"Бой по правилам" за 10 минут

Основные идеи

• Если избегать конфликтов, то растет “конфликтный долг”, снижающий производительность.
• Конфликт способствует установлению здоровых взаимоотношений и защищает от нездоровых.
• Преодолейте нелюбовь к конфликтам, изменив свои установки.
• Чтобы избежать ненужных конфликтов, создавайте каналы открытой коммуникации и выстраивайте доверительные отношения.
• Превращая потенциальных противников в союзников, вы сможете решать сложные проблемы.
• Относитесь с уважением к точке зрения, отличной от вашей.
• Уточняйте, в чем состоят ваши ожидания, и вдохновляйте свою команду на улучшение результатов.
• Сделайте несогласие нормой, чтобы конфликты стали продуктивными.

Краткое содержание

Если избегать конфликтов, то растет “конфликтный долг”, снижающий производительность.

Многие считают, что конфликты приносят только вред. Это неверно: чтобы нормально функционировать, компаниям нужны здоровые конфликты. Конфликт мнений или интересов ‒ неотъемлемая часть практически каждого вида деятельности организации, в том числе стратегического планирования, распределения ресурсов в продакт-менеджменте, управления талантами и разработки продуктов. От конфликта бегут, вместо того чтобы найти время, досконально разобраться в противоположных взглядах и разрешить его.

Когда в организации не дают высказываться “инакомыслящим”, замалчивают сложные вопросы и выбирают темы для обсуждения, которые кажутся безобидными, возникает “конфликтный долг”. Согласно исследованиям, отсутствие вовлеченности негативно влияет на потенциальную производительность 68% персонала. Кроме того, игнорируя замечания критиков, вы формируете в своей организации культуру цинизма и упускаете из виду потенциальные риски.

“Конфликт не вредит организациям ‒ он для них жизненно важен.”

Конфликтный долг может иметь и другие негативные последствия. К примеру, руководители подразделений должны откровенно обсуждать друг с другом, какие проекты сделать приоритетными, а какие временно заморозить или совсем закрыть. Если лидерам не удается правильно расставить приоритеты, они растрачивают ресурсы на менее существенные аспекты своего бизнеса и не успевают своевременно реагировать на изменения.

Пытаясь избежать конфликтов, вы создаете барьеры между подразделениями, мешающие разработке инноваций. Конструкторы, например, могут не общаться с коллегами из других отделов, таких как отдел маркетинга или продаж, потому что не хотят выслушивать критику. Если вы “оберегаете” свою команду от информации, которая может оказаться для нее очень полезна (даже если обработка такой информации на время замедлит инновационный процесс), если не допускаете дискуссий, то в конце концов это неизбежно приведет к потере ресурсов и времени.

Желание любой ценой избежать трений мешает членам коллектива эффективно сотрудничать. Руководители команд, сторонящиеся конфликтов, не способны воздействовать на сотрудников, которые не выполняют свою работу на должном уровне или ведут себя деструктивно, отрицательно влияя на коллег. Конфликтный долг вредит лидерам и на личном уровне ‒ они испытывают хронический стресс и не способны добиться удовлетворения собственных потребностей.

Конфликт способствует установлению здоровых взаимоотношений и защищает от нездоровых.

Когда мы стремимся избежать конфликта? Когда сама мысль о том, что нужно провести разговор на сложную тему, доставляет неприятные ощущения. Нежелание конфликтовать естественно. Доисторическим людям необходимо было ладить друг с другом, чтобы выживать в условиях постоянной угрозы для жизни, например нападений хищников.

У многих людей неприятие конфликта развивается еще в раннем детстве. Возможно, когда вы были ребенком, взрослые вас учили, что перечить невежливо. У детей часто возникают нездоровые отношения с теми, кто облечен властью; стóит ребенку подвергнуть сомнению авторитеты, как взрослые его строго отчитают и заставят замолчать.

Во взрослой жизни человек, избегающий конфликтов, не способен противостоять своим начальникам, даже если те ведут себя недостойно. Он молчит, опасаясь возмездия, например увольнения. Нередко сотрудники испытывают давление руководителей, которые хотят, чтобы подчиненные послушно соглашались с ними, а несогласных считают неспособными работать в команде.

Однако без конфликтов не обойтись: они позволяют выстраивать здоровые взаимоотношения и защищают от токсичных. Не допустите того, чтобы ваша естественная нелюбовь к конфликтам превратилась в полное исключение конфликта как такового, иначе вы не сможете защитить ни собственные права, ни права тех, кто от вас зависит. Вместо того чтобы избегать конфликтов, направьте свои силы на достижение компромиссов; для этого нужно уметь вести трудные разговоры и договариваться об условиях, которые удовлетворят все стороны.

Преодолейте нелюбовь к конфликтам, изменив свои установки.

Отношение к конфликтам определяется мыслительными установками. Те, кто считает, что конфликт ‒ это плохо, всегда избегают важных разговоров. Те, кто уверен, что необходимо иметь собственное мнение, но не хотят конфликтовать, говорят намеками, надеясь на то, что окружающие сами поймут суть их позиции. Те, кто в принципе относится к противостоянию положительно, ‒ считая, что конфликт помогает лучше понять друг друга и достичь более эффективных результатов, ‒ обсуждают сложные вопросы смело и без всяких двусмысленностей. Именно третьей группе удается находить оптимальные решения.

Измените свои установки, начните относиться к конфликту как к положительному явлению, благотворному для всех участников, и вы сумеете разрешать сложные ситуации. Настраивайтесь не на то, чтобы быть милым и приятным для всех, а на то, чтобы делать добро. Возможно, услышать противное мнение будет кому-то и неприятно, но ваша приверженность прозрачности и правде окажется в долгосрочной перспективе добрым делом.

“Не избегайте конфликтов из опасения вызвать гнев или слезы. Старые представления о нормах профессионального поведения больше не работают.”

Не следует ретироваться, если вы видите, что у вас на работе разгорается конфликт. Задайте себе следующие вопросы. Работают ли люди, между которыми возникли разногласия, в той же компании, что и вы? Мешает ли вам их поведение выполнять свою работу? Может ли этот конфликт негативно воздействовать на ваших партнеров, поставщиков или клиентов? Если вы ответили утвердительно на любой из этих вопросов, вам следует вмешаться. Вы в состоянии предложить спорщикам более объективную оценку ситуации и помочь им прийти к взаимопониманию.

Не придавайте большого значения устаревшим нормам поведения, которые предписывают профессионалам всегда подавлять на работе свою эмоциональную реакцию. Не бойтесь затевать дискуссии, которые могут спровоцировать у вас и ваших оппонентов эмоциональный всплеск; эмоции часто бывают верным показателем того, что дела не в порядке. Разрешите себе не соглашаться (в уважительной форме) со своим руководителем в тех ситуациях, когда, по вашему мнению, несогласие принесет выгоду компании. Если начальник нечетко объяснил вам, чтó нужно сделать, попросите сформулировать указания четче. Если вас нагружают таким объемом работы, который невыполним ни при каких условиях, не молчите.

Чтобы избежать ненужных конфликтов, создавайте каналы открытой коммуникации и выстраивайте доверительные отношения.

Конфликт часто возникает, когда мы не понимаем, в чем заключаются ожидания окружающих, но все равно действуем. Чтобы предотвратить возникновение таких непродуктивных конфликтов, создавайте прямые каналы коммуникации со своими коллегами. Выстраивайте доверительные отношения. Вам будут больше доверять, если коллеги будут хорошо понимать вас и смогут предсказывать ваши действия. Чтобы вызывать доверие, делитесь своими мыслями о насущных проблемах и задавайте хорошо обдуманные вопросы, которые продемонстрируют людям, что вы цените их мнение.

“Если каждый понимает свою роль и свой вклад в создание ценности, то уменьшается вероятность того, что он не оправдает ожиданий остальных членов коллектива или будет разочарован сам.”

Показывайте, что на вас можно положиться. Держите коллег в курсе своих достижений, по мере того как вы приближаетесь к срокам выполнения своих задач или к осуществлению своих целей. Если вы столкнулись с какими-либо препятствиями, не скрывайте этого. Не делайте ничего, что заставило бы людей считать вас беспринципным, ‒ например, не обсуждайте коллег в их отсутствие. Демонстрируйте своими действиями честность и принципиальность: если вы не правы, признайте свою ошибку. Доверие взаимно: если вы доверяете людям “авансом”, то выше вероятность, что и вам будут доверять.

Превращая потенциальных противников в союзников, вы сможете решать сложные проблемы.

Стремитесь к тому, чтобы выстроить прочные связи со своей командой. Тогда на полярные мнения вы будете смотреть не как враги, а как союзники.

“Если вы приложите усилия к выстраиванию взаимопонимания и попытаетесь искренне понять, какие мотивы движут вашим коллегой, вы увидите, как противник становится вашим сторонником.”

Если у вас возник спор, обратите внимание на три вида информации.

1. Факты. Обычно мы надеемся на то, что конфликт можно разрешить, опираясь на факты. Но бывает, что фактами манипулируют, чтобы подкрепить свою позицию или оправдать свои поступки. И все же факты имеют большое значение, если вы знаете, как их интерпретировать. Внимательно следите за тем, какую информацию ваши коллеги опускают, а какой ‒ делятся. Старайтесь понять, какие данные на самом деле представляют собой чье-то неверное умозаключение.
2. Чувства. Выявить источники проблем или конфликтов можно, наблюдая за эмоциями. Чтобы понять эмоциональное состояние своих коллег, обращайте внимание на их мимику и жестикуляцию, высоту, тон и громкость голоса, а также на то, смотрят ли они в лицо собеседнику или отводят взгляд. Если вы заметили проявление какого-то чувства, выстраивайте свои вопросы соответствующим образом. Если, например, вам кажется, что коллега удручен тем, как развиваются события, попробуйте выяснить почему.
3. Ценности. Конфликты нередко возникают из-за различий в системе ценностей. Но многие часто не раскрывают подлинной причины своей реакции (которая объясняется глубоко укоренившимся предубеждением), а делают вид, что их заботит какой-то узкий вопрос.

Определенные модели поведения ‒ если вы всегда противоречите коллегам, подвергаете сомнению их действия, стараетесь привлечь всё внимание к себе и тому подобное, ‒ могут испортить ваши взаимоотношения. Если вы не цените своих коллег и никак не комментируете проблемы, которыми они с вами делятся, ваши идеи будут принимать в штыки. Укрепляйте взаимоотношения, тщательно подбирая слова и следя за своим тоном и языком тела. Обращайте внимание на организацию интерьера. Например, не ставьте себе письменный стол огромных размеров, если не хотите создать таким образом чувство непреодолимой дистанции. Разговоры на сложные темы проводите в приятной, комфортной обстановке.

Относитесь с уважением к точке зрения, отличной от вашей.

Чтобы разрешить спор с оппонентом, используйте прием “Две правды”. Признайте, что вы оба можете быть правы, если смотреть на вопрос с разных позиций. Выслушайте точку зрения собеседника и признайте ее право на существование. Затем объясните свою точку зрения. Попытайтесь найти решение, которое удовлетворило бы обе стороны. Отзывайтесь благожелательно об идее коллеги, даже если вы не согласны с тем, что он предлагает сделать.

Стратегия “Две правды” срабатывает, только если вы готовы отчасти согласиться с мнением оппонента. Но может статься, что ни один из аргументов оппонента не найдет у вас отклика, потому что его доводы противоречат либо вашим принципам, либо имеющимся сведениям. Тогда попробуйте применить прием “Воздействие”. Если оппонент предлагает деструктивное или рискованное решение, задайте ему такие вопросы, которые помогут ему заметить изъяны в его идее. Затем рассмотрите альтернативные варианты.

“Основная предпосылка стратегии «Две правды» в том, что ваша правота не означает, что другой человек неправ. Вполне возможно, верны обе точки зрения.”

Если коллега возражает против вашей идеи, утверждая, что она никогда не сработает, используйте стратегию “Гипотеза”. Признайте ценность возражений оппонента, а затем попросите его представить, как будет выглядеть ваша идея, если препятствия, на которые он указывает, вдруг исчезнут волшебным образом. Когда коллега задумается о тех выгодах, которые может принести ваша идея, он, скорее всего, решит помочь вам преодолеть все преграды.

Когда решение проблемы ищут сразу несколько человек, используйте метод “Общие критерии”. Попросите всех участников поделиться своими соображениями о том, из каких компонентов состоит оптимальное решение, ‒ так вы сможете согласовать ваши общие цели. Если вашей команде не удается найти решение, не осмеивайте предложения тех, кто с вами не согласен. Спокойно признавайте, что вы не всегда правильно друг друга понимаете и что у вас разные приоритеты.

Уточняйте, в чем состоят ваши ожидания, и вдохновляйте свою команду на улучшение результатов.

У команды будут слабые результаты, если вы не объясните, в чем состоят ваши ожидания. Неспособность четко объяснить требования приводит к потере времени: вы будете вынуждены просить сотрудников что-то переделать. Такие ситуации провоцируют конфликт и вызывают у людей замешательство. Для формулировки ожиданий и предотвращения непродуктивных конфликтов используйте “Инструмент U”. Заполните страницу в форме буквы U. В левой части страницы укажите сотрудникам, каких результатов ожидают от их работы руководители разных уровней на этапах планирования и делегирования. В нижней ‒ опишите ожидания на этапах разработки и проверки. Справа перечислите ценности, которые должны быть добавлены в ходе процессов оценки и управления.

Использование этого инструмента для формулировки критериев хорошей работы избавляет начальников от необходимости контролировать подчиненных или решать проблемы в одиночку. Метод не позволяет сотрудникам искать короткий путь, пропуская некоторые этапы, необходимые для выполнения задач. Сообщите своей команде, что обратная связь будет предоставляться всем, в том числе и тем, кто хорошо работает, поскольку вы намерены оценивать даже самых результативных.

Сделайте несогласие нормой, чтобы конфликты стали продуктивными.

Ключ к тому, чтобы конфликты оставались продуктивными, в том, чтобы их было не меньше, а больше. Сделайте несогласие нормой, ежедневно создавая пространство для небольших разногласий. Если всем придется периодически иметь дело с продуктивным конфликтом, это уменьшит стресс и снизит накал противостояния. Превратив продуктивный конфликт в привычку, вы добьетесь того, что члены вашей команды научатся управлять эмоциями и перестанут по всякому поводу занимать оборонительную позицию. При этом они будут быстрее находить эффективные решения.

“Добавляя немного продуктивных конфликтов каждый день, вы в конце концов уменьшите число неприятных и непродуктивных конфликтов.”

Предоставляйте своей команде обратную связь, основываясь на наблюдениях, а не на умозаключениях. Не думайте, что вам известны мысли, мотивы и чувства людей, ‒ лучше расскажите им, какие чувства вызвали у вас их поступки и как они повлияли на вас на субъективном уровне. Положительной роли конфликта способствуют и другие модели поведения: шутите, чтобы создать атмосферу легкости, и благодарите людей за их искренность и открытость, когда они рассказывают о своих мыслях, отличных от мнения большинства.