Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Введение

Если вы согласны с тем, что учиться нужно на чужих ошибках, то эта книга для вас! Изучение историй краха великих компаний и способов преодоления кризиса не менее важно, чем изучение историй их достижений. Почему одни компании даже во время глобальной рецессии процветают, а другие идут ко дну даже во время бурного экономического роста? Джим Коллинз уверен, что это не риторический вопрос, и знает, как на него ответить. 

Крах компании никогда не случается неожиданно. Как правило, этому предшествуют месяцы и даже годы «болезни». У упадка компаний и у болезни человека много общего: их трудно выявить на ранних стадиях. Однако именно на ранней стадии болезнь легче всего вылечить. Вовремя проведенная «диагностика» сэкономит ваши деньги и время, потраченное на поиск путей спасения. 

Прочитав саммари и книгу, вы будете знать о ловушках успеха и симптомах упадка великих компаний — а значит, сможете предотвратить развитие негативных тенденций в вашей компании или хотя бы не дадите им зайти слишком далеко. 

Возможно, именно благодаря вам и вашей наблюдательности компания не только не пойдет ко дну, но и превратится в процветающую бизнес-империю?

1. Осторожно: ловушка успеха

Первая стадия «болезни», как правило, протекает незаметно. На первый взгляд, все в порядке — и сила инерции двигает компанию вперед, даже если менеджеры принимают одно неверное решение за другим. Компания может выглядеть здоровой, даже если внутри она уже поражена смертельно опасным недугом. На этой стадии успех воспринимается как что-то само собой разумеющееся — менеджеры переоценивают собственные достижения и забывают о факторах, реально способствовавших росту бизнеса. 

Помните, что прошлые достижения не гарантируют успеха в будущем. Будьте одержимыми в стремлении к усовершенствованию: это единственный путь к развитию компании. 

В начале 90-х годовXX века выручка компании Motorola резко выросла с $5 млрд до $27 млрд — и компания превратилась в самого успешного в мире производителя телефонов. Этот успех пришел благодаря выпуску аналоговых устройств. И Motorola не собиралась отказываться от их выпуска, несмотря на то, что цифровые системы уже начали захват рынка. Более того — компания инвестировала средства в создание нового аналогового устройства StarTAC. В Motorola считали, что «43 миллиона потребителей аналоговых устройств не могут ошибаться». Однако это оказалось неправдой. Доля компании на рынке уменьшалась на протяжении 10 лет — и с 2001 по 2003 год Motorola пришлось уволить более 60 000 сотрудников. 

Чек-лист для самодиагностики компании

Самый важный вопрос для самодиагностики: «А что, если весь наш успех — просто результат везения?»


2. Одержимость достижениями

Компании на второй стадии, как одержимые, стремятся к росту. Иногда этот рост связан с требованиями акционеров, но чаще компания просто переоценивает свои силы в погоне за успехом. Менеджеры теряют способность к адекватной оценке соотношения возможностей и желаний и увлекаются захватом неперспективных рынков. 

Погоня за неконтролируемым ростом приводит к тому, что сотрудники перестают верить в ключевые ценности компании, — и компания становится еще ближе к краху. 

Компания Rubbermaid (американский производитель товаров для дома) решила выпускать как минимум 365 продуктов в год — по одному новому продукту каждый день! За 3 года Rubbermaid выпустила более тысячи новых продуктов и завоевала статус одной из самых инновационных компаний. Однако лавинообразный рост ассортимента продукции привел к упадку компании. В 1998 году Rubbermaid оказалась на грани разорения и позднее была куплена компанией Newell. 

Еще одна опасность, с которой сталкиваются бизнес-империи с огромными оборотами — это потеря понимания того, что такое «деньги». Топ-менеджерам начинает казаться, что в компании просто невозможна ситуация нехватки оборотных средств — и они начинают фокусироваться не на текущей прибыли, а на потенциальной. У наемных менеджеров бизнес-империй, оперирующих астрономическими для их сознания суммами, часто полностью атрофируется бережное отношение к деньгам — и это подрывает управленческий контроль за издержками. 

Чек-лист для самодиагностики компании

Самый важный вопрос для самодиагностики: «Кого можно назвать ключевыми сотрудниками? Что мы будем делать, если эти сотрудники покинут компанию?»


3. Эффект Титаника: отрицание угроз и рисков

«Симптомы» третьей стадии уже могут быть заметны невооруженным взглядом. Однако самая частая реакция на трудности — сделать вид, что их нет, или предположить, что трудности носят временный характер. Никто не осмеливается даже предположить, что компания близка к краху. На третьей стадии менеджеры недооценивают негативные данные, а неоднозначные данные трактуют как позитивные. 

За день до старта «Челленджера» инженеры компании «Мортон Тайокол» предложили отложить запуск из-за аномально низкой температуры воздуха (до –30°С). Они опасались, что кольца могут потерять эластичность и плотность в пазах вокруг ракет будет нарушена. Глава инженерного корпуса компании Аллан Макдональд отказался подписать официальное разрешение на запуск корабля, однако топ-менеджеры компании «Мортон Тайокол» и NASA проигнорировали неоднозначные данные и настояли на запуске. Старт космического корабля закончился взрывом на 73-й секунде полета и гибелью 7 астронавтов. 

Чек-лист для самодиагностики компании

Самый важный вопрос для самодиагностики: «Эта команда еще способна выбраться «наверх» или она тянет компанию на дно?» 


4. Во власти паники: опасность непродуманных решений

Когда компания оказывается на четвертой стадии, проблемы уже невозможно проигнорировать. На этой стадии, стадии резкого упадка, начинается паника и хаотичный поиск «волшебной пилюли» для быстрого исцеления. Отчаянные непродуманные действия «съедают» бюджет компании и энергию сотрудников, которые можно бы было направить на настоящее оздоровление компании. 

Первые результаты таких мер могут показаться позитивными, но их эффект продлится недолго. В тот момент, когда важнее всего спокойные, продуманные действия, мы часто делаем прямо противоположное, идем на риск — и получаем именно тот результат, которого боимся больше всего.

В 1999 году компания Hewlett-Packard столкнулась с падением стоимости акций. Акционеры решили пойти на радикальные перемены — и пригласили на должность CEO яркую и харизматичную Карли Фиорину, «самую влиятельную бизнес-леди Америки». Несмотря на рост интереса к компании со стороны СМИ, усилия Фиорины не привели к значимым ус��ехам. Карли Фиорина, по мнению экспертов, допустила ��есколько фатальных ошибок, например, инициировала слияние с компанией Compaq в 2002 году. Неудивительно, что на протяжении нескольких лет биржевой курс акций Hewlett-Packard не претерпевал значительных изменений и оставался примерно на 60% ниже пикового значения 2000 года. В 2005 году Карли Фиорина была уволена. Как только эта информация стала известна, курс акций Hewlett-Packard вырос сразу на 6,9%.

Чек-лист для самодиагностики компании 

Самый важный вопрос для самодиагностики: «Мы ищем “волшебную пилюлю” для снятия симптомов или хотим исцелиться по-настоящему? Есть ли еще шанс вернуться к принципам, благодаря которым наша компания была великой и успешной?»


5. Потеря надежды на спасение

Чаще всего крах компаний проходит через все пять стадий, однако если события разворачивались стремительно, какой-либо этап мог быть пропущен. Пятую, и последнюю, стадию упадка можно назвать точкой невозврата. Если компания пересекла ее — она уже не сможет справиться с кризисом. Чем дольше компания находилась на четвертой стадии и чем больше дорогостоящих «волшебных пилюль» было проглочено, тем с большей вероятностью наступит полный крах.

Возможные варианты развития событий на пятой стадии:

• продажа компании; 

• банкротство; 

• фатальное уменьшение доли рынка.

Не отчаивайтесь: даже на четвертой стадии возрождение компании все еще возможно! Не теряйте надежду и не позволяйте панике принимать за вас управленческие решения — и ваша компания никогда не окажется на пятой стадии, смертельной для любого бизнеса. 

Помните о том, что упадок компании всегда вызван не фатальным невезением, а обычными ошибками, неудачными решениями или бездействием менеджеров и ключевых сотрудников. И это хорошая новость: для возрождения компании необходимо не чудо, а всего лишь цепочка правильных действий и реализация продуманной стратегии.

Для возвращения к рациональным методам управления вам пригодится:

— четкое стратегическое мышление;

— жесткая управленческая дисциплина;

— гибкость и умение сменить тактику в нужный момент;

— умение никогда не забывать о главной цели существования вашей компании.


Заключение

• Любая компания, даже самая великая, всегда остается уязвимой: каждый может сорваться с вершины.

• Ослабление компании проходит через 5 стадий: ловушка успеха, одержимость достижениями; отрицание угроз и рисков; принятие непродуманных решений под влиянием паники и потеря надежды на спасение.

• Кризис можно предотвратить, если вовремя заметить симптомы упадка. Пока вы не оказались на пятой стадии, фактически гибельной для компании, упадок можно остановить.

• Не переоценивайте роль собственных достижений. Не забывайте о том, что успех мог к вам прийти из-за удачного стечения обстоятельств.

• Не списывайте свои неудачи на внешние факторы. Требуйте и от себя, и от подчиненных признания ответственности за отрицательные результаты. Если все будут убеждены в том, что спад цикличен, вы не сможете вовремя найти и устранить причины упадка.

• Помните о том, как опасны непродуманные решения. Не позволяйте панике управлять вами. Не ищите «волшебную пилюлю». Во время кризиса мало пользы от реорганизации, запуска новых продуктов, назначения новых харизматичных лидеров или захвата новых рынков. 

• Ключ к возрождению компании — это верность принципам и ценностям корпоративной культуры, жесткая управленческая дисциплина, рациональные методы управления и вера в то, что компания снова способна стать великой и процветающей.