “революцию платформ”, подробно рассказывая о том, что стоит за ошеломляющим успехом отдельных платформ и к каким радикальным переменам бизнесу следует готовиться в будущем. Эта увлекательная книга будет интересна руководителям компаний, предпринимателям, профессионалам, связанным с бизнесом, работникам государственных учреждений, студентам и потребителям товаров и услуг.

Революция платформ

Новая модель бизнеса – платформа – вторгается в традиционные отрасли и уже радикально изменила способы ведения бизнеса в таких областях, как транспорт, туризм, СМИ и связь. Типичные примеры – сервис Airbnb, позволяющий снимать жилье у частных лиц, или служба такси Uber, с помощью которой можно воспользоваться услугами частных автовладельцев. Apple, Google и Microsoft сегодня растут быстрее всех в мире – и они являются платформами, так как связывают сторонних производителей с потребителями и создают ценность, давая участникам возможность обмениваться товарами, услугами или “социальной валютой”.

Платформы ставят с ног на голову традиционную бизнес-систему, представляющую собой “конвейер”, поставляющий товары и услуги от производителя к потребителю. Платформы же идут от клиента, создавая ценность для сообществ своих клиентов. Такие компании пользуются ресурсами, им не принадлежащими, сводя вместе поставщиков и потребителей. Так, например, несмотря на 500 000 доступных для сдачи комнат, квартир и вилл и 10 миллионов съемщиков, Airbnb не имеет в собственности ни одного квадратного метра. Эта платформа за комиссионное вознаграждение 11% дает всем желающим возможность предложить свое жилье съемщикам напрямую. Платформы задействуют внешние ресурсы и в качестве рабочей силы: они нанимают внешних исполнителей и арендуют ресурсы для маркетинга и ИТ.

“Концепция платформы в основе своей проста: создайте место, где производители и потребители смогут встречаться ради обеспечивающего ценность взаимовыгодного взаимодействия”.

Платформы растут быстрее традиционных компаний, избавляясь от неэффективных “контролеров доступа”. Достаточно сравнить медленно реагирующую на изменения издательскую индустрию с Amazon Kindle, платформой, на которой любой автор может быстро опубликовать свой труд. Книга может попасть в список бестселлеров или с треском провалиться в зависимости от реакции читателей, которые голосуют покупкой.

“Uber, крупнейшая такси-компания в мире, не владеет автомобилями… Alibaba, самый крупный розничный продавец, не владеет ассортиментом. А Airbnb, крупнейший поставщик услуг по временному проживанию, не владеет недвижимостью. Все ресурсы предоставляет сообщество”.

Сетевой эффект

Экономия на масштабах предложения позволяла традиционным производственным компаниям вырастать из мелких фирм в крупнейшие корпорации благодаря большим объемам производства и, соответственно, меньшей себестоимости единицы товара. Сегодня платформенный бизнес не стремится к массовому производству. Платформы нацелены на экономию на масштабах спроса, который растет благодаря использованию мобильных приложений, технологиям агрегирования спроса и социальным сетям. Экономия за счет масштабов помогает им достичь положительного сетевого эффекта в оказании услуг по требованию.

“Самый простой традиционный бизнес работает «с колес», а новые платформы используют «колеса», которые им даже не принадлежат”.

Чтобы понять суть сетевого эффекта, представьте себе время, когда не было телефонов. Если их ни у кого нет, зачем платить за телефонные услуги? Но по мере того как телефоны появлялись у все большего числа людей, росла и полезность сети для пользователей. Этот рост не линеен, а имеет квадратичную зависимость, сформулированную в законе Меткалфа. Чем крупнее сеть, тем привлекательнее она для участников, а ее рост приводит к падению цен на услугу, что, в свою очередь, привлекает новых потребителей. Этот сетевой эффект радикально отличается от “эффекта цены” и “эффекта бренда”, не имеющих такого долгосрочного стимулирующего воздействия на рост.

“Распространение модели платформы в разных отраслях приводит к ряду революционных сдвигов почти во всех аспектах бизнеса”.

Чтобы новая платформа росла, пользователи должны иметь возможность легко присоединяться к сети и взаимодействовать с другими участниками. Ключ к росту и положительному сетевому эффекту – беспрепятственный доступ клиентов, поддержка и наблюдение.

“В Интернете вещей экономика платформы серьезно изменит бизнес-модель, связанную с бесчисленными привычными продуктами”.

Создание успешной платформы

Создавая платформенный бизнес, прежде всего задумайтесь о главном: какие функции будет выполнять платформа и как она будет связывать производителей и пользователей для обмена ценностью? Платформа должна быть технической основой, на которой осуществляется “ключевое взаимодействие” в форме обмена информацией, товарами, услугами и деньгами. Настройка такого взаимодействия происходит в три этапа:

  1. Начните с участников. С одной стороны у вас потребители, с другой – производители. Эти роли должны быть четко обозначены. Так, например, одной из самых популярных функций Facebook является обновление статуса, с помощью которого пользователи сообщают другим, о чем они думают или чем занимаются. Пользователь, обновляющий статус, может быть частным лицом, группой людей или компанией.
  2. Определите “единицу ценности” для обмена. Например, на Kickstarter и других платформах для сбора средств такой единицей является детальное описание проекта, содержащее информацию, необходимую потенциальным спонсорам для принятия решения.
  3. Создайте фильтр. Это инструмент, позволяющий участникам обмениваться релевантными для них единицами ценности. В основе фильтра должен лежать алгоритм, облегчающий процесс отбора как со стороны пользователей, так и со стороны производителей. Например, при поиске такси через платформу Uber фильтр отображает только свободных водителей, находящихся поблизости.
“Усиливая сетевой эффект, платформы могут строить открытые электронные экосистемы, охватывающие сотни, тысячи и даже миллионы удаленных участников”.

Продумайте все три элемента, но особое внимание уделите единице ценности. Этот фактор играет решающую роль в успехе платформы, и им сложнее всего управлять. По мере роста платформы могут возникать дополнительные формы взаимодействия, необходимость в которых становится очевидна при анализе опыта текущего взаимодействия между участниками.

“Уникальная сила и ценность платформы заключается в способности облегчать связи между участниками, находящимися вне ее”.

Атака на традиционный бизнес

Если вы руководите компанией, придерживающейся традиционного подхода к разработке и продаже продукта, высока вероятность, что появление новой платформы поставит под угрозу ваш бизнес. Успешные платформы, работающие за счет сетевого эффекта, достигают лучших показателей прибыльности и производят больше ценности, чем традиционные компании, поэтому они растут быстрее. Как сказал основатель Netscape Марк Андриссен, они “пожирают мир”. Так, обычная сеть книжных магазинов Borders была вынуждена закрыться, когда Amazon начала продавать книги по Интернету. Сервис по прокату DVD Blockbuster остался не у дел после того, как Netflix предложила потоковое видео. Платформы разрушают традиционный бизнес из-за следующих факторов:

  • Новые источники предложения. Платформы убирают барьеры и тем самым позволяют участвовать в создании ценности большему числу производителей. Так, на YouTube свое видеотворчество показывают всему миру непрофессионалы.
  • Новые формы потребительского поведения. Платформы побуждают пользователей пробовать новые для себя товары и услуги. Вы можете прокатиться на чьей-то машине (Lyft), оставить у кого-то собаку (DogVacay) или взять в аренду садовые инструменты (Zilok).
  • Отбор и редактирование контента пользовательским сообществом. Изначально в штате веб-сервиса вопросов и ответов Quora были редакторы, но когда объем высококачественного контента достиг критической массы, функция редактирования содержания была делегирована пользовательскому сообществу.
“Команда менеджеров, заботящаяся о перспективах платформы, должна разработать способы текущей оценки уровня открытости”.

Если ваш традиционный бизнес оказался под конкурентным давлением со стороны бизнеса-платформы, незамедлительно пересматривайте свою бизнес-модель. Так, “старожил” рынка спорттоваров компания Nike правильно отреагировала на перемены, выпустив фитнес-браслет FuelBand и инвестировав в создание приложений для любителей спорта. Так она трансформировала свой имидж, став “экосистемой”, создающей ценность.

“Решения об управлении должны благоприятствовать возникновению более крупных источников новой ценности”.

Запуск платформы

В платформенном бизнесе pull-стратегии маркетинга, способствующие вирусному росту, более действенны, чем push-стратегии, то есть рекламирование услуг и товаров потребителям. Однако прежде всего вам предстоит преодолеть типичную проблему “курицы и яйца”: вы не сможете привлечь новых пользователей, если у вас нет производителей, а производителей вы не сможете привлечь, если у вас нет пользователей. Успешные платформы разрешают эту дилемму одним из восьми способов.

  1. Стратегия “следуй за кроликом”. Запустите демонстрационный проект, работающий по неплатформенной модели, а затем постепенно привлекайте участников на платформу, построенную на инфраструктуре традиционного бизнеса.
  2. Стратегия прицепа. Найдите действующую платформу и вступите в контакт с ее пользователями. Так сервис PayPal сделал свои услуги доступными для участников аукционов на eBay, а YouTube воспользовался ростом популярности MySpace, предложив мощные видеоинструменты представителям альтернативных музыкальных направлений.
  3. Стратегия посева. Создайте единицы ценности для привлечения пользователей. Беря на себя роль первого производителя контента, вы задаете стандарты качества.
  4. Стратегия ключевых участников. Определите, какая группа пользователей имеет критическое значение для вашего успеха, и дайте им стимул присоединиться к вам с самого начала. Другой вариант такого подхода – приобретение “знаковой” фирмы, эксклюзивный продукт или услуга которой будут доступны только пользователям вашей платформы.
  5. Стратегия одной стороны. Если вы не можете позволить себе иметь и “курицу”, и “яйцо”, запустите вариант платформы только для потребителей или только для производителей. Когда платформа обретет популярность, привлекайте вторую сторону.
  6. Стратегия евангелизма. Привлекайте производителей, которые убедят своих клиентов перейти на вашу платформу.
  7. Стратегия большого взрыва. Используйте для запуска платформы традиционные приемы push-маркетинга, например разместите рекламу на музыкальном фестивале, чтобы привлечь целевую аудиторию.
  8. Стратегия микрорынка. Выберите небольшой, но важный сегмент рынка, участники которого уже взаимодействуют друг с другом. Расширяйтесь, используя этот микрорынок для получения доступа к большему рынку.
“По сложности проблем управления, с которыми они сталкиваются, нынешние крупнейшие платформенные компании напоминают государства”.

Монетизация

Чтобы заработать на платформе, создавайте ценность с избытком. Так, YouTube предоставляет пользователям доступ к ценному для них контенту, LinkedIn открывает производителям доступ к новым рынкам, а eBay дает покупателям и продавцам новые инструменты для совершения сделок. Среди способов монетизации платформы – введение платы за каждую трансакцию или фиксированной цены за полный доступ к сайту. Используйте фильтры для предоставления подписчикам доступа к разному контенту за разную плату. Так, например, за контент, подготовка которого требует бóльших усилий, можно взимать более высокую плату. Еще один вариант – плата за расширенный доступ производителя к вашему сообществу. От того, с кого вы взимаете плату и как создаете ценность, будет зависеть, сколько людей присоединятся к вашей платформе и, соответственно, сетевой эффект. Следуйте принципу: сначала заботиться о пользователях, затем – о монетизации.

“Монетизация – непростая задача. Ее решение докажет жизнеспособность платформы”.

Открытость и управление

Википедия – это платформа с открытым исходным кодом, где каждый может публиковать информацию энциклопедического характера; она конкурирует с традиционными, часто устаревшими, справочниками. Википедии пришлось искать равновесие между максимальной открытостью и высокими ожиданиями пользователей в отношении качества, ведь создатели контента могут публиковать и недостоверную информацию. Эта проблема присуща самой модели “открытой платформы”. Заранее решите, как будет осуществляться контроль над платформой и какую роль будут играть менеджеры и спонсоры. Когда платформа достигнет определенной зрелости, вы сможете обеспечить бóльшую степень открытости, чем при запуске. Механизмы контроля должны гарантировать высокое качество и последовательность в подаче материала, которых ожидают пользователи.

“В мире платформ Интернет больше не выступает только как канал продаж”.

Управление платформой имеет целью установить правила участия пользователей, обмена ценностью и разрешения конфликтов. Некоторые платформы настолько велики и влиятельны, что их можно сравнить с государством. Так, “население” Facebook, составляющее 1,5 миллиарда человек, превосходит население Китая. А на долю китайского розничного онлайн-гиганта Alibaba приходится 70% всех коммерческих поставок внутри страны. Механизмы управления этой платформой охватывают национальные законы и общественные нормы, архитектуру платформы и динамику рынка. Учредите для своей платформы “умное самоуправление”, чтобы обеспечить прозрачность и активное взаимодействие. Правильное управление снижает риски, возникающие из-за сбоев на рынке.

“Улучшение эффективности, способности к инновациям и расширенные возможности для потребителей, которые открывают платформы, уже начали создавать прекрасные новые формы ценности для миллионов людей”.

Будущее платформ

Будут появляться все новые платформы, особенно в отраслях, построенных на использовании источников информации и контента, а также там, где сейчас серьезным препятствием являются “контролеры доступа”. Отрасли с высокой фрагментированностью и с информационной асимметрией между участниками – еще одна легкая цель для платформенного бизнеса, который обеспечивает бóльшую эффективность. Так, например, продавцы подержанных автомобилей всегда знали больше покупателей об истории и текущем состоянии каждого автомобиля; с покупателями они делились этими сведениями избирательно. Сегодня платформа Carfax, собирающая данные о страховании и техническом обслуживании автомобилей и предоставляющая ее за небольшую плату, выравняла условия для всех участников рынка.

Наименее уязвимы для наступления со стороны платформенного бизнеса отрасли с высокой степенью регулирования и большими рисками: горная промышленность, добыча нефти и газа, сельское хозяйство. Мощный удар может быть нанесен традиционному бизнесу в сфере образования (предвестниками которого уже стали такие сервисы, как Khan Academy, Skillshare и Coursera), а также в здравоохранении, энергетической и финансовой отраслях. Платформы будут менять рынки в сфере логистики, транспорта, профессиональных и государственных услуг. “Интернет вещей” свяжет воедино различные платформы, соединив людей с физическим миром для создания дополнительной ценности. Развитие платформ будет сопряжено с трудностями; будут победители и проигравшие. Некоторые виды бизнеса наименее приспособлены к новой реальности платформенного бизнеса, и для них процесс перемен может оказаться долгим, сложным и болезненным.

Об авторах

Джеффри Паркер из Дартмутского колледжа и Маршалл ван Альстин из Бостонского университета также являются научными сотрудниками Программы по цифровой экономике MIT. Санджит Чаудари – основатель консалтингового агентства Platform Thinking Labs, сопредседатель Саммита по стратегиям развития платформ, проводимого MIT.