Культура ката в компании Toyota

Культура ката

Фундаментом методологии ката компании Toyota является применение научного мышления, которое помогает обеспечить системный подход к решению задач и постоянному совершенствованию организации. Каскадное распространение ката по всем уровням организационной иерархии позволяет сформировать культуру непрерывного обучения и коучинга. Такой подход обеспечивает эффективность всех процессов в организации и значительно повышает производительность.

Японский термин “ката”, пришедший из боевых искусств, обозначает определенную последовательность движений, отрабатывая которую вы совершенствуете технику ведения боя. В компании культура ката способствует объединению усилий компании вокруг общих целей. Стратегические цели, которые разрабатывают лидеры организации, передаются по всей компании. Благодаря этому на всех ее уровнях руководители (коучи) и сотрудники (ученики) формируют собственные цели, которые призваны поддержать общеорганизационные. Высшее руководство формулирует стратегию как задачу, или “вызов” на период от 12 до 36 месяцев, на основе которого сотрудники-ученики и коучи ставят цели более низкого уровня. Возникающие в итоге “взаимосвязанные вызовы” становятся общим смыслом работы для всех сотрудников организации.

“Суть как методологии ката в целом, так и ката коучинга, – в обучении системному научному подходу к работе на всех уровнях организации, цель которого – повысить эффективность достижения сложных целей. Это процесс, изменяющий корпоративную культуру и формирующий новые навыки и новый образ мышления”.

Коучи и ученики ставят перед собой цели, применяя метод научного исследования: каждая пара “ученик–коуч” формулирует гипотезу, разрабатывает эксперимент для ее проверки, вносит изменения в гипотезу на основании результатов эксперимента и повторяет эксперимент несколько раз, пока не будет достигнута цель.

“У членов одной команды схожие образ мыслей и подход к работе («метанавык»), что помогает им успешно исследовать нетрадиционные методы решения”.

В течение каждого такого цикла ученик приобретает знания, выявляет препятствия и рассказывает своему руководителю-коучу, чему научился. Тот, в свою очередь, выступает в роли ученика на последующей аналогичной сессии со своим руководителем, стоящим на более высоком уровне иерархии. Этот процесс протекает непрерывно и охватывает всю организацию снизу доверху. Со временем коучи совершенствуют свои навыки, в организации формируется культура ката и запускается самоподдерживающийся процесс постоянного совершенствования.

“Время встреч коучей и их подопечных назначается так, чтобы они последовательно шли снизу вверх: таким образом, полученные знания быстро передаются наверх. Это значит, что сессии на уровне производства должны быть назначены на начало дня”.

“Ката совершенствования”

Этап планирования является первой из двух стадий процесса, называемого “ката совершенствования”. Вторая стадия – этап исполнения. Ката начинается с выявления проблемы, ситуации или цели, требующих ваших действий. Внимательно оцените текущее состояние компании, прежде чем ставить цель и определять, какой шаг будет первым на пути к решению. В терминологии ката ваш следующий шаг называется “следующее целевое состояние”. Процесс планирования начинается так: разработав общую стратегию, направленную на удовлетворение потребностей клиентов, высшее руководство определяет на ее основе “следующее целевое состояние” для всей компании. Ученики и коучи на всех уровнях планируют собственные целевые состояния, ориентируясь на общеорганизационные цели.

“Когда цепочка коучинга отлажена и циклы коучинга действуют регулярно на всех уровнях, полученные знания и сделанные благодаря им небольшие улучшения быстро становятся достоянием всей организации”.

“Ката коучинга”: уровень за уровнем

Руководители-коучи помогают своим подопечным понять, как именно общекорпоративная цель проявляется на данном уровне и что каждому из них необходимо сделать для ее достижения. На каждом уровне сотрудники определяют, какие цели они должны перед собой поставить, чтобы обеспечить осуществление цели более высокого порядка. Каждое “следующее целевое состояние” соотносится с целевым состоянием более высокого уровня: достижение в срок этого целевого состояния обеспечит достижение целевого состояния одним уровнем выше, и так до самого верха. Эта взаимосвязанная последовательность называется потоком создания ценности. Визуально взаимосвязи можно представить в виде нисходящего потока сообщений о главных стратегических целях компании и восходящего потока микроцелей, в достижении которых общими силами и состоит реализация стратегии.

“Задача коуча – вносить коррективы процедурного характера, чтобы гарантировать, что ученик действует (практикуется) в соответствии с научным подходом ката совершенствования”.

На каждом уровне руководители участвуют в процессе, называемом “ката коучинга”. Они помогают подчиненным проводить эксперименты, приближающие их к достижению индивидуальных “следующих целевых состояний”. Так, если общекорпоративное “следующее целевое состояние” определено как “способность доставлять индивидуализированный продукт клиентам за неделю вместо месяца”, каждый уровень организации должен выявить конкретные возможности для сокращения затрат времени без потери качества. Это значит, что нужно определить, какие необходимы оборудование, ресурсы и персонал, а также выяснить, какие препятствия могут возникнуть на пути к этой цели. Результатом такого анализа становятся целевые показатели и графики для каждой стадии процесса. Сотрудники обозначают “следующие целевые состояния” и даты доставки, поэтапно приближаясь к тому, чего они должны достичь для поддержки конечной цели, – значительному уменьшению сроков доставки. Такой подход ведет к четкому пониманию того, какие этапы должны быть пройдены для достижения цели.

“Невозможно охватывать больше областей и расти быстрее, чем позволяют навыки коучинга вашего руководителя”.

На каждой сессии коуч и ученик вместе решают, каким будет следующий шаг, обосновывая это решение. Коуч объединяет “следующие целевые состояния” членов команды в поток создания ценности, чтобы получить цельную картину. Он представляет эту картину членам команды, чтобы те видели, в чем состоит их личный вклад в общий результат. Затем коуч сообщает о потоке создания ценности своему руководителю, выполняющему по отношению к нему роль коуча. Тот, в свою очередь, объединяет данные, полученные от членов своей команды, в единый поток ценности и передает информацию своему коучу на следующем уровне.

“Если вы экспериментируете каждый день, эти маленькие шаги быстрее и надежнее приведут вас к цели, чем попытки заранее составить подробный маршрут”.

Коучи не объясняют членам команды, как достичь “следующего целевого состояния”, а следуют определенному порядку “ката коучинга”. Сначала руководитель выясняет, чтó обнаружил сотрудник, изучая текущее состояние процесса. Коуч просит ученика описать “следующее целевое состояние” и либо принимает эту формулировку, либо высказывает свои предложения. Коуч и ученик договариваются о “следующем целевом состоянии” и сроках его достижения.

“Эксперимент только тогда будет научным, когда гипотезу ученика можно опровергнуть, что также означает, что результаты должны быть измеримы”.

Таким образом, результат каждой сессии “ката коучинга” поэтапно передается на самые верхние уровни корпоративной иерархии. Иными словами, высшее руководство каждый день узнает о самом главном в каждом цикле коучинга. Этапы планирования на всех уровнях организации подготавливают почву для следующей стадии ката – исполнения.

“Запись хода и результатов эксперимента – основной инструмент фиксирования учеником своих выводов из проведенного эксперимента, а также планирования следующего”.

Исполнение

Когда стадия планирования завершена, ученики начинают работать над достижением “следующего целевого состояния”. Процесс начинается с разработки эксперимента с целью проверить, как можно преодолеть выявленное препятствие. Выводы, полученные в ходе эксперимента, обсуждаются с коучем на ежедневных 20-минутных сессиях. Затем гипотеза модифицируется, и разрабатывается новый эксперимент, продолжающий цикл. На каждой сессии с коучем ученики рассказывают о проведенных экспериментах, своем продвижении на пути к “следующему целевому состоянию”, текущем положении дел, о том, чему они научились и чего ожидают от следующего эксперимента. Встречи с коучем помогают ученикам последовательно идти к цели. На каждой сессии выявляются тупиковые пути, которые исключаются, прежде чем ученик потратит на них свое время. Коуч задает пять вопросов, отражающих суть методологии ката:

1. В чем заключается ваше целевое состояние?
2. Каково фактическое положение дел сейчас?
3. Какие препятствия мешают достижению целевого состояния? Каким из них вы занимаетесь сейчас?
4. Каков ваш следующий шаг? Чего вы от него ожидаете?
5. Как скоро мы сможем увидеть, чему научились благодаря этому шагу?

“В своем стремлении быстрее решить задачу мы делаем преждевременные выводы и начинаем поспешно внедрять скороспелые идеи”.

Ответы ученика позволяют коучу понять, как тот мыслит и как подходит к решению своей задачи. Проработав пять вопросов, пара обсуждает последний эксперимент ученика, анализируя и закрепляя полученные знания. Затем обсуждается очередной запланированный эксперимент, который всегда связывается с преодолением препятствия на пути к достижению общей цели компании. Записи по каждому эксперименту ведет ученик. Будущие эксперименты ученики планируют вместе с коучами, ставя своей задачей преодоление текущего, пока не устраненного препятствия либо очередного препятствия из составленного ранее списка. Ученик делает прогноз о результате следующего эксперимента и предлагает инструменты его измерения. С каждым новым экспериментом цикл повторяется. Каждый коуч при этом постепенно осваивает технику коучинга благодаря своему руководителю. Коуч коуча может присутствовать на сессиях, которые его подопечный проводит с учениками.

“При условии что они правильно выполняются, ката совершенствования и ката коучинга разгружают руководителей: они заменяют собой по крайней мере какую-то часть их работы, которая состоит в устранении последствий чрезвычайных происшествий”.

“Расширение вверх”

Каждый коуч выступает в роли ученика. Так происходит на всех уровнях организации, и каждый коуч на встрече со своими учениками задает те же пять вопросов. Эти ежедневные 20-минутные беседы помогают сотрудникам улучшить свои навыки коучинга, а также обеспечивают передачу необходимой информации вверх по “цепочке коучинга” ката.

“Соблюдать график достижения следующего целевого состояния становится все важнее, по мере того как процесс совершенствования включает в себя все больше людей и все более серьезные вызовы”.

По мере того как сессии коучинга последовательно перемещаются на более высокие уровни организации, каждое обсуждение охватывает все больше целей, препятствий и экспериментов. Поэтому коучи, находящиеся в верхних звеньях цепочки, иногда вынуждены ограничить число обсуждаемых ежедневно экспериментов и следующих шагов. Либо они просят своих учеников составить краткую сводку, включающую в себя все сессии учеников с коучами ниже по цепочке. В такой сводке отметка зеленым цветом у проведенных сессий будет обозначать, что все в порядке, а красным – что они требуют внимания. Коучи резюмируют то, чего достигли ученики, и затем описывают собственное “следующее целевое состояние”, препятствия, планируемый эксперимент и ожидания. Этот процесс резюмирования повторяется по всей длине цепочки.

“Восходящий поток информации... один из важнейших элементов системы внедрения новой политики”.

“Расширение в стороны”

Организационная стратегия и основные цели передаются вниз по всем уровням организации. Достижение сотрудниками своих индивидуальных целей на нижних уровнях запускает процесс достижения основных целей, который движется вверх. В теории все выглядит просто и красиво, но на практике, естественно, неизбежно возникают проблемы. Если они всплывают на ежедневных сессиях, то коучи помогают решить их прямо на уровне ученика. С движением процесса вверх команды выясняют, какие цели и “следующие целевые состояния” частично накладываются друг на друга. Для решения проблем, возникших из-за такого наложения, они проводят групповые встречи либо ежедневно, либо по мере необходимости.

Если оказывается, что обнаруженные препятствия выходят за рамки ответственности какого-то одного ученика и его коуча и накладываются на “следующие целевые состояния” и более масштабные цели другой команды, проводятся групповые встречи учеников и коучей. Такие командные встречи помогают избежать нежелательных последствий, когда преодоление препятствия на одном уровне создает дополнительные сложности на другом. По мере увеличения сложности процесса и взаимозависимости его элементов коучи должны выделять больше времени на сессии с учениками, чтобы не допустить ситуации, когда те отстанут настолько, что это приведет к задержкам в работе других команд, находящихся выше по цепочке. В некоторых случаях коучу приходится проводить сессии, на которых помимо его ученика присутствует его собственный коуч и при необходимости – любые третьи стороны, на работу которых влияет данное препятствие. Коучи должны отмечать такие ситуации красным в своих сводках и каждый день уделять им внимание на сессиях с учениками.

Внедрение системы

Ката выступает альтернативой командно-административной системе управления. Распределяя принятие решений, направленных на реализацию общекорпоративных целей, по всей организации, компании удовлетворяют свою потребность в творческом подходе к проблемам, непрерывном улучшении и быстрой адаптации к новым условиям. Благодаря научному подходу в ката возникает структурированный творческий процесс, способствующий преодолению системной сложности и многочисленных постоянно возникающих вызовов.

Во многих организациях команды проводят мозговые штурмы, а затем обсуждают, какое из предложенных решений воплотить в жизнь. В системе ката команды, работая над задачей, которую нужно решить, проводят быстрые эксперименты для получения эмпирических данных и поиска решения. ��тот процесс повторяется снова и снова, пока они не достигнут успеха. Осуществление множества отдельных микроцелей приводит к достижению основных стратегических целей компании.

В каждой организации становление системы ката проходит по-своему, и ни одна культура ката не повторяет в точности другую. Адаптируйте методы ката к уже существующей в вашей организации культуре и разработайте свой собственный подход. Большинство успешных систем ката начинаются с выработки общей привычки проводить короткие ежедневные сессии коучинга, построенные на пяти вопросах.

Не ожидайте, что переход к новой системе пройдет гладко. Предвосхищайте возможные трудности и непрерывно экспериментируйте, чтобы найти оптимальный способ развертывания ката в своей компании. Сформируйте ответственную за этот процесс команду. Продолжайте развивать навыки коучинга своих сотрудников – они определят скорость и масштаб развертывания новой системы. Ежедневные встречи коучей и учеников, несмотря на их непродолжительность, могут казаться непосильной нагрузкой для загруженного работой персонала. Тем не менее заменив спонтанные, неструктурированные процессы, совещания и решения системным, научным подходом, ученики, коучи и лидеры организации смогут сэкономить свое время и улучшить результаты.

Об авторах

Майк Ротер, обучающий людей и организации навыкам научного мышления, является автором нескольких книг о практике ката в компании Toyota и о бизнес-процессах. Герд Аулингерконсультирует организации по вопросам повышения эффективности персонала и потребительской ценности.