Взрывной рост

by @book30min
Взрывной рост

Салим Исмаил и Юри ван Геест, сотрудники Университета сингулярности, в котором ведутся исследования перспективных технологий, и журналист Майкл Мэлоун рассказывают, какие изменения в ближайшем будущем неизбежно затронут все отрасли. Обобщив все, что им известно об инновационных организациях, авторы книги анализируют особенности происходящей в бизнесе революции. Время компаний с жесткой многоуровневой иерархией прошло. Сегодня любая организация если еще не начала, то вскоре начнет превращаться в основанный на работе с информацией бизнес, для которого на смену дефициту приходит многообразие возможностей и ресурсов. В новых условиях выживут только организации, растущие экспоненциально. Неповоротливым фирмам-динозаврам придется быстро измениться – или уйти в небытие

Всеобщая “диджитализация”

Революционное распространение цифровых технологий радикально изменило целые отрасли: книгоиздательство, музыкальный бизнес, кинопроизводство, розничную торговлю, индустрию игр. Cенсорные датчики, искусственный интеллект, микроплатежи, виртуальная реальность и 4D-печать вскоре преобразят все виды бизнеса без исключения.

Традиционные “линейные” компании создавались в условиях дефицита. Ограниченный доступ к земельным площадям, материалам и прочим ресурсам означал, что компании успешно развивались, приобретая нечто дефицитное и обеспечивая защиту своих активов с помощью правил и жесткой иерархии. Сегодня ситуация изменилась: “экспоненциальные организации” бесплатно получают в свое распоряжение самый ценный ресурс – данные.

“Экспоненциальная организация (ЭксО) – это организация, которая оказывает несоизмеримо большое воздействие (или обладает несоизмеримо высокой продуктивностью) по сравнению с другими аналогичными организациями благодаря использованию новой организационной модели и быстроразвивающихся технологий”.

ЭксО отличает несколько общих черт. Поскольку основа этих организаций – работа с данными и цифровыми технологиями, они, как правило, подчиняются закону Мура и удваиваются в размере приблизительно каждые полтора года. Свой бизнес они выстраивают за счет бесплатных ресурсов, которые им предоставляют поклонники, пользователи и клиенты, а благодаря отсутствию инфраструктуры их рост ничем не сдерживается. Так, Airbnb не владеет недвижимостью для сдачи в аренду, но буквально за два года она превратилась в одну из самых крупных сетей мира, предоставляющих жилье туристам.

“ЭксО масштабируются за пределы организационных границ благодаря использованию внешних активов, платформ и людей, что обеспечивает им максимальную гибкость, скорость, маневренность и обучаемость”.

Характеристики ЭксО

Каждая “экспоненциальная организация” ставит собственную “значимую трансформативную цель” (ЗТЦ). Эта цель включает в себя миссию компании, а также высокие цели, способные вдохновить сообщества поклонников, клиентов и сотрудников. ЭксО присущи 10 свойств, отличающих их от компаний любого другого типа. Первые пять относятся к внешнему контексту, их названия образуют английскую аббревиатуру SCALE (“масштаб”), а вторые пять – к внутреннему. Они составляют аббревиатуру IDEAS (“идеи”).

  1. “Персонал по требованию”. В экспоненциальных организациях небольшое число штатных сотрудников, а потребность в кадрах удовлетворяется за счет привлечения работников со стороны. Руководители ЭксО хорошо понимают, что уровень знаний и навыков штатного персонала на общем фоне со временем снижается. А внештатные работники привносят с собой новые идеи и свежий взгляд на вещи.
  2. “Основное и широкое сообщества”. ЭксО формируют сообщества активных пользователей, объединенных общими интересами. Компании играют для участников сообщества роль арбитров и стимулируют их общение друг с другом. Взамен они получают от пользователей идеи и даже выполнение определенной работы. Этим компаниям хорошо известно, что миллионы умнейших голов готовы тратить миллиарды часов своего личного времени на реализацию ЗТЦ, которые им близки.
  3. “Алгоритмы”. В ЭксО все решения принимаются на основе анализа данных. Чтобы понять, как ведут себя пользователи, разрабатываются специальные алгоритмы.
  4. “Использование сторонних активов”. ЭксО эксплуатируют активы, находящиеся в чужой собственности, например, Uber – автомобили, а Airbnb – комнаты или квартиры. Они приобретают только те активы, которые нельзя задействовать подобным образом.
  5. “Вовлечение”. ЭксО прибегают к играм, задачам, викторинам и “стимулирующим конкурсам”, чтобы использовать природную склонность людей к соревнованию и вовлечь их в создание ценности. Одним из первых конкурсов стал Ansari X Prize с призовым фондом 10 миллионов долларов. Этот конкурс смог пробудить массовый интерес к коммерческим космическим аппаратам. В результате был разработан SpaceShipOne, на основе которого сейчас проектируется космический корабль для коммерческих суборбитальных полетов.
  6. “Интерфейсы”. ЭксО требуются рабочие процессы, обеспечивающие взаимодействие между внешними (SCALE) и внутренними (IDEAS) элементами. Так, у Uber есть свои механизмы управления огромным числом водителей. Наличие отлаженного, автоматизированного интерфейса является одним из важнейших условий для масштабируемости организации. Интерфейсы развиваются вместе с развитием организации.
  7. “Дашборды”. Для управления своей деятельностью ЭксО используют “метод целей и ключевых результатов”. Измеряется выполнение динамических, быстро меняющихся целей, и сотрудникам оперативно предоставляется обратная связь. Показатели отображаются на дашбордах, что позволяет каждому сотруднику отслеживать важнейшие параметры.
  8. “Экспериментирование”. Действуя методом проб и ошибок и удерживая издержки и риски на низком уровне, ЭксО опытным путем нащупывают собственный путь к успеху.
  9. “Автономность”. Чем меньше уровней иерархии и слабее централизованный контроль, тем больше инноваций и тем быстрее циклы. Во многих успешно работающих компаниях, таких как Zappos, W.L. Gore & Associates и Southwest Airlines, право принимать решения передается на уровень “самоорганизующихся команд”.
  10. “Социальные технологии”. Общение сотрудников ЭксО друг с другом и заинтересованными сторонами, а также получение информации в режиме реального времени обеспечивается корпоративными социальными сетями наподобие Yammer. Сотрудники имеют совместный доступ к рабочим графикам, спискам задач, файлам и виртуальному рабочему пространству и могут взаимодействовать в любом месте и в любое время.

“Девять ключевых тенденций”

“Экосистема ЭксО” расширяется и черпает силы за счет следующих тенденций:

  1. “Информация ускоряет все”. По мере распространения цифровых технологий рост отраслей становится сверхбыстрым. В 1995 году в фотосалонах было проявлено и отпечатано около 700 миллионов фотопленок. Но на смену пленочным пришли цифровые фотокамеры, и через десятилетие потребители отсняли и обработали 8 миллиардов пленок в цифровом эквиваленте.
  2. “Тенденция к демонетизации”. Благодаря Интернету маркетинговые затраты ЭксО упали почти до нуля. Краудсорсинг позволяет сократить затраты на разработку новых продуктов. Затраты на сбыт снижаются благодаря высокому “чистому индексу промоутеров” – показателю вероятности, с которой клиент порекомендует компанию своим знакомым.
  3. “Прорывные изменения – это новая норма”. Компании-новички лишены каких бы то ни было стереотипных представлений о рынке, их накладные расходы минимальны, а чтобы быстро и дешево развиваться, они опираются на сообщества своих поклонников. Инновационные идеи обеспечивают им победу, поскольку оказываются сильнее любых преимуществ прежних лидеров рынка, успешно конкурировавших благодаря маркетингу и эффективному производству.
  4. “Осторожно, «эксперты»!” Решают сложные задачи или предлагают удачные решения чаще всего не специалисты, а аутсайдеры. Аналитическая компания Kaggle выяснила: хотя эксперты обычно уверены, что решат любую проблему, у новичков-неспециалистов получается сделать это лучше и быстрее.
  5. “Смерть пятилетних планов”. Традиционным организациям нужно отказаться от планирования деятельности на пять лет вперед: при современных темпах изменений такой план заведет компанию в тупик.
  6. “Маленький побеждает большого”. Значение экономии от масштаба, за счет которой процветали крупные организации, сегодня сильно снизилось. Главными факторами успеха стали скорость и адаптивность. По мере роста ЭксО превращаются в платформы для сообществ пользователей, которые способны расти и развиваться до бесконечности.
  7. “Арендуй, а не владей”. Экспоненциальные организации сводят к минимуму материальные активы, отдавая предпочтение аренде, которая позволяет поддерживать издержки на низком уровне, а адаптивность – на высоком.
  8. “Доверие побеждает контроль, а открытость побеждает закрытость”. Сегодняшние работники (в особенности молодежь) хотят автономности, гибкости условий и открытости. Работа, которой они занимаются, все чаще требует незаурядных творческих способностей, развитого воображения и умения решать проблемы. Инновации несовместимы с приказным тоном начальника. Сотрудникам нужно доверять, предоставлять им свободу, а их результаты отслеживать с помощью современных технологических решений.
  9. “Измерить и узнать можно все”. К миллиардам уже установленных датчиков вскоре добавятся триллионы новых – охватив всю планету, они позволят собирать в режиме реального времени данные о каждом аспекте жизни человека и о каждом инструменте, который он использует. В ближайшие несколько лет будут запущены тысячи низкоорбитальных спутников, которые станут фиксировать любое движение на поверхности планеты. Устройства медицинской диагностики, похожие на Tricorder из “Звездного пути”, произведут революцию в здравоохранении. ЭксО воспользуются этими информационными потоками для развития своей деятельности в новых направлениях.
“Впервые в истории человечества происходит экспоненциальное снижение маржинальной стоимости предложения. Это приводит к прорывным изменениям во всех областях”.

Создайте экспоненциальную организацию

Большинство ЭксО не демонстрируют в своей деятельности все девять ключевых тенденций и все десять характеристик SCALE и IDEAS. И все же они способны основательно встряхнуть свои отрасли и занять в них ведущие позиции. Чтобы обеспечить себя дешевыми ресурсами, ЭксО активно пользуются краудфандингом, краудсорсингом, платформами с открытым исходным кодом, облачными технологиями и анализом больших данных. На пути распространения новых идей неизменно встают три препятствия:

  • “Технологический риск (Будет ли это работать?)” В середине 1990-х годов предпринимателю, у которого появилась идея новой компьютерной программы, требовалось около 15 миллионов долларов, чтобы начать над ней работать. Сегодня для этого достаточно 100 тысяч долларов. Резкое снижение затрат сокращает технологический риск, позволяет осуществлять экспериментальные проекты быстрее и замахиваться на большее. А для стартапов в сфере IT технологического риска сегодня практически не существует.
  • “Рыночный риск (Будут ли люди покупать этот продукт?)” Рыночный риск остался в прошлом. Если у вас есть перспективная идея, приобретите данные Google AdWords по соответствующим ключевым словам. Вами заинтересовались – организуйте краудфандинг. Если получите достаточно предварительных заказов, создайте продукт.
  • “Исполнительский риск (Сможет ли команда обеспечить успех?)” Из трех традиционных видов риска только исполнительский риск по-прежнему представляет проблему. Продумайте, как получить больше от своего персонала, спонсоров и сообщества. Разработайте бизнес-модель, основанную на использовании новых недорогих инструментов и источников данных.

Для создания ЭксО постарайтесь выполнить как можно больше из следующих 12 шагов:

  1. “Сформулируйте значимую трансформативную цель”. Какая большая идея воодушевляет вас и способна пробудить интерес у многих людей? Сделайте ее ЗТЦ.
  2. “Создайте собственное сообщество или присоединитесь к существующему сообществу с близкой вам целью”. Каждой ЭксО необходимо сообщество. На сайте meetup.com вы наверняка найдете группу людей, цели которых созвучны вашей ЗТЦ. Участвуя в работе сообщества, уважайте его участников и никогда не злоупотребляйте их доверием, чтобы извлечь выгоду для своей компании или идеи.
  3. “Сформируйте команду”. Создайте группу основателей, состоящую из людей с взаимодополняющими друг друга техническими, дизайнерскими, коммерческими и исполнительскими навыками и разделяющих искренний интерес к вашей цели.
  4. “Придумайте прорывную идею”. Поставьте “трансформативную цель” – например улучшить что-нибудь в 10 раз. Успех вам принесут только настойчивость и упорный труд.
  5. “Разработайте шаблон бизнес-модели”. Воспользуйтесь инструментом “Шаблон бизнес-модели”, разработанным Александром Остервальдером, чтобы спланировать стратегию выхода на рынок.
  6. “Разработайте бизнес-модель”. Чтобы усовершенствовать нечто в 10 раз, вам потребуется революционная бизнес-модель. Если ваша модель основывается на работе с данными или информацией (как в случае с большинством ЭксО), то предусмотрите в ней бесплатный доступ к этим данным – ко всем или к части. Придумайте другие способы монетизации своей деятельности. Сделайте так, чтобы некоторые из клиентов получали ваш продукт первыми. Дайте им инструменты, с помощью которых они смогут индивидуализировать его или научиться тому, как пользоваться им еще эффективнее. Пусть клиенты сами захотят вам за них заплатить.
  7. “Создайте минимально жизнеспособный продукт”. Разрабатывайте свое предложение или сайт лишь до уровня “минимально жизнеспособного продукта”. Затем предоставьте его пользователям для тестирования. Оперативно вносите улучшения, изучая их отзывы.
  8. “Создайте воронку маркетинга и продаж”. Отслеживайте и фиксируйте данные о привлечении новых клиентов, их первых впечатлениях, их удержании и готовности порекомендовать вас другим пользователям. Изучите, от чего зависит ваш доход.
  9. “Реализуйте необходимые внутренние и внешние элементы ЭксО (SCALE и IDEAS)”. Выберите те из них, которые наиболее соответствуют вашей организации.
  10. “Сформируйте культуру”. Формирование культуры – самая важная и сложная ваша задача. Признавайте заслуги сотрудников и вознаграждайте их за труд.
  11. “Периодически задавайте ключевые вопросы”. Знаете ли вы, кто ваши клиенты? Можете ли вы четко описать проблему, которую для них решаете? Способны ли объяснить, почему ваше решение в 10 раз лучше других? Как вы станете продвигать и продавать свой продукт? Как пробудите у своих клиентов живой интерес и заставите их рассказывать о вас друг другу? Как максимально снизите предельные издержки?
  12. “Создайте платформу и управляйте ею”. На базе своего продукта создайте платформу. С этой целью организуйте сообщества людей, увлеченных вашей идеей.
“Как сказал бывший астронавт Дэн Барри по поводу игрушечного вертолета, продающегося на Amazon за 17 долларов: «Гироскоп, установленный в этой игрушке, тридцать лет назад обошелся разработчикам шаттла в 100 миллионов долларов»”.

Как пережить этап роста

В процессе роста научитесь мыслить и действовать как руководитель стартапа. Традиционные организации среднего размера смогут превратиться в экспоненциальные, выбрав для себя ЗТЦ и воплотив в своей работе как можно больше характеристик SCALE и IDEAS.

Об авторах

Салим Исмаил – учредитель и исполнительный директор Университета сингулярности, управляющим директором которого является Юри ван ГеестМайкл Мэлоун – известный журналист, пишущий о современных технологиях.

November 6, 2018