Работа рулит!

Правила Google

Методы работы Google заметно отличаются от практикуемых в большинстве компаний. В Google принято заботиться о сотрудниках и уделять внимание развитию их талантов. В компании верят, что к улучшению бизнес-результатов и росту производительности ведут наделение сотрудников полномочиями, поддержка со стороны руководителей и культура сотрудничества. Это подтверждается результатами исследований. Компании, предоставляющие сотрудникам свободу действий, добиваются лучших результатов, чем те, кто этого не делает. Своей философией управления персоналом Google обязана основателям – Сергею Брину и Ларри Пейджу, сделавшим развитие сотрудников одним из важнейших приоритетов компании. Работодатель предлагает сотрудникам программы вознаграждения акциями, льготы, автономию и инклюзивность. Вот правила, с которыми Google связывает свои успехи.

1. “Сделайте работу осмысленной”

В основе успеха Google – ее корпоративная культура, в которой ценятся миссия, прозрачность и право голоса. Все начинается с миссии: “организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования”. Компания верит, что если сотрудники любят свою работу, то они добиваются лучших результатов, а их жизнь становится счастливее и гармоничнее. Google дает сотрудникам свободу для проявления их лучших качеств, поэтому они мыслят и действуют, как собственники компании. Сотрудники, в свою очередь, сохраняют и совершенствуют корпоративную культуру, а не стремятся к личному успеху любой ценой. Google связывает работу каждого с высшей целью – рассказывает сотрудникам о людях, для которых они работают, и при всякой возможности организует встречи с клиентами.

2. “Доверяйте своим людям”

В Google ценят прозрачность. Новые сотрудники получают доступ к базам данных и алгоритмам в первый же рабочий день. Сотрудники привыкают делиться информацией, а это помогает координировать проекты и экономить ресурсы. Идеи, замечания и предложения со стороны персонала всячески приветствуются. Работники получают даже больше свободы и независимости, чем хотелось бы их непосредственным руководителям. Но Пейдж и Брин уверены: если начальник ничем не обеспокоен – значит, он не дает сотрудникам достаточно свободы.

3. “Нанимайте только тех, кто лучше вас”

Едва ли не самой важной функцией кадровиков компания Google считает наем. Поэтому, в отличие от многих других компаний, на рекрутинговые мероприятия и процедуры тратится львиная доля HR-бюджета. Временные и финансовые затраты на подбор “звездных” сотрудников помогают избежать лишних расходов на обучение и исправление ошибок в работе. Google проводит многоступенчатые собеседования, просматривает несколько кандидатов на каждую позицию и даже старается привлечь тех специалистов, которые не подавали заявления о приеме. В среднем из миллиона кандидатов Google нанимает лишь четверть процента. Это в 25 раз более жесткие критерии отбора, чем в Гарвардском университете.

“Командноориентированное управление с низкой степенью свободы распространено так широко, поскольку приносит прибыль, требует меньших усилий, а большинство менеджеров приходят в ужас при мысли об альтернативном подходе”.

У руководителей среднего звена нет права выбора подчиненных. Поначалу им это не нравится, но со временем они понимают, что нейтральная комиссия по найму примет более разумные решения. Следуя той же логике, Google не позволяет непосредственным руководителям увольнять подчиненных или повышать их в должности. Идея состоит в том, чтобы лишить менеджеров рычагов давления. Сотрудники, считающие, что всем обязаны руководству, обычно менее эффективны, не мыслят новаторски и склонны во всем соглашаться с начальством.

“Если вы лидер, то откажитесь от статусных символов. Так вы убедительнее всего донесете до коллектива, что вас заботит его мнение”.

Google чаще нанимает на работу незаурядных выпускников менее престижных государственных колледжей, чем хороших и даже лучших выпускников самых престижных учебных заведений, в том числе из Лиги плюща. В компанию могут попасть и те, кто по разным причинам не получил высшего образования. Google нужны люди, способные прижиться в созданной ею среде и показать отличные результаты, увлечь окружающих своим примером. В компании знают, что лучшие кандидаты обычно уже занимаются делом по душе и поэтому не ищут работу. Компания повсюду разыскивает талантливых специалистов с помощью таких инструментов, как LinkedIn. Нередко Google месяцами и даже годами налаживает отношения с нужными ей людьми, расширяя базу потенциальных сотрудников.

“В Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду”.

Каждого соискателя компания просит пройти серию тестов и выполнить специальные задания (например, программистов просят написать программный код). Компания оценивает интеллект, лидерские навыки и скрупулезность кандидата. Кроме того, с каждым из них проводятся четыре тщательно подготовленных собеседования, на которых задаются схожие вопросы, связанные с работой. Все кандидаты проходят одну и ту же процедуру и отвечают на аналогичные вопросы, что позволяет объективно их сравнить. Так Google обеспечивает высокий профессиональный уровень нанимаемых сотрудников, сокращает время заполнения вакансий и создает собственный резерв кандидатов.

4. “Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью»”

Точнее оценивать результаты позволяют четкие, измеримые, сложные цели, которые руководители ставят вместе с подчиненными. В ходе оценки каждому сотруднику присваивается рейтинг на основании качества выполнения им индивидуальных задач. Затем специальный комитет руководителей оценивает всех членов группы и выставляет окончательные оценки. Непосредственные начальники в этом не участвуют. Так достигается объективность: личной симпатии или антипатии и произвольной интерпретации шкалы оценки не остается места. Google оценивает сотрудников исходя из общего для всех представления, что значит превзойти ожидаемые результаты. Аттестацию проводят дважды в год; она дополняется ежегодным опросом коллег. Обсуждение результатов оценки и областей для улучшения всегда проходит отдельно от разговоров об оплате труда. При появлении вакансий у каждого сотрудника есть возможность самовыдвижения, а окончательное решение принимается коллегиально.

“Если ваш лучший сотрудник стоит десяти середнячков, то вы обязаны платить ему «не по справедливости». Иначе вы просто провоцируете его подать заявление об уходе”.

Сотрудникам предлагаются курсы обучения, результаты которых отслеживаются. Но затраты на обучение невелики, в частности благодаря инициативе G2G. Опытные сотрудники Google обучают своих коллег; в роли преподавателей выступают тысячи, а квалификацию ежегодно повышают ��есятки тысяч. На курсах отрабатываются конкретные навыки, участники многократно решают отдельные аспекты более общих задач. В Google также есть эксперты, которые проводят индивидуальные консультации по планированию карьеры, лидерству и продажам.

5. “Сосредоточьтесь на «двух хвостах»”

“Гуглерам” присваивается рейтинг. Компания не увольняет тех, кто показывает самые низкие результаты. Она уделяет повышенное внимание 5% худших сотрудников – равно как и 5% лучших. Руководители стараются повысить результаты отстающих до среднего уровня. Компания стремится выяснить, чем объясняются достижения лучших работников, чтобы эффективнее проводить отбор при найме и помогать отстающим. Работники оценивают руководителей по девяти критериям, затем каждый руководитель обсуждает со своей командой возможности для улучшения.

6. “Будьте бережливым и щедрым”

Google предлагает сотрудникам бесплатную еду, бесплатный корпоративный транспорт, а также свободное время для работы над личными проектами. Некоторые из льгот обходятся компании недешево. Например, Google содержит небольшой парк электромобилей, которыми сотрудники могут пользоваться, и оплачивает уход за детьми на своей территории. Затраты на другие льготы невысоки: среди них открытые лекции Tech Talks, парикмахерские, химчистки и массажные кресла. Сотрудники отвечают Google уважением, лояльностью и низкой текучестью кадров, что многократно окупает декретные отпуска с сохранением полной зарплаты или выплаты по случаю смерти супруга.

“Одна из благородных мотиваций для создания рабочего окружения состоит в том, что оно должно стать таким убежищем, где люди могут свободно творить, строить и расти”.

Google отнюдь не стремится к тому, чтобы сотрудники проводили больше времени на работе. Система льгот разработана не для этого. Сотрудники могут приходить и уходить, когда им удобно, и в пределах разумного работать там, где им нравится, при условии, что они выполняют поставленную задачу. Некоторые из привилегий специально так задуманы, чтобы пребывание в офисе приносило как можно больше пользы. Для этого, например, столовые и кафе расположены таким образом, чтобы сотрудники разных подразделений знакомились между собой. В результате они объединяются в группы по интересам (в том числе не связанным с работой) и приглашают лекторов, среди которых есть и мировые знаменитости, для обсуждения самых разных тем – от йоги до сериала “Игра престолов”.

“Вознаграждайте неудачу, если она содержательна”.

Идеи для некоторых льгот возникают в результате анализа данных, другие задумываются как стимул для инноваций. Иногда льготы появляются просто потому, что руководители считают, что они нужны работникам. Этот подход может перенять практически любая организация. В таких компаниях, как Yahoo и LinkedIn, уже существует подобная практика.

7. “Не платите по справедливости”

До первичного размещения акций в 2004 году Google платила большинству руководителей и работников ниже среднего по рынку. Но сотрудники получали опционы на акции, которые могли принести значительный доход и даже богатство. После IPO компания подняла базовую ставку и ввела программы материального поощрения, включающего как деньги, так и акции, чтобы возродить атмосферу стартапа.

“Большинство компаний… отмечают факт повышения по службе, но не говорят с теми, кого обошли. Это безумие”.

Некоторые из этих инструментов оказались неэффективны. Сотрудники в один голос заявляли, что лучшая награда – деньги и акции, хотя на самом деле такие поощрения оказывают очень ограниченное влияние на мотивацию и удовлетворенность. В Google обнаружили, что эффект от нематериальных наград – путешествий, мероприятий и так далее – намного выше, чем от других видов вознаграждения. Такое поощрение повышает краткосрочную и долгосрочную мотивацию персонала, в частности благодаря тому, что в сознании работника компания прочно связывается с пережитыми им положительными эмоциями.

“Посмотрим правде в глаза: профессия кадровика – не самая уважаемая”.

Google платит за эффективность и результаты. Зарплаты двух работников одного уровня на одинаковых должностях могут отличаться в 10 раз. Рядовой сотрудник может зарабатывать значительно больше руководителя, если вносит более значимый вклад в общий успех. Лучшие специалисты в среднем зарабатывают в 2–3 раза больше отстающих. Руководство Google верит, что достойная оплата труда лучших сотрудников не только помогает их удержать, но и заставляет лучше работать их коллег.

“Если сотрудники сосредоточены на внешних наградах – продвижении по службе или повышении рейтинга, – то стремление учиться падает”.

Одна из ключевых ценностей культуры Google – признание заслуг. Сотрудники точно знают, когда и как они могут выразить благодарность коллегам. Как правило, такие благодарности публикуются открыто. В компании используется специальная платформа gThanks. Любой работник может присудить другому без согласования с начальством премию 175 долларов. Google вознаграждает и тех, чей проект потерпел неудачу, если они работали добросовестно. Это помогает людям пережить неудачу, а компании – удержать ценных работников.

8. “Подталкивайте”

Чтобы неназойливо “подтолкнуть” людей к правильному выбору, компания использует едва заметные сигналы, намеки и подсказки. Например, нездоровую пищу не стали исключать из меню кафе (это ограничило бы свободу выбора); ее убрали вниз, в непрозрачные контейнеры. Здоровую разместили на открытых стойках на уровне глаз. Чтобы повысить эффективность программы адаптации, всем менеджерам, в чьей команде есть “нуглеры” (новые сотрудники), компания рассылает сообщения с подробным контрольным списком действий по поддержке новичков и вовлечению их в работу. Сами новички тоже получают чек-лист действий, которые помогут им быстрее адаптироваться. Оба списка составляются на основе опыта руководителей, наиболее успешно работающих с новыми сотрудниками, а также с учетом мнений новичков, сумевших быстрее других показать высокие результаты. Прежде чем внедрить изменения или ввести в действие общекорпоративную программу, Google опробует новые программы и формы “подталкивания” в небольших группах.

9. “Руководите растущими ожиданиями”

Руководители Google стимулируют людей развивать свои идеи. Побочным эффектом условий, поощряющих экспериментирование, становится огромный поток проектов. Поэтому компании приходится регулярно отказываться от некоторых направлений, даже если на них ушли годы работы и значительные средства. Недавно было приостановлено сразу несколько проектов, над которыми увлеченно работали “гуглеры”. Многие были разочарованы, но в соответствии с принципом прозрачности руководители подробно объяснили причины.

“Каждая компания нуждается в лидерах. Однако Google ищет лидеров особого типа – «спонтанных»”.

Предлагая щедрый набор льгот, Google рискует создать ситуацию, когда они начнут восприниматься как должное. Сотрудники, избалованные щедростью работодателя, демонстрируют недовольство каждый раз, когда отменяются какие-то из льгот. Например, когда в двух кафе были введены “понедельники без мяса”, некоторые работники так возмутились, что стали публиковать угрожающие сообщения в чате и швырять еду в поваров. Увольнять бунтарей не стали, но самые неэтичные сообщения из чата были зачитаны публично. Большинство работников осудили такое поведение, признав, что оно не соответствует ценностям компании.

“Руководители склонны усиливать и применять власть. Подчиненные – повиноваться приказам. И в голове не укладывается, что многие из нас одновременно играют сразу две роли: руководителя и подчиненного”.

Свои ценности и принципы компания ставит выше прибыли. Google немедленно увольняет любого, кто раскрывает конфиденциальную информацию, даже если это произошло случайно. Так компания защищает свои основные ценности – доверие и прозрачность. Сотрудникам, протестующим против какого-то решения, открыто выражающим свое мнение, потеря работы не грозит. Свобода мнений – одна из ключевых ценностей компании. Подчиненные не обязаны соглашаться с точкой зрения начальства.

“Google так твердо верит в то, что процедура рекрутинга обеспечит кадры должного качества, что новые сотрудники с первого дня пользуются доверием и становятся полноправными членами своих команд”.

Любая организация может заявить, что следует принципам, а ее сотрудники разделяют общие ценности. Правдивость таких заявлений проверяется в ситуациях, когда отклонение от принципов обещает ощутимую выгоду. В компании Google твердо знают, что именно верность ценностям отличает ее от многих других.

Об авторе

Ласло Бок – глава подразделения People Operations и один из первых сотрудников Google. Ранее работал в компаниях McKinsey и General Electric.