Джим Коллинз, Джерри Поррас— Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

В чем смысл жизни, существуют ли инопланетяне, кто появился первым: курица или яйцо — кратчайший список вопросов о вечном, на которые человечество постоянно ищет ответы. Хочется добавить к ним еще один: что помогает одним компаниям существовать десятки лет и оставлять след в истории, а другим, при сходных стартовых условиях, не позволяет повторить успех первых?

Джим Коллинз и Джерри Поррас потратили 6 лет на то, чтобы провести исследование. Они взяли 18 компаний, существовавших к тому моменту на рынке не менее 40 лет и подобрали им пары со сходными группами товаров, услуг и времени выхода на рынок. Они хотели понять, почему возраст некоторых подходит к 90 годам, а вторые отживают свой век гораздо быстрее, не оставляя о себе следа в памяти человечества.

Соотвественно, они исследовали пары компаний по определенным критериям и давали свои выводы. Вот на них бы и хотелось остановиться.

Что же есть в одних, чего нет в других?

Пункт 1. Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени

— фраза, которая красной нитью идет через всю книгу. Авторы приводят максимально наглядный пример: представь себе человека, который с точностью определит дату и время до секунд в любой момент времени, ориентируясь лишь по Солнцу и звездам. Потрясающие астрономические и математические способности! Но только не проще ли было бы иметь часы, посмотрев на которые, подскажешь прохожему, который нынче час?

Коллинз и Поррас сравнивают отдельные черты успешных компаний (харизматичный лидер у руля или великая идея компании) с «временем». Время быстротечно и утекает сквозь пальцы как песок. Жизненный цикл компании, которая создает «время», так же короток. Идея, лидер, харизма — это все очень здорово. Другое дело, создать «часы», то есть компанию, которая будет процветать долгие годы, даже после ухода главного лидера или смены власти. Такие компании стремятся не ударить по рынку товарной идеей или заслужить репутацию, а построить, словно архитекторы, целую идеологию, на которой компания будет зиждиться добрые десятки лет. Компания — это главное.

Пункт 2. Не просто баланс.

Баланс предполагает какие-то половинчатые установки, так ИЛИ так.

Великие компании не ставят перед собой цель заработать много денег или не предать идеологию. Великие компании все делают (или стараются делать) с союзом И. Они стремятся быть И прибыльными, И идеалогически верными, И харизматичными.

Поэтому это не просто баланс, это целая идеалогия, система, принцип.

Пункт 3. И/ИЛИ прибыль.

Аналитические исследования Коллинза и Порраса показали: 17 из 18 компаний были больше привержены своей идеологии, чем прибыли. Это не значит, что деньги для них не важны. Это значит лишь то, как они к этим деньгам относят — как к средству существования, кислороду, необходимому для выживания, но уж никак не как к способу наживы. Они не просто работают и получают прибыль. Они И следуют своим идеалам, И становятся прибыльными при достижении целей. И то, И другое.

Пункт 4. Сохранение сути/стимулирование прогресса.

Изменения в мире стимулируют компании к постоянным изменениям: стратегии продаж, ассортимент товаров, система вознаграждения, цели — измениться может все, кроме сути компании. Важно не путать методы ведения бизнеса (тактика, стратегия, культура) с ключевой идеалогией. Естественно, если хочется стать великим и оставить след в истории человечества.

Ключевая идеология, в свою очередь, невозможна без постоянного развития и стремления к прогрессу. Это не просто «развитие влияет на благополучие компании», «нельзя засиживаться на месте» и бла-бла-бла. Авторы называют это состояние драйвом, когда все внутри кипит от желания свернуть горы, когда ты при смерти или просто горишь идеей.  Вот это драйв. Сохрани его в себе и вспоминай о нем каждый раз, когда будешь планировать новую бизнес-идею.

Пункт 5. Воспитание культа и идеологии среди сотрудников.

Не культа личность, а культа некоторой элитарности, приверженности к определенной компании. Сотрудник должен испытывать гордость, рассказывая, где и кем он работает.

Компании, устраивающие тренинги, учебные центры, взращивание корпоротивных идеалов, тщательный отбор, рост по карьерной лестнице и т. д. Список большой. Но главное, что человек, понимающий свою принадлежность, к такому гиганту, как (тут поставь название компании), взращивает этим не культ личности, а культ некоторой элитарности. Сотрудник должен испытывать гордость, рассказывая, где и кем он работает.

«Великие компании вкладывают свою идеологию в действенные механизмы, способные последовательно оказывать усиливающееся воздействие. Они воспитывают людей, налагают жесткие стандарты соответствия и вселяют чувство принадлежности к чему-то особенному».

Пункт 6. Не останавливаться в развитии.

Теория о происхождении видов Дарвина наглядно иллюстрирует, как должны развиваться компании, чтобы стать великими. Эволюция — это ненаправленные изменения, генетические мутации, следствие естественного отбора. Так вот компании, которые вносят достаточно изменений в свои стратегии и цели и правильно производят отбор, имеют все шансы занять прочную позицию в этом постоянно меняющемся мире.

Пункт 7. Преемственность.

Взращивание управленцев в рамках одной компании дает гораздо больше шансов компании стать великой, чем если СЕО придет откуда-то со стороны. Откуда он может знать всю «кухню» изнутри, если не «варился» в ней последние пару десятков лет?

«С точки зрения построения великой компании важно не только то, насколько она успешна при нынешнем поколении руководителей. Важнейшим вопросом становится то, насколько успешна будет компания в следующем поколении. Все лидеры смертны. Но великая компания может тикать веками, реализуя свои цели и следуя ключевым ценностям далеко за пределами правления отдельного лидера.»

Пункт 8. Если в компании не комфортно, значит, все идет по плану.

Жуть какая-то, подумаешь ты. Отчасти, да. Крупные компании внедряют механизмы дискомфорта намеренно. Так они стимулируют изменения и прогресс еще дл того, как их вынудит этим заняться окружающий мир.

Так что, не комфорт — цель великой компании, а создание таких условий, при которых будет желание постоянно что-то менять и заниматься «улучшайзингом».

Пункт 9. Согласованность.

Согласованность во всем: слаженная работа все механизмов компании в контексте поставленной цели и установленной идеологии. Это и есть видение компании. Каждый отдельно взятый сотрудник должен четко понимать, ради чего он работает, кем он хочет стать, чего добиться и что создать, что потребуется для изменений и поддержания прогресса.

Но самое главное — согласованность, слаженность в следовании ключевой идеологии и определении воображаемого будущего. Эти понятия существуют параллельно с основополагающей парадигмой о сути и прогрессе.

«Видение — это то вечное, что придает смысл существованию организации. То, что проникает внутрь нас и побуждает к лучшим свершениям. Мечта о том, какими мы хотим себя видеть.»

Мы тоже не отступаем от нашей идеологии и продолжаем ежедневно баловать тебя интересными фактами из мира бизнеса, мотивирующими цитатами и книжными обзорами. Заходи на Book Time за порцией вдохновения!