"Метод McKinsey" за 6 минут

Образ мышления консультанта

Не полагайтесь на интуицию, используйте факты. Это позволит избежать ошибки и придаст больше весомости вашей идее при презентации.

Мыслите ясно. McKinsey использует при структу­ри­ровании проблем и коммуникации подход MECE — Mutually Exclusive Collectively Eexhaustive (взаимно исключающие, совместно исчерпывающие). Это означает, что, с одной стороны, каждая компонент проблемы, идеи или документа рассмат­ривается отдельно и не повторяет другие, а с другой — все компоненты вместе полностью охватывают проблему.

Перед решением задачи определите первона­чальную гипотезу. Может показаться, что вы пытаетесь решить проблему до её исследования, но это не так. На самом деле вы определяете путь решения проблемы. Это просто предположение, которое затем нужно проверить. При этом постарайтесь сохранять объективность, а не подбирать факты для подтверждения своей гипотезы. При необходимости нужно менять первона­чальную гипотезу.

Анализируйте, в чём заключается реальная проблема. То, что вам обозначили как проблему, не обязательно ею является. Например, клиент может просить разработать план расширения завода, тогда как правильнее будет его закрыть.

Многие бизнес-проблемы похожи, и для их решения можно использовать одни и те же подходы. Но не всегда. Так, при ценообра­зовании в 80% случаев правильным решением является повышение цен, но в 20% более эффективно снизить цены.

Следуйте правилу 20−80, которое гласит, что 20% людей в компании приносят 80% результата; 20% клиентов приносят 80% прибыли и так далее.

Помните, что решение должно быть реалистичным. Самое лучшее решение не имеет смысла, если у бизнеса не хватает ресурсов для его внедрения, или политическая ситуация в компании не позволяет сделать это. Лучше разбить проблему и решение на части, которые можно реализовать.

Не анализируйте слишком много. Остановитесь, как только соберёте достаточно информации для подтверждения своей гипотезы. Фокусируйтесь на ключевых драйверах — наиболее важных факторах, которые влияют на проблему.

Решение должно укладываться в 30 секунд. Эта тактика также известна как «лифтовый тест» — если вы можете объяснить продукт или решение в течение 30-секундной поездки в лифте, значит, вы понимаете его достаточно ясно.

Используйте маленькие победы. Если при решении большой проблемы вам встретились решения более мелких, которые можно с пользой внедрить мгновенно, используйте их. Это может снизить напряжённость руководства, ожидающего большого результата.

Ведите учёт фактов, которые вы узнали в процессе решения проблемы. Каждый день составляйте схему, чтобы прояснить ход мыслей и отметить прогресс.

Не теряйте лес за деревьями. Сложно сохранять общее видение проблемы, когда вы погружены в детали, поэтому иногда полезно оторваться и посмотреть на проблему в целом. Будьте готовы признать, что вы чего-то не знаете или движетесь в неправильном направлении.

Бесплатный отрывок из книги:Метод McKinsey. Исполь­зо­вание техник ведущих страте­ги­че­ских консуль­тантов для решения личных и деловых задачЭта книга не появилась бы на свет без помощи, советов и поддержки со стороны многих людей. Прежде всего я хочу поблагодарить Джули Уид, помогавшую мне в работе, и литературного агента Дэниела Гринберга, усилиями которого написание книги продвигалось вперед. Также я благодарен редактору Мэри Гленн и всем сотрудникам специализированной книгоиздательской группы McGraw-Hill за их веру в успех этого проекта и активное участие в его осуществлении...Читать бесплатный отрывок

Не продавайте, а создавайте образ

McKinsey гордится тем, что не продаёт свои услуги. Вместо того чтобы звонить клиентам, они создают осведом­лённость о том, что могут сделать, и приходят на помощь, когда нужно.

Их консультанты выступают на конференциях, пишут статьи, общаются с потенци­альными клиентами, участвуют в благотво­ри­тельности. Они очень осторожны в обещаниях и никогда не создают завышенных ожиданий.

Создание команд

На проекте обычно работает команда консультантов. Это ускоряет работу и даёт разные точки зрения.

Действия по сплочению команд сведены к минимуму. Обычно это происходит во время работы и связано с тем, что консультанты работают очень быстро и часто переходят с проекта на проект.

Если вы руководитель команды, постоянно оценивайте удовлетво­рённость сотрудников. Принимайте решения последо­вательно, поскольку хаотичные действия деморализуют команду. Создайте у каждого члена команды ощущение, что его вклад ценен для общего дела, и относитесь к нему с уважением.

Будьте вежливы. Признайте, что у сотрудников есть жизнь за пределами офиса. Не просите их делать вещи, которые не стали бы делать сами. Узнайте интересы и хобби сотрудников, чтобы укрепить командный дух.

Навигация по иерархии

Первое правило успеха в иерархии — начальник должен внушать уважение и симпатию. Работайте добросовестно. Держите босса в курсе, но не перегружайте информацией.

В зависимости от ситуации в компании признайте, что ваша позиция ниже, чем у начальника или же ведите себя с ним на равных.

Проведение исследований

Консультанты знают, что зачастую большая часть работы уже сделана за них, и они могут найти её в процессе исследований. Поэтому они начинают с отчётов компании, затем переходят к статьям в журналах и научным исследованиям.

Особенное внимание уделяется необычным фактам. Например, слишком высоким или слишком низким продажам.

Проведение интервью

Интервью являются основным средством сбора информации, поэтому качеству их проведения уделяется большое внимание.

До интервью составьте список вопросов и информации, которую хотите получить. Начинайте с общих безобидных вопросов и постепенно переходите к конкретным и более чувстви­тельным. Это позволяет достичь взаимопо­нимания и даёт больше комфорта интервью­и­руемому. Также попробуйте задать пару вопросов, ответы на которые вы знаете, чтобы проверить честность противо­положной стороны.

Спрашивайте и давайте людям свободно отвечать. Задавайте открытые вопросы, которые подразумевают не только ответы «да» и «нет».

Самый важный вопрос можно оставить на конец, когда интервью­ируемый расслабится и с большей вероятностью поделится полезной информацией. Можете просто спросить, не хотел бы он что-нибудь добавить, или не забыли ли вы о чём-либо важном.

Чтобы побудить кого-то говорить, сохраняйте молчание. Неловкая пауза побуждает людей говорить. Делайте заметки и не говорите слишком много. Демонстрируйте внимательность, кивая и подавая прочие вербальные знаки одобрения.

Перефра­зируйте ответы, чтобы убедиться, что вы всё поняли. Не нажимайте слишком сильно и не превращайте интервью в допрос.

После интервью отправьте благодарность — тогда будущие беседы пройдут более гладко.

Презентация идей

Кульминацией любого проекта является подготовка презентации. Она должна быть понятной и логичной.

Не старайтесь совершен­ствовать презентации до последней минуты, это только добавит лишнего стресса. Чтобы избежать непродуктивных возражений во время презентации, предупредите ключевых людей, о чём в ней говорится.

Рассказывайте свою историю при помощи простых, симпатичных, понятных схем и графиков.