Новая цель

by @book30min
Новая цель

Введение

«Новая цель» — бизнес-роман, созданный Джефом Коксом в соавторстве с двумя руководителями компании AGI-Goldratt Institute, Ди Джейкоб и Сьюзан Бергланд. Авторы продолжают традицию культовой «Цели», бизнес-романа, написанного Элияху Голдраттом и Джефом Коксом в 1984 году и ставшего настольной книгой для нескольких поколений бизнесменов. Именно в «Цели» Голдратт наиболее полно и доходчиво раскрыл основные положения Теории ограничений.

В конце прошлого века общество предприняло целый ряд системных усилий, направленных на организацию постоянных улучшений. Так появилась и концепция «Шесть сигм» — особая практика управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, а также минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. В свою очередь, бережливое производство — это концепция управления, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Теория ограничений, шесть сигм и бережливое производство — поистине культовые управленческие практики. Они доказывают свою эффективность вот уже десятки лет. Однако порой мы так увлекаемся внедрением или, скорее, насаждением новой методики, что забываем про здравый смысл и превращаем хороший инструмент в никудышную самоцель. «Новая цель» и описанная в ней концепция Velocity — ответ на вопрос, что делать, если вы приложили массу усилий, чтобы внедрить эффективную (в теории) практику, а результата так и не увидели.

В книге вы найдете определения ключевых понятий, на которых базируются практики LSS (Lean Six Sigma, «бережливые шесть сигм») и TOC (Theory of Constraints, «теория ограничений»), и научитесь комбинировать их так, чтобы ваша компания смогла достичь устойчивых финансовых результатов.

Также мы разберем практику «постоянного улучшения» и постараемся ответить на главный вопрос: так что действительно стоит улучшать? Ведь «стремление улучшить все» не равносильно «стремлению к тому, чтобы все улучшилось». Как правильно расставить приоритеты? Как научиться грамотно распределять ресурсы и задачи? Как сделать так, чтобы затраченные усилия и инвестиции привели к системным результатам? Именно с этими вопросами сталкивается главная героиня книги, Эми Киолара, исполняющая обязанности президента компании в кризисной ситуации.

К сожалению, в саммари мы не сможем осветить все сюжетные линии романа, но постараемся сохранить общую канву, которая так эффективно помогает усваивать теоретический материал.



1. Проблемы подступают

1.1. Компания Hi-T Composites в Сент-Луисе — технологический лидер на рынке композитных материалов. Однажды по фирме расходится слух, что ее собираются продать игроку покрупнее. Слухи оказываются правдой, и полгода спустя Hi-T Composites входит в состав корпорации Winner, Inc. Выясняется, что новое руководство практикует соревновательный подход к работе своих подразделений: от тех, кто не может держать темп, принято избавляться. Давний президент Hi-T не готов включиться в гонку и предпочитает уйти на пенсию.

1.2. На место главы Hi-T назначают молодого и бойкого менеджера Winner Рэндала Турандоса по кличке «Торнадо». Торнадо внедряет корпоративную информационную систему WING, которая формирует производственный процесс на основе полученных показателей, и строит вокруг нее всю работу компании. Также он активно работает над сокращением расходов: увольняет персонал, закрывает «лишний» цех, запрещает пользоваться даже чайниками, чтобы компания не тратила электричество зря. В краткосрочной перспективе это работает, и по итогам первого года чистая прибыль увеличивается на 11 %, а производительность — на 17 %. Правда, вскоре Торнадо уходит в другую компанию, и Hi-T остается без лидера.

1.3. Эми Киолара, директор по маркетингу и продажам, замечает, что, несмотря на формальные показатели, темпы производительности падают, количество оборотных средств сокращается, а запасы на заводе в Оуктоне, наоборот, растут. Заказчики жалуются на падение качества и задержки в поставках. Торнадо предполагал, что после полного внедрения WING все проблемы исчезнут, однако этого не произошло.

1.4. Вскоре Эми срочно вызывают в головной офис компании в Нью-Йорк. Там она встречается с руководством и знакомится с Уэйном Ризом, корпоративным экспертом по программам бережливого производства и шести сигм. Эми узнает, что методики бережливого производства и шести сигм были объединены в единую концепцию Lean Six Sigma (LSS, «бережливые шесть сигм»), которую руководство планирует как можно скорее внедрить в Hi-T. Эми предлагают пост и. о. президента, а Уэйн Риз становится директором Hi-T по операционным вопросам и ответственным за внедрение в компании принципов LSS.

Бережливое производство — это техника создания ценности для потребителя за счет устранения потерь.

Шесть сигм — это программа, где речь идет о снижении отклонений, за счет чего уменьшается количество ошибок и дефектов. Сигма, греческая буква, использовалась в математической статистике для обозначения разброса значений. Применение технологии шести сигм позволяет уменьшить этот разброс, а значит, процесс становится более контролируемым, а его результаты — более предсказуемыми.

1.5. Hi-T Composites состоит из двух ключевых подразделений: завода в Оуктоне и исследовательской лаборатории Formulation & Design в Роквилле. По сути, F&D — независимая компания, которая занимается научными исследованиями и решает сложные задачи из области инжиниринга в интересах сторонних заказчиков, что приносит Hi-T дополнительную прибыль. 

Внутренний заказчик F&D — завод в Оуктоне. По правилам компании, прежде чем завод сможет запустить какую-либо деталь в производство, аналитики F&D должны утвердить спецификацию: убедиться, что химический состав материалов отвечает требованиям качества и безопасности, и прописать время обработки детали. 

Чтобы завод работал без перебоев и менеджеры могли планировать производственный процесс, утвержденные спецификации должны поступать равномерно и точно в срок. Однако в реальности аналитики часто задерживают спецификации, а затем присылают целыми пачками, из-за чего рабочие на заводе все время оказываются в кризисных ситуациях. Когда же подтвержденных спецификаций нет, простаивает автоклав — машина, которая обеспечивает полимеризацию материалов, самый важный и затратный по времени процесс на всем производстве. Сотрудники ласково зовут автоклав «Годзиллой», так как внешне машина представляет собой огромный цилиндр оранжевого цвета.

Аналитики задерживают спецификации, так как не считают эту работу приоритетной. Во-первых, это рутина, а их интересует чистая исследовательская деятельность. Во-вторых, работа аналитиков на сторонних заказчиков оплачивается теми по часам, а утверждение спецификаций — внутренний процесс, который никак не влияет на размер вознаграждения. 

К тому же между подразделениями практически отсутствует коммуникация, так что проблема остается неразрешенной.

1.6. Сотрудники компании обсуждают предстоящее внедрение LSS и вспоминают, что программа всеобщего управления качеством когда-то превратилась из средства в самоцель. Они явно опасаются, что то же случится и на этот раз. Главным оппонентом новых веяний становится Мерфи Магуайер, директор по производству в Оуктоне, который занимает эту должность уже много лет и досконально знает все особенности сложившегося производственного процесса.

Метод всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) — философия всеобщего управления качеством, согласно которой компания должна непрерывно работать над качеством трех ключевых составляющих: продукции, организации процессов и работы персонала.



2. Эми и Уэйн берутся за дело

2.1. Эми возвращается с трехдневного семинара для руководителей по вопросам LSS и рассказывает домашним, что если не доесть салат, то он превратится в муду, что в переводе с японского означает потерю. Муда — это то, что съедает ключевые ресурсы (деньги, время, энергию) и не создает при этом ценности. Салат будет занимать место в холодильнике, а потом все равно отправится на помойку. Отходы, задержки с отгрузкой, стояние в очередях — все муда.

2.2. Уэйн проводит презентацию LSS перед рабочими завода, где рассказывает о том, что бережливый образ мышления — это практика «постоянных улучшений», то есть непрерывная оптимизация процессов, выявление потерь и их устранение. Часть сотрудников слушает его со скепсисом.

Затем Эми и Уэйн едут в Роквилль, где встречаются с директором F&D Виктором Кузански и его правой рукой Сарой Швик. Они выясняют, что в цикле работы над исследовательскими проектами есть так называемая «петля» (тестирование – анализ – снова тестирование), которая сильно тормозит процесс, зато позволяет ученым на 100 % удостовериться в корректности полученных результатов. Уэйн считает, что «петля» неэффективна и ее можно исправить с помощью LSS. Виктор противится внедрению LSS и не верит, что его бизнес переживает кризис, однако Сара занимает сторону Уэйна и Эми.

2.3. Однажды утром Мерфи Магуайер застает Уэйна копающимся в мусорном баке. Уэйн объясняет, что таким образом он анализирует, какие ошибки допускают рабочие завода и где именно компания выбрасывает деньги на ветер. Мерфи утверждает, что уже наказал оператора, совершившего ошибку, однако Уэйн считает, что если проблема не связана с халатностью или саботажем, то не стоит винить в ее возникновении работников. В ходе беседы он рассказывает Мерфи о принципе «пока-ёке». Это японское слово, которое, по сути, означает «защита от дурака». Система должна быть организована таким образом, чтобы у рабочего не было шанса допустить ошибку. 

Уэйн считает недопустимым двухпроцентный уровень потерь, связанных с браком на производстве, однако Мерфи с ним не согласен: когда он только возглавил работу на линии М57, уровень брака составлял не менее 40 %. При текущем количестве и разнообразии проблем снижение брака до еще более низкого уровня не является для него приоритетным. Уэйн настаивает на обратном и просит Магуайера максимально детально познакомить его с заводскими процессами.

2.4. Когда они возвращаются на завод, Уэйн просит Мерфи провести с ним весь день, чтобы вместе разобраться в том, как работает Оуктон. Мерфи не против, однако он предлагает Уэйну сначала выслушать его. Мерфи указывает Уэйну, что весь оборот продукции на заводе зависит от одного агрегата — «Годзиллы». Уэйн спрашивает, почему именно этот агрегат определяет объемы производства завода. Мерфи настаивает, что он говорит именно об обороте и выпуске, а не об объеме производства. Для Уэйна это синонимы, однако Мерфи объясняет ему, что оборот — это скорость, с которой запасы превращаются в завершенные сделки, то есть в деньги, и зависит он от 1) пропускной способности «Годзиллы» и 2) потребительского спроса, а объем производства — просто количество произведенного продукта. Сам тот факт, что какая-то деталь была произведена, еще не означает, что компания заработала на ней деньги. 

По сути, это и есть концепция бережливого производства: ничто не должно производиться до тех пор, пока клиент не заявит о своей готовности купить продукт и не заплатит за него. 

2.5. Мерфи объясняет, что от автоклава зависит весь оборот завода, а значит, от него же зависит и производительность всей системы. У каждого ресурса есть свои пределы, и в каждой системе есть один основной ограничитель, который исполняет функцию балансировки потока. В данном случае роль системного ограничения играет «Годзилла».

2.6. В своей работе Мерфи опирается на цифры. Он обращает внимание на три ключевых показателя: операционные расходы (деньги, которые идут на зарплаты, техобслуживание и т. д.), уровень запасов (к запасам относится все сырье и незавершенное производство, то есть деньги, которые планируется превратить в выпуск) и объем инвестиций (деньги, на которые компания покупает оборудование и другие активы, позволяющие превращать запасы в выпуск). Именно соотношение этих показателей свидетельствует, насколько хорошо работает конкретное предприятие. Однако ключевой показатель WING — производительность, и если в какой-то момент рабочий ничем не занят, показатель падает. 

Мерфи разделяет понятия «полезности» и «производительности». Производительность определяется по тому, сколько времени сотрудник провел непосредственно за работой на оборудовании. Полезность же, по мнению Мерфи, означает способность и готовность приступить к работе, когда в ней есть реальная необходимость. Вместо того чтобы работать вхолостую и производить детали, только чтобы не сидеть без дела, лучше следить за своим оборудованием и готовить его к моменту, когда потребность в нем будет больше всего. Мерфи понимает, что в основу WING заложены неверные предположения. Чаще всего система дает рабочему задачу только для того, чтобы тот был занят хоть чем-то и не потерял производительности.

2.7. Эми тоже обеспокоена тем, что рабочие часто остаются без дела. Она очень рассчитывает, что когда Уэйну удастся сбалансировать производственные процессы с помощью LSS и привести время работников, оборудование и запасы в четкое соответствие со спросом со стороны потребителей, результаты завода и всего подразделения сильно улучшатся. Добиться этого Уэйн планирует с помощью внедрения «времени такта», который задает ритм всему производству. По сути, это периодичность, с которой потребитель запрашивает готовый продукт.

Время такта = время, необходимое для производства продукта ÷ на величину спроса.

Если спрос со стороны потребителя составляет 8 единиц, а время — 8 часов, то время такта составляет около шестидесяти минут в расчете на единицу.

2.8. Мерфи уверен, что рано или поздно его уволят, однако готов предпринять последнюю попытку сойтись во взглядах с начальством — он записывается в школу LSS.  На время его учебы руководство заводом берет на себя Уэйн Риз.

2.9. В начале января на итоговом совещании Уэйн представляет избранные проекты в области LSS, которые помогут устранить основную долю потерь. Все проекты разделены на две категории по типу внедрения: просто/быстро и сложно/медленно. Эми одобряет все из списка «просто/быстро».

Например, предложено использовать стандартную форму отчетности и сократить расстояние, которое сотрудник проходит в процессе подготовки одного образца — с 1,2 километра до нескольких метров, что позволит сэкономить не менее 250 тысяч долларов в год. 

Первым идет F&D. Следом — завод в Оуктоне. В качестве главного улучшения на заводе Уэйн представляет проект сбалансированной линии. 

Любой процесс состоит из последовательного ряда шагов: перейти на следующий этап можно, только когда завершился предыдущий. Например, прежде чем погладить одежду, ее нужно постирать, одновременно эти процессы идти не могут. Сбалансировать производство с учетом времени такта — значит избавиться от всех типов излишних мощностей во всех процессах, а также синхронизировать потенциал завода со спросом. Основная цель — сделать так, чтобы все процессы шли непрерывно, и рабочие не ждали, пока завершится предыдущий этап, чтобы приступить к следующему. После реконфигурации линии нужные материалы должны поступать строго вовремя, а очередной этап работы над продуктом должен завершаться как раз тогда, когда к нему готовы приступить на следующем. В результате расходы, потери и время ожидания снижаются до минимума. 

Мерфи выступает против сбалансированной линии, так как считает, что плоский процесс — это, скорее, недостаток, ведь в природе крайне сложно найти идеал. В мире всегда есть волны и отклонения. Вместо того чтобы насильно устранять их, как при сбалансированной линии, лучше ими управлять, что и позволяет сделать теория ограничений. Согласно этой теории, любая система содержит в себе ресурсы разной степени доступности. Производительность системы ограничивается наименее доступным ресурсом, его еще называют «бутылочным горлышком» или узким местом. Соответственно, наиболее эффективный способ управления системой — оптимизация потока за счет максимизации производства в узком месте. 

К тому же спрос, которому все подчиняется, — тоже не постоянная величина. Мощностей производства должно хватать на то, чтобы справляться с волнами спроса, в противном случае компания будет терять деньги. Уэйн не понимает, что создать и поддерживать постоянное единообразие очень тяжело. Уэйн относится к «Годзилле» как к любому другому стандартному процессу, хотя ему говорили, что если автоклав загружен, ускорить его работу невозможно, к тому же время обработки деталей варьируется от одного часа до целой рабочей смены, в зависимости от спецификации. Уэйн утверждает, что раз столь длительные процессы случаются довольно редко, их можно отнести к разряду исключений, а расчеты строить на средней длительности процессов в автоклаве, которая составляет два-четыре часа.

Фундаментальная причина конфликта Мерфи и Уэйна в том, что Уэйн — сторонник идеи LSS, а Мерфи — «теории ограничений». Мерфи и Уэйн верят, что LSS и теория ограничений несовместимы, и это расхождение влияет на все их понимание бизнеса в целом. 

Несмотря на предостережения Мерфи, Уэйн рассчитывает, что ему удастся сбалансировать процессы на линии и выстроить их в соответствии с тактом. Эми принимает проект в работу. Мерфи хочет уйти в отставку, но Эми предлагает подыскать для него другое место.

2.10. В конце января Эми летит на Crystal Ball, где президенты всех компаний, входящих в холдинг, должны сделать доклад с оценкой результатов прошлого года и прогнозами на год наступивший. Эми прогнозирует, что доходы ее компании вырастут на 7 %. Ее руководство в ярости. Эми дают две недели на то, чтобы найти способ обеспечить как минимум 10-процентный прирост прибыли.



3. Турбулентность

3.1. Финансовый менеджер компании, обеспокоена тем, что вследствие балансировки линии запасы на производстве превышают норму. В это же время Уэйн выясняет, что на производстве регулярно возникают сбои, причем все время в разных местах. Уэйн уверен, что все дело в отклонениях, и метод шести сигм поможет с ними справиться. В F&D дела обстоят несколько лучше, но значительных изменений пока тоже не наблюдается. 

Эми проверяет отчетность и видит, что производительность действительно выросла на 90, а где-то и на все 100 %, однако это никак не отразилось на финансовых показателях компании.

3.2. Эми приезжает на завод и своими глазами видит количество запасов незавершенного производства (work-in-process inventory, WIP), хотя бережливое производство призвано как раз снижать величину запасов. Уэйн догадывается, что это из-за WING, которая автоматически запускает производство крупного заказа, если определяет, что какая-то машина простаивает. WING, в отличие от LSS, действует без привязки к потребителю. Уэйн планирует внедрить новую версию программы, которая будет провоцировать «вытягивающее», а не «выталкивающее» производство. Однако программа по какой-то причине не дает внести изменения. Оказывается, предшественник Эми, Торнадо, правил машинный код, чтобы добиться максимального повышения производительности.

Вытягивающее производство — схема организации производства, при которой объемы продукции и сроки ее изготовления определяются исключительно потребностями клиентов.

Выталкивающее производство — схема организации производства, при которой объемы продукции определяются производительностью.

3.3. Гарт Куинси, менеджер по продажам Hi-T, становится директором по маркетингу и продажам. Во время встречи с Эми, которая предлагает ему должность, Гарт раскрывает ей принципы своего подхода к продажам. Он говорит, что потребители обращают внимание на три ключевых показателя:

• цену;

• внимание компании к деталям;

• возможность выстроить доверительные отношения с продавцом.

Однако в текущей ситуации Hi-T не упрощает, а только усложняет жизнь продавцов. Раньше высокие цены на продукцию компании  компенсировались качеством товара и позитивным покупательским опытом, однако больше этого не происходит, и текущее положение дел в Оуктоне ведет к потере бизнеса. 

Все это происходит на фоне углубляющегося конфликта между Мерфи и Уэйном.

3.4. Бойфренд Эми, пилот Том Доусон, справедливо указывает ей, что к тому времени, как процесс выявления и устранения всех отклонений по LSS завершится, продукция и применяемые на производстве технологии попросту устареют. Продолжительность пути в поисках совершенства превышает срок жизни продукта. Поэтому идея сбалансированной линии действительно не слишком жизнеспособна, о чем и пытался сказать Мерфи. 

3.5. Эми старается объяснить Уэйну суть системного ограничения, но Уэйн ее переубеждает. Его команда собирается выделить на линии М57 процесс, задающий ритм для всего потока создания ценности, который, по сути, представляет собой то же системное ограничение. Уэйн считает «Годзиллу» пережитком прошлого и не хочет, чтобы автоклав, ориентированный на работу с партиями, диктовал время такта всему производству.

3.6. Дабы снизить накал конфликта и сохранить Мерфи, Эми назначает его на должность руководителя по связям с производством в F&D. Напоследок Мерфи предостерегает Эми, что делать системное ограничение из линии М57 — ошибка. Системное ограничение и процесс, задающий ритм, — разные вещи. Процесс, задающий ритм, должен работать как часы: идеально на сто процентов. Но так не бывает, неподконтрольные узкие места возникают сами собой, и когда что-то пойдет не по плану, рухнет вся система. А при системном ограничении «бутылочное горлышко» только одно, и все точно знают, в чем оно заключается.

3.7. Сара Швик отказывается принимать дальнейшее участие во внедрении принципов LSS в F&D. Сара потеряла веру в то, что LSS поможет эффективно решить задачи ее подразделения, так как реализованные проекты не помогли снизить расходы и не повлияли на работу всей системы в целом. Сара беспокоится из-за того, что Виктор не предпринимает никаких шагов по увеличению эффективности «петли» тестирования. Виктор намекает, что чем ниже эффективность «петли», тем больше они зарабатывают, так как работа F&D оплачивается по количеству затраченных часов, как у юристов.

3.8. Мерфи осознает, что узкое место научного центра — старший аналитик,  а все аналитики в целом — общее системное ограничение. Именно через аналитиков проходят все заказы, но руководство давит на них и стимулирует заниматься внешними заказами, потому что именно их оплачивают клиенты, а расходы по внутренним работам несет компания. В итоге необходимые для завода спецификации утверждаются с опозданием, как неприоритетные, что сильно тормозит работу завода в Оуктоне.

Но Мерфи вспоминает, что изначально «бутылочное горлышко» — не недостаток, а ключевая особенность бутылки. Ограничение желательно и порой необходимо для регулирования потока. Мерфи предлагает перераспределить работу аналитиков и перестроить все остальные процессы под их график. Сара рада его предложению, однако встреча с Виктором проваливается, и Мерфи оставляет попытки улучшить текущий процесс.

3.9. К концу года завод в Оуктоне во главе с Уэйном празднует свои успехи: с помощью метода шести сигм команда нашла и устранила причину брака на производстве, переналадила линию М57, что увеличило скорость работы на 12%, внедрила новую версию WING, которая поддерживала идеологию бережливого производства и сбалансированных линий, и провела еще множество мелких улучшений. 

Однако Эми изучила итоговый финансовый отчет и поняла, что несмотря на рост прибыли по итогам квартала и года в целом, радоваться нечему: да, продажи выросли, но выросли и отставания в исполнении заказов, и отказы от поставок. Отгрузки упали на 4%, а запасы, соответственно, выросли. Несмотря на то, что  F&D получили огромный платеж за проект, длившийся несколько лет, Эми осознает, что отставание по срокам у них огромное. Из-за запутанного процесса, растущих цен и снижающейся скорости подразделение теряет двух ключевых клиентов, а в перспективе — еще больше. 

Становится окончательно ясно, что теоретически сэкономленные 1,2 млн долларов так и остались на бумаге: на реальных финансовых результатах LSS никак не сказалась.



4. Новая стратегия

4.1. Эми созывает срочное собрание всех директоров, куда включает и Мерфи Магуайера с Сарой Швик. Эми принимает решение уволить Виктора как ключевого виновника ситуации, в которой оказалась F&D под его руководством. Пост исполняющего обязанности директора занимает Сара. 

Эми просит всех выписать существующие проблемы на отдельные листки. Команда строит дерево текущей реальности. Это логическая диаграмма, которая помогает изучить причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию. Смысл построения дерева в том, чтобы визуализировать все нежелательные явления и понять, что они существуют не сами по себе, а являются элементами единой системы. Подробное рассмотрение связей дерева позволяет увидеть истинные причины затруднений и сформулировать одну ключевую проблему.

Дерево помогает им придумать новый план: в первую очередь участники займутся сбором и анализом фактов. Уэйн Риз должен провести неделю в Роквилле, чтобы полностью изучить все, что касается работы аналитиков, и разработать черновик карты потока создания ценности. Мерфи Магуайер отправляется в Оуктон, чтобы оценить произошедшие перемены и наладить работу «Годзиллы». 

Карта потока создания ценности (Value Stream Map, VSM) — это схематическое описание всех этапов пути, по которому продукт движется к потребителю.

4.2. Вернувшись, Уэйн и Сара рассказывают Эми, что персонал тратит слишком много времени на выполнение задач, не имеющих ценности с точки зрения клиента. Уэйн составил карту ценности для F&D и выяснил, что в их процессах слишком много красных точек — действий, которые не представляют ценности, но продолжают выполняться как часть устаревшей политики или по инерции. Уэйн считает, что если устранить потери во всей деятельности F&D, то это решит все проблемы. Но Эми не согласна, так как этот процесс займет целую вечность, а результаты нужны уже сейчас.

Сара же изучила табели рабочего времени за последние три года и представила данные, из которых Мерфи делает вывод, что аналитики являются реальным, но непостоянным узким местом, так как нагрузка на них распределяется не равномерно, а скорее волнообразно. Сам Мерфи впечатлен изменениями, которые произошли в Оуктоне, однако он по-прежнему выступает за отказ от сбалансированной линии, так как, сократив количество сотрудников, ее обслуживающих, и устранив таким образом «избыточные» мощности, они на самом деле исключили резервные мощности, которые позволяли быстро исправить ситуацию, если что-то пошло не так. LSS повысила эффективность работы отдельных элементов процесса, но не повлияла на производственную систему в целом.

4.3. Для того чтобы помочь присутствующим разобраться с этим вопросом, Эми приглашает своего бойфренда, пилота Тома Доусона. Тот обучает собравшихся особой игре в кости, с помощью которой доказывает несостоятельность сбалансированной линии и подводит Уэйна к теории ограничений, которая действует по принципу «барабан — буфер — веревка». На примере игры Том объясняет, что производство действительно должно работать по некоему ритму («барабан»), однако, чтобы избежать простоев, перед основным ограничением должен находиться буфер запасов («буфер»), а материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли минимума («веревка»).

Смысл теории ограничений состоит в том, чтобы найти системное ограничение и уделять внимание тому, что больше всего влияет на его работу, а не пытаться устранить все возможные потери одновременно. Чтобы выжать из системы максимум, надо увеличить пропускную способность ограничения. Все технологии бережливого производства и шести сигм должны быть сконцентрированы на том, что улучшает работу ограничения.

4.4. Следом Эми принимает три важных решения: отдать основной приоритет изменениям в Оуктоне; разбалансировать производственную линию; заставить аналитиков отдать приоритет задаче по утверждению заказов, поставив их вознаграждение в прямую зависимость от общих результатов компании (без привязки к отработанным часам). Эми предлагает взаимоинтегрировать идеи бережливого производства, шести сигм и теории ограничений и использовать элементы каждой из систем, чтобы повысить и удержать быстродействие (Velocity) бизнеса.

4.5. Winner обнародует данные по выручке. Результаты корпорации остались на том же уровне, что и в прошлом году. Акции компании падают. В Winner уверены: причина всех неудач кроется в покупке Hi-T Composites. Однако аналитики указывают на то, что проблемы имеются у всех подразделений Winner. Эми снова едет на Crystall Ball. Ей удается убедить руководство дать ей еще три месяца на то, чтобы реализовать новый план и развернуть компанию к прибыли.

5. Путь к победе

5.1. Эми создает рабочую группу быстрого реагирования, в которую входят она сама, Сара Швик, Мерфи Магуайер и Уэйн Риз. Все руководители принимаются за дело по намеченному плану.

5.1.1. Эми и Сара разговаривают с аналитиками F&D и убеждают их в необходимости изменений в рабочем процессе. Они предлагают четко приоритизировать задачи, отдавая первое место утверждению заказов, и объявляют о том, что отныне премии аналитиков зависят от результатов компании в целом.

5.1.2. На заводе, несмотря на отсутствие значительных результатов внедрения LSS с точки зрения собственно бизнеса, дела идут лучше, чем раньше: линия М57 работает быстрее, быстрее продвигается и работа на участке сборки. Мерфи бросает все усилия на разбалансировку линии и отладку работы «Годзиллы».

5.2. Производственный процесс налаживается, но формальные показатели в WING падают. Руководство Эми в ярости. Ей удается объяснить им логику происходящего, однако она сильно нервничает и созывает срочное совещание. На совещании Уэйн подводит итог: основная цель — увеличить оборот, одновременно снизив инвестиции и операционные расходы.

5.2.1. Сара предлагает увеличить пропускную способность аналитиков с помощью метода «Эстафета»: каждый сотрудник должен выполнять задачи последовательно, одну за другой, а не заниматься тысячей дел одновременно. 

5.2.2. Мерфи предлагает оптимизировать процесс пополнения запасов. При традиционном подходе на складе иногда возникает то переизбыток, то дефицит запасов. Мерфи формирует такую концепцию управления, которая устанавливает  свой срок для каждого перезаказа — ежедневно, еженедельно и так далее, а также отменяет ограничения по объему поставляемых партий. Если внедрить эту систему, то а) можно гарантировать даты отгрузки и вернуть нескольких клиентов и б) можно хранить на заводе значительно меньше запасов, при этом по-прежнему гарантировать сроки. Если считать, что складские запасы — вид краткосрочных инвестиций, то при внедрении такой системы можно снизить размер инвестиций, сохраняя тот же уровень отдачи, то есть чистой прибыли от продаж. ROI для складских запасов значительно вырастет. 

5.3. Участники договариваются, что как только добьются стабильности на производстве, они вернутся к инструментам LSS, однако все предлагаемые улучшения будут оцениваться с точки зрения трех ключевых показателей: оборот, инвестиции и операционные расходы. С точки зрения денег это самый надежный подход. А вот WING придется адаптировать к новой схеме, в которой «Годзилла» — центральное ограничение.

5.4. Изменения в F&D идут своим чередом, хотя и не без сопротивления. Проблема в том, что Саре тяжело даются публичные выступления, она заваливает аудиторию рациональной информацией, и слушатели забывают, о чем изначально шел разговор. Наконец ей удается придумать простой и понятный лозунг, содержащий одно ядро и транслирующий ключевую мысль: «Оуктон и аналитики прежде всего». Это срабатывает, и дело идет быстрее.

5.5. Через год хронические проблемы с производством в Оуктоне окончательно уходят в прошлое. «Годзилла» больше не простаивает и работает на полную мощность. В F&D внедрение принципа эстафеты помогает ускорить и сбалансировать рабочий процесс. Это дает Саре время разобраться с «петлей». Президентом F&D становится ученый, который умеет заключать сделки, а Сара остается директором по операционным вопросам. Новый президент приносит компании несколько крупных контрактов. Все это позволяет нарастить оборот, в то время как запасы и инвестиции значительно сокращаются благодаря системе регулярных заказов, а также за счет более быстрого и постоянного выпуска готовой продукции. Операционные расходы тоже падают, так как прирост выручки и чистой прибыли выше, чем дополнительные расходы на зарплаты из-за расширения штата. 

Так, компания Hi-T выполнила поставленную перед ней задачу и доказала на опыте, что никакая теория не может быть хороша сама по себе, они работают лишь в сочетании, с учетом каждой конкретной ситуации.



Заключение

Вместе с Уэйном Ризом мы убедились, что концепции бережливого производства и шести сигм лучше работают в рамках теории ограничений, чем без нее. Теория ограничений — база, которая помогает создать стабильную и надежную систему, а принципы бережливого производства и шести сигм позволят оптимизировать ее, когда придет время. Если в вашей компании или на вашем предприятии не работают какие-то из предложенных методик, возможно, самое время обратиться к более комплексной системе Velocity, которая объединяет ключевые принципы бережливого производства, шести сигм и теории ограничений.

Для того чтобы начать работать с теорией ограничений, необходимо найти и обозначить узкое место рассматриваемого проекта, а затем вывести общее системное ограничение. Важно помнить, что «бутылочное горлышко» — не недостаток, а ключевая особенность бутылки, которая ограничивает и регулирует поток. Главное достоинство системного ограничения заключается в том, что оно может быть только одно, следовательно, оно поддается контролю, и все участники производства всегда точно знают, в чем оно заключается. Все процессы в компании должны работать на системное ограничение, а не против него. Вместо того чтобы улучшать все подряд и устранять все возможные потери, стоит сконцентрировать свои усилия на том, что больше всего влияет на пропускную способность узкого места.

Чтобы все приложенные усилия обернулись ростом реальных финансовых показателей компании, не стоит забывать, что основная цель — увеличить оборот, одновременно снизив инвестиции (к которым относятся и складские запасы) и операционные расходы. Оборот — это скорость, с которой запасы превращаются в завершенные сделки, то есть в деньги. Инвестиции — это деньги, на которые вы покупаете сырье и средства производства. А операционные расходы — это деньги, которые идут на то, чтобы заставить систему работать. Чем быстрее продажи становятся оплаченными счетами, а инвестиции и операционные расходы дольше держатся на прежнем уровне, тем лучше итоговые результаты деятельности производства. При этом запасы и связанные с ними издержки тоже снижаются, так как внутри системы они движутся быстрее, а значит, необходимость держать их на складах в слишком больших объемах отпадает.

Конечная цель для любой компании — максимальное производство оплаченных заказов в максимально сжатые сроки с привлечением минимального количества ресурсов. Всему этому и способствует практика Velocity.

November 8, 2018