“Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях” за 10 минут
Основные мысли книги
1. Успех менеджера зависит от грамотно подобранной команды. Процесс оценки людей имеет несколько врожденных сложностей, и для достижения успеха нужно о них знать и уметь ими управлять.
2. Изменения в составе команды должны происходить не только в случае неудач, а и в ситуациях, когда команда сталкивается с внешними обстоятельствами или стоит на этапе значительных перемен.
3. Для того чтобы выбора кандидатов на работу происходил максимально результативно, необходима четкая последовательность, начинающая с определения того, какие компетенции нужны компании. Кроме того, большое внимание нужно уделять вопросам формирования команды и адаптации новых сотрудников в коллективе.
Людей с исключительно высокой результативностью крайне мало — не стоит рассчитывать, что среди кандидатов вам будут попадаться именно они
Личный успех каждого менеджера и руководителя компании напрямую зависит от его способности грамотно формировать команду, набирая в нее правильных людей. В конце концов, любая организация — это люди, ее составляющие. Очевидно, что неправильно подобранные люди способны не только притормозить развитие нанести организации, но и нанести ей значительный вред (особенно это касается руководящих позиций).
Однако правильный выбор людей — вещь довольно непростая. И здесь, прежде всего, следует понимать, в чем могут заключаться основные сложности. Прежде всего, нужно помнить о факторе удачи. Людей с исключительной результативностью крайне мало, иными словами, делать ставку на победителя (то есть рассчитывать, что вам попадутся именно такие люди) крайне сложно.
Помимо ориентированности на результаты, хороший кандидат должен уметь сотрудничать, помогать людям в развитии, управлять и работой команды, и изменениями
Людей с исключительно высокой результативностью крайне мало — не стоит рассчитывать, что среди кандидатов вам будут попадаться именно они.
Другие факторы, осложняющие процесс принятия решений о людях, можно разбить на три группы:
Трудности процесса оценки
Ошибки при оценке накладываются друг на друга. Это прямо следует из теории вероятности. К примеру, если вы хотите взять только лучшие 10% кандидатов на некую позицию, и точность вашей оценки составляет 90%, вероятность вашего успеха составит лишь 50% (иными словами, при найме 18 человек из 100 кандидатов вы наймете на работу половину «статистов», а не «чемпионов»).
Почему так получается? С одной стороны, вам удастся правильно отобрать 9 из 10 «лучших» кандидатов, идеально подходящих для вашей работы. То есть, вы ошибочно посчитаете «плохим» одного объективно хорошего кандидата. С другой, вы так же ошибочно оцените оставшуюся базу и посчитаете, что в ней есть 10% хороших сотрудников (то есть 9 из 90), которые объективно будут представлять собой «балласт».
У каждого из нас имеются свои предубеждения, влияющие на принятие решений и часто им мешающие. Их список велик, но всегда имеет смысл разобраться с тем, какие из них влияют именно на Вас
Оценивая кандидатов на любые позиции, компании должны представлять более или менее отчетливо одновременно следующее:
— Какие навыки и качества необходимы на самом деле?
— Что каждый из кандидатов продемонстрирует на самом деле?
Разумеется, это не касается позиций, для которых четко описан набор навыков, и на которые компании постоянно нанимают людей в больших количествах. Чем ближе к вершине иерархической лестницы, тем уникальнее оказываются требования к кандидату.
Работа руководителей нестабильна. Требования и приоритеты могут быстро меняться при изменении макроэкономических, политических, технологических и конкурентных факторов. Проще говоря, то, что нужно сегодня, завтра будет совершенно бесполезным.
Четко осознавать свои требования — хорошо и важно, но недостаточно для оценки соответствия конкретного кандидата предлагаемой позиции. Компетенции, отличающие одного топ-менеджера от другого, как правило, находятся в зоне «неосязаемого», которую гораздо сложнее оценить, чем такие качества, как общий интеллект или знание конкретной отрасли. Компании ищут в кандидатах на руководящие позиции не только ориентированность на результаты, но также и способность к сотрудничеству, развитию людей, управлению командами и управлению изменениями (измерить все эти качества, «мягкие» навыки невероятно сложно).
Помимо ориентированности на результаты, хороший кандидат должен уметь сотрудничать, помогать людям в развитии, управлять и работой команды, и изменениями
Кандидатам часто не нравится детальная оценка — у них обычно не хватает на это времени и они озабочены степенью конфиденциальности процесса. Поэтому их участие в процессе оценки чаще всего ограничено (особенно, если они не находятся в активном поиске работы).
В процессе отбора кандидатов необходимо максимально точно выяснять их жизненные обстоятельства — это поможет отбросить их преувеличенные рассказы о компетентности и отсеять слишком самокритичные оценки
Процессу поиска подходящего человека для любой работы препятствуют различные психологические предубеждения и другие силы, которые действуют как в команде, которая занимается наймом, так и в компании в целом.
За этими предубеждениями скрываются фундаментальные причины — наши реакции на окружающие события вырабатывались на протяжении сотен тысяч лет и помогали нам выживать в прошлом. Вследствие этого, даже те решения, которые кажутся нам рациональными, имеют свою эмоциональную подоплеку. Давайте рассмотрим несколько видов предубеждений и поймем, какое влияние они могут оказать на наши решения.
У каждого из нас имеются свои предубеждения, влияющие на принятие решений и часто им мешающие. Их список велик, но всегда имеет смысл разобраться с тем, какие из них влияют именно на Вас.
Необходимо не забывать о склонности людей откладывать решения «на потом». Она может помешать в принятии своевременных решений, и, в результате, мы приступаем к принятию важнейших решений о людях слишком поздно.
Как распознавать необходимость изменений
Процесс слияний и поглощений может оказаться для новой компании крайне опасным, если кадровые решения принимаются в результате политических переговоров, а не оценки квалификации кандидатов
Разобравшись с тем, с какими проблемами мы можем столкнуться при отборе кандидатов, давайте определимся с тем, как работать с изменениями — как распознать их необходимость, когда они происходят или должны происходить, и какие силы могут противодействовать изменениям.
Прежде всего, нужно признать несколько вещей — решение о смене людей (особенно, руководителей) никогда не даются легко. Иногда бывает трудно разглядеть саму потребность в таких решениях. Кроме того, даже если все участники согласны с необходимостью перемен, их трудно реализовать (однако, это еще не повод от них отказываться). И, наконец, когда необходимость изменений становится очевидной, в компании должен появиться человек, готовый принять удар на себя.
Почему компании не успевают за изменениями
Исследования показывают, что большинство компаний используют далеко не лучшую практику в принятии решений о людях. Многие руководители признают, что их организации не нанимают одаренных людей, не выявляют высоко- и низкорезультативных сотрудников, не удерживают талантливых людей и недостаточно эффективно развивают их.
Зачастую это связано с описанной выше склонностью откладывать дела на потом. Когда дела идут плохо, мы мешкаем, а когда хорошо — мы не готовы рисковать. Но мир вокруг нас развивается слишком стремительно, и руководители компаний просто обязаны быть проактивными.
Необходимо не забывать о склонности людей откладывать решения «на потом». Она может помешать в принятии своевременных решений, и, в результате, мы приступаем к принятию важнейших решений о людях слишком поздно.
В чем же может выражаться такая проактивность? Для начала, нужно понять, что проявления «Высшей воли» являются редким исключением. В бизнесе, как и в обычной жизни, стоит больше беспокоиться о действиях людей. В первую очередь, изменения среди персонала надо производить в ответ на действие макроэкономических сил (таких как глобализация и быстрое развитие технологий). Кадровые изменения часто требуются и для того, чтобы реагировать на отраслевые силы. К примеру, роль руководителя многократно возрастает в ситуациях, когда возможности для развития компании в рамках отрасли ограничены, однако она обладает достаточными ресурсами (к примеру, она не ограничена временем и не имеет значительных задолженностей).
И наконец, кадровые перестановки часто должны производиться в ответ на прекращение организационной преемственности. К этой категории относятся запуск нового бизнеса, осуществление слияний и поглощений, разработку и воплощение новых стратегий, снижение результативности и проблемы управления ростом и успехом.
Давайте последовательно рассмотрим эти сценарии и оценим, что нужно делать каждом из них с точки зрения кадровых изменений.
«Сначала примите на борт правильных людей… поставьте правильных людей на правильные позиции, и пусть они вычислят, каким курсом надо направить корабль» Джим Коллинз
Запуск нового бизнеса
Компании либо растут, либо умирают. Один из важнейших путей роста для большинства компаний — это развитие новых направлений бизнеса (которое, впрочем, сопровождается большим процентом провалов). Многие компании при запуске нового бизнеса решают нанимать внешних сотрудников. С одной стороны, это может быть оправдано, поскольку сторонние сотрудники могут обладать знаниями определенной отрасли и демонстрировать примеры успешной работы в ней. С другой, это оправдано далеко не всегда. Успешный запуск нового бизнеса требует от руководящей команды умения эффективно справляться с политическими, социальными и культурными вопросами внутри материнской компании, а с этими вопросами лучше всего могут справиться именно работники самой этой компании. Иными словами, когда запуск нового направления требует кадровых изменений, лучше всего должным образом рассмотреть обе категории кандидатов — и внутренних, и внешних.
Когда запуск нового направления требует кадровых изменений, лучше всего рассмотреть обе категории кандидатов — и внутренних, и внешних
Типичной ошибкой при принятии компаниями решений о людях во время открытия новых направлений бизнеса является назначение руководителей с недостаточным уровнем компетентности или административного авторитета. Изначально, это может объясняться небольшим начальным масштабом работы нового проекта, однако потом недостатки руководителя могут не позволить направлению нормально развиться в серьезный бизнес.
Слияния и поглощения
В ситуациях слияний и поглощений особенно важно избежать игр в политику и в фаворитов. Но также важно избежать и феномена «торговли»: «Я возьму менее квалифицированного кандидата из этой группы, поскольку только что взял сильного кандидата из той группы». Все это ведет к провальным кадровым решениям.
Процесс слияний и поглощений может оказаться для новой компании крайне опасным, если кадровые решения принимаются в результате политических переговоров, а не оценки квалификации кандидатов
В подобных условиях может оказаться полезной схема, в рамках которой сначала выявляются критически важные области (и области, не требующие срочных действий), затем определяется, есть ли квалифицированный менеджер, либо же его квалификация находится под вопросом. Оценка в рамках этого процесса должна быть максимально объективной и независимой.
Принимая кадровые решения, необходимо, прежде всего, искать корни реальных проблем и реальные решения. Результаты не всегда зависят исключительно от деятельности участников происходящего
Проблемы управления ростом и успехом
Кадровые перемены часто нужны и в условиях успешной деятельности компании. К примеру, при активном развитии компании (например, завершении разработки и начале продаж важного продукта или привлечении значительного финансирования от внешних инвесторов) от руководителей могут потребоваться совершенно различные наборы навыков (которых может просто не оказаться у нынешнего руководителя).
Если же существует общее понимание необходимости изменений, надо добиться их четкого и последовательного осуществления. Ситуация, когда основатель компании вынужден отказаться от управления в момент своего величайшего успеха, вполне обыденна.
Готовность ответить на грядущие вызовы
Приведенные выше примеры предполагают существенные изменения обстоятельств и нарушение преемственности. В таких ситуациях вопрос состоит не в том, нужно ли действовать, а в том, как именно действовать. Более серьезный вызов бросают нам ситуации, в которых изменения обстоятельств незаметны и неочевидны, но потребность в преобразованиях все равно присутствует. Компания должна предвидеть и подготовиться к совершенно новому вызову — неявной угрозе или потенциальной возможности.
У лидеров компании есть две основные задачи: управление настоящим и предвидение будущего. Успешное управление бизнесом сейчас требует наличия ясной стратегии и ее умелого воплощения. Но взгляд в будущее и изменение бизнеса требуют новых навыков и ресурсов. Многим руководителям компаний недостает «периферического зрения», то есть, умения распознавать слабые сигналы от источников, находящихся за пределами основного фокуса внимания, и предпринимать своевременные действия на основании этих сигналов. Однако чем более сложным и подвижным является контекст, окружающий бизнес, тем более высока потребность в таком типе видения. И если на завтрашнем дне сфокусирован недостаточный процент «зрительных ресурсов», это значит, что пришло время обновлять команду.
При подборе кандидатов первый же вопрос должен состоять в оценке ценностей и степени цельности кандидата. Компания может привить новым сотрудникам навыки, но не характер
Где вы находитесь и что ищете?
Предположим, что организация стоит перед лицом внешних изменений, нарушающих устоявшийся порядок вещей, переживает нарушение преемственности или столкнулась с изменениями в бизнес среде. Что делать в таких ситуациях?
Прежде всего, надо выяснить, где вы находитесь. Перед тем, как принимать решение, кого и где искать и как оценивать кандидатов, нужно убедиться в том, что вы инвестировали достаточно времени и сил в оценку существующей системы менеджмента.
Перед тем, как принимать решение кого и где искать, необходимо потратить достаточно сил, чтобы понять, где именно вы находитесь, что вам нужно что у вас уже есть.
Для этого, в первую очередь, необходимо разобраться с двумя понятиями — какие управленческие компетенции потребуются компании для достижения успеха (с учетом видения настоящего и будущего), и в какой степени существующий уровень менеджмента им соответствует. Поняв, как сочетаются между собой ожидания и возможности, может переходить к конкретным шагам по найму и/или развитию сотрудников в тех или иных подразделениях.
При этом нужно признать, что даже когда кадровые изменения необходимы и оправданны, реализовать их на практике бывает непросто. Поэтому процесс принятия решений должен быть максимально прозрачным и понятным. Люди могут примириться даже с нежелательными результатами, если они верят, что процесс, приведший к этим результатам, был честным.
Какие силы могут противодействовать изменениям?
Предположим, что вы адекватно диагностировали свою ситуацию и точно знаете, что вам надо делать — то есть какие решения о людях необходимо принять, чтобы продвинуть вашу организацию вперед.
Но одно дело — знать, и совсем другое — действовать на основании имеющегося знания. Процессу изменений могут противодействовать три силы.
Любым изменениям всегда противостоят три силы — желание сохранить текущий комфорт, различия в культурах и стилях работы, а также склонностью опаздывать, а потом чрезмерно реагировать.
Первая — это универсальное стремление человека к сохранению комфортного настоящего и его предпочтение неопределенному будущему. Никто не любит испытывать дискомфорт сейчас, рассчитывая на награду в отдаленном будущем.
Вторая сила подписывается различиями в культуре и ценностях. Один руководители склонны полагаться на объективную оценку и действовать, опираясь на нее, другие же предпочитают ориентироваться на личные отношения, а не на требования дела.
Третья сила связана с проблемой оптимизации в условиях обыденного хода событий. Людям свойственно впадать в состояние бездействия, когда на поверхности все спокойно, и чрезмерно реагировать, когда кризис становится очевидным. В результате, они тратят намного больше сил и средств в процессе изменений, хотя результате их действий не всегда обладает ожидаемой эффективностью.
Главное, что вы можете противопоставить этим силам — это честность и целостность. Известный исследователь бизнеса Фред Райхельд утверждает, что наемные сотрудники готовы проявлять лояльность только по отношению к целостным лидерам и организациям. Иными словами, если вы как начальник демонстрируете «лояльность» по отношению к некомпетентному работнику, то роняете честность в глазах других и лишаетесь лояльности с их стороны. Поэтому для успеха изменений руководителю необходимо быть, прежде всего, честным (хотя это и может привести и к ударам по самолюбию, и к разрушению дружеских отношений).
Приняв решение о замене менеджера, вам нужно тщательно подготовиться и применить системный подход, чтобы определить, что именно Вы будете искать в новом человеке. Прежде всего, нужно разобраться с признаками, которые будут наилучшим образом прогнозировать успех и результативность.
К ним могут относиться качественное образование и прежний опыт работы, результативность работы (закрепленная в виде конкретных достижений и общих итогов), интеллектуальное развитие, система ценностей и особенности личности, потенциал кандидата и так далее. Теорий и практик найма может быть великое множество, поэтому главное в этом процессе — фокусироваться и расставлять приоритеты.
С практической точки зрения имеет смысл оценивать не абстрактный интеллект или черты личности, а то, каким образом они помогают решать практические задачи бизнеса. Один из ведущих психологов XX века Дэвид Макклелланд ввел понятие «компетенций», описывающих результативность для конкретной позиции. Очевидно, что хорошо развитая компетенция предполагает и должный уровень мотивации, и определенные черты характера, знания, навыки и интеллект.
В отношении компетенций следует помнить три основные вещи. Первое, для достижения максимальной продуктивности в рамках конкретной должности и организации требуется специфический набор компетенций. Второе, список ключевых компетенций для вторых, список ключевых компетенций для менеджеров и старших руководителей, как правило, довольно короткий. И третье, для каждой конкретной позиции применимость каждой компетенции и ее требуемый уровень обычно уникальны.
Где искать? И внутри, и снаружи
Первый же вопрос при появлении необходимости в заполнении новой вакансии состоит в том, где искать человека — внутри организации или за ее пределами? Изучением этого вопроса занимается множество исследователей. Если ориентироваться на усредненные цифры по множеству компаний, можно прийти к выводу о том, что продвижение внутреннего кандидата не производит существенного влияния на результативность компании, независимо от того, было ли это продвижение результатом естественного замещения или форсированного.
Напротив, внешние кандидаты создают значительную добавленную стоимость, когда их предшественник был уволен и существует реальная потребность в изменениях. Это можно объяснить тем, что у внешних кандидатов есть навыки и способности, чтобы выполнить «наказ на изменения». Их не тянет вниз «балласт», присущий внутренним кандидатам.
Однако в случае «естественного» наследования (если предшественник ушел в отставку, и насущная потребность в кардинальных изменениях отсутствовала) внешние кандидаты часто ощутимо разрушают ценность.
При этом, более глубокий анализ данных показывает, что выбор кандидата из определенной группы (внутренней или внешней) не является панацеей. Поэтому самым правильный вариант действий в такой ситуации будет состоять в сборе пула их потенциальных кандидатов как извне компании, так и изнутри ее, и наделении внутреннего кандидата правом действовать «на манер внешнего», то есть, невзирая на предыдущую историю отношений внутри компании.
Как проводить оценку
Первый важнейший шаг в «продаже» позиции кандидату состоит в том, чтобы понять его главные мотивы и сомнения и проверить соответствие между ними и реалиями его будущей работы
Наиболее часто используемые инструменты отбора профессионалов и руководителей включают в себя интервью, резюме и рекомендации. Используются и другие техники, однако они либо недостоверны (например, астрология и графология), либо недостаточно специфичны для конкретных позиций (такие как личностные тесты).
В первую очередь, нужно сказать, что метод оценки должен соответствовать двум базовым условиям:
1. Он должен быть приемлемым для кандидата.
2. Он должен предсказывать результативность его будущей работы.
Наилучший компромисс между этими условиями обычно достигается при сочетании эффективных интервью с проверкой рекомендаций. Кроме того, всегда проводится некоторый анализ резюме.
Проверка рекомендаций обычно применяется для отсева кандидатов, позволяя определить круг лиц, которых следует исключить из дальнейшего рассмотрения. Большинство специалистов сходится во мнении, что, хотя проверка рекомендаций практически не имеет предсказательной силы, рекомендации часто оказываются единственным способом выявления информации о заведомо недостаточной будущей результативности кандидатов.
Интервью и собеседования, особенно, использующие ситуационный и поведенческий методы, устойчиво демонстрируют высокую достоверность в оценочных программах для широкого спектра вакансий, а для более сложных позиций интервью являются самым мощным инструментом оценки.
Существует два основных типа интервью: неструктурированное и структурированное. Неструктурированное интервью состоит в задавании разных вопросов (как правило, без всякого плана) разным кандидатам. В отличие от него, структурированное интервью основано на тщательном анализе компетенций, которые будут оцениваться, и систематичном составлении продуманных вопросов. Поскольку все исследования свидетельствуют, что грамотно структурированное интервью является самым лучшим инструментом оценки, особенно для старших и сложных позиций.
Есть два различных подхода к проведению структурированного интервью. Один из них включает в себя «поведенческие» вопросы, то есть нацеленные на понимание того, как вел себя кандидат в реальной ситуации — предпринятые им действия демонстрируют наличие либо отсутствие у него тех компетенций, которые требуются для предлагаемой работы. Второй подход основан на «ситуационных» вопросах, отвечая на которые кандидат должен описать те действия, которые он предпринял бы в различных гипотетических ситуациях, связанных с его будущей работой.
Для того, чтобы интервью прошло успешно, оно нуждается в серьезной подготовке. Типичное интервью, как правило, неструктурированно. Интервьюеры не утруждают себя выяснением того, какие компетенции надо выявить у кандидата, как их измерить и какие вопросы задать. Нужно помнить, что правильное структурирование может более чем в два раза повысить достоверность результатов интервью и превратить его в лучшую методику оценки (особенно, для высших руководителей).
Чтобы сделать процесс интервьюирования и выбора кандидатов максимально эффективным, стоит идти по следующим логическим шагам:
1. Установить, что именно вы ищете
2. Составить список ключевых компетенций, требующихся для новой работы
3. Оценить результативность кандидатов на других работах и позициях
4. Проверить, какие компетенции были проявлены в других обстоятельствах, в какой степени они соответствуют компетенциям, необходимым вам
5. И лишь после всего этого стоит предсказывать будущую результативность кандидата.
Какие вопросы стоит задавать в ходе структурированного интервью? Это зависит от того, какие компетенции вам нужны. Примерная схема может выглядеть следующим образом.
Согласно исследованиям, поддержку в интеграции и развитии на новых позициях получает меньше трети вновь назначенных руководителей, а помощь от своих непосредственных начальников — меньше четверти
Ориентированность на результат
Приходилось ли вам принимать участие в запуске нового бизнеса или продукта? Какие конкретно шаги вы предприняли, чтобы внести вклад в успех нового дела?
Опишите самый успешный проект в области маркетинговых коммуникаций, который вы возглавляли. Как вы измеряли успешность его результатов?
Опишите, как вы добивались более эффективной работы своей команды. Что конкретно вы для этого делали? Какую пользу получили команда и организация в целом от ваших действий?
Опишите случай, когда вам пришлось возглавлять команду, работавшую над особо сложным проектом. Как вы преодолевали возникающие препятствия?
Перечислите три основные стратегические проблемы, которые в настоящее время стоят перед вашей компанией.
Опишите свое участие в решении одной из этих проблем. Какие действия вы предприняли?
Инициатива в проведении изменений
Опишите случай, когда вы испытали организованное сопротивление вашей идее или проекту. Как вы с этим справлялись? Каковы были результаты? Чтобы вы сейчас сделали по-другому?
Способность противостоять давлению сроков
Опишите случай, когда вам пришлось приложить экстраординарные усилия, чтобы закончить проект в срок. Каковы были результаты?
Еще один подход, который стоит взять на вооружение, — это командное интервью, во время которого одного кандидата интервьюируют одновременно несколько человек. Исследования говорят о том, что командные интервью немного точнее индивидуальных, отчасти потому, что интервьюеры могут перепроверять друг друга, используя свои собственные подходы и методы оценки. Командные интервью особенно эффективны при проведении оценки кандидатов на высокие позиции, на сложную работу, а также на должности, предполагающие взаимодействие со многими подразделениями.
Как привлекать и мотивировать лучших людей
В деликатных ситуациях эмоции могут захлестнуть нас — мы либо сдаемся раньше времени, либо прыгаем выше головы, чтобы завлечь сопротивляющегося кандидата утопическими обещаниями, которые гарантированно создадут проблемы в будущем. В такие моменты необходим жесткий самоконтроль и способность влезть в шкуру кандидата, чтобы узнать, действительно ли ваше предложение является лучшим для него?
Первый важнейший шаг в «продаже» позиции кандидату состоит в том, чтобы понять его главные мотивы и сомнения и проверить соответствие между ними и реалиями его будущей работы.
Проблема состоит в том, что приукрасить себя хотят не только кандидаты, но и компании, приглашающие их на работу. Кроме того, компании часто не прилагают усилий к тому, что разобраться в обстоятельствах кандидата и его мотивации
Поэтому первый важный шаг в «продаже» позиции кандидату состоит в том, чтобы понять его главные мотивы и сомнения и проверить соответствие между ними и реалиями его будущей работы. Кому-то важнее деньги, другому — сложность будущей задачи, возможность работы с профессионалами, или даже власть и влияние. Если вы точно поймете мотивацию человека и честно скажете себе, что ваше предложение является для него наилучшим, на пути к вашему успеху останется крайне мало препятствий.
Однако вся работа по подготовке требований, подбору кандидатов и их оценке может оказаться тщетной, если лучший из них ответит отказом на полученное от вас предложение. Иными словами, вы должны закрыть сделку.
Желаемое закрытие сделки может быть реализовано или аннулировано в любой момент, совершенно неожиданно для любой из сторон. Ожидания, сомнения, тревоги и опасения на этом этапе принимают крайние формы. В этот момент, как никогда требуется продемонстрировать лучшее сочетание разума и эмоций, чтобы не допустить классических ошибок.
Какие классические ошибки чаще всего происходят в процессе «закрытия» сделки:
- Неспособность понять противоположную сторону.
- Прекращение действий в отношении лучшего кандидата в случае его раздумья или отказа.
- Сосредоточенность исключительно на вопросах денег.
- Слишком большой или слишком малый размер предлагаемой компенсации.
- Использование неверных стимулов.
Лучшая практика привлечения и мотивирования выдающихся людей предполагает следующие факторы:
- Понимание мотивов, забот и альтернатив кандидата.
- Способность передать свой энтузиазм по поводу представившейся возможности интересующему вас кандидату.
- Оплату, согласованную с реалиями рынка, без перекосов в сторону недостатка либо избытка.
- Продуманную систему верных стимулов.
- Умение обращаться с возможными рисками.
- Наличие мужества, чтобы предпринимать исключительные шаги в исключительных обстоятельствах.
Как интегрировать лучших людей
Интеграция нового руководителя на новое рабочее место — это значительный вызов и большой риск. Но в случае найма правильного кандидата грамотно спланированный процесс, основанный на эффективном сотрудничестве между ним и организацией, поможет не только минимизировать риски, но и ускорить процесс интеграции и тем самым позволит новом человеку добиться желаемой результативности.
Необходимо помнить, что риски недостаточной интеграции увеличиваются с ростом важности вновь занятой позиции. Именно поэтому важнее всего говорить об интеграции на уровне руководителей высшего звена.
Процесс интеграции длителен и довольно рискован. Для поддержки интеграции компании следует плотно отслеживать ее ход. Каждые несколько месяцев необходимо анализировать прогресс по сравнению с ожиданиями.
Согласно исследованиям, поддержку в интеграции и развитии на новых позициях получает меньше трети вновь назначенных руководителей, а помощь от своих непосредственных начальников — меньше четверти.
Для этого могут пригодиться следующие четыре вопроса:
1. Предоставляет ли организация необходимую поддержку кандидату?
2. Формируются ли у нового руководителя надлежащие связи внутри организации?
3. Проработана ли новым кандидатом бизнес-модель?
4. Есть ли свидетельства прогресса?
Стоит принимать во внимание, что в процессе интеграции возникает целый ряд ловушек, рассмотрению которых следует уделить особое внимание и даже обсудить с новым сотрудником.
- Ему нужно одновременно действовать и изучать положение дел
- В процессе работы на первых порах он может столкнуться с изрядным стрессом, связанным с необходимостью устанавливать много контактов, получать и перерабатывать огромный массив информации.
- Может случиться так, что некоторые элементы принятого в вашей компании стиля управления будут казаться ему слишком непривычными или дискомфортными.
- Порой у ключевых людей в компании может не найтись время на установление с ним прочных отношений.
- Зачастую на человека, приходящего на определенную позицию после неудачного предшественника, может лечь тень его негативной репутации.
Высшие руководители компании должны обратить на все эти вопросы серьезное внимание и понимать, как проходит процесс интеграции и адаптации нового сотрудника.
При этом следует отметить, что ответственность за успешную интеграцию несет не только компания, но и сам кандидат. Вот некоторые из вещей, которые являются его обязанностью:
- Заручиться содействием союзника внутри организации.
- Понимать, что работа по интеграции всегда оказывается труднее, чем это представляется изначально.
- Требовать предоставления помощи от организации.
- Фокусироваться на небольшом количестве ключевых сфер.
- Управлять взаимными ожиданиями.
- Утверждать членов новой команды.
- Налаживать личное общение с ключевыми игроками.
Решения о людях принимаются сегодня так, как принимались решения о рекламе полвека назад. Но эта ситуация изменится, причем довольно скоро. И как всегда, максимальную выгоду получат те, кто изменится первым — в том числе, усвоив уроки и рекомендации, о которых так много говорилось выше.