"Бизнес с нуля" за 10 минут

Основные идеи

• Большинство стартапов ждет провал. Избежать его можно, используя подход под названием “бережливый стартап”.
• Сегодня стоимость производства товаров и услуг низка, как никогда ранее, зато компаниям все труднее понять, что будет пользоваться спросом.
• Прогнозирование и планирование достигают своих целей только при условии относительной стабильности и большого опыта работы. У стартапов обычно нет ни того ни другого.
• Каждому стартапу нужен профессиональный менеджмент.
• Не пытайтесь сразу создать идеальный продукт. Гораздо разумнее начать с “минимально рабочего продукта” и затем, отслеживая реакцию потребителей, доводить его до идеала.
• Любые усовершенствования продукта должны вызывать понятную и позитивную реакцию клиентов.
• Повторяйте цикл “создать–оценить–научиться”, до тех пор пока не достигнете “соответствия продукт/рынок”.
• Если продукт не оправдал ожиданий, компании, возможно, потребуется сделать “вираж” – изменить сам продукт, бизнес-модель, целевую аудиторию, канал сбыта.
• Найти истинную причину многих проблем поможет метод “пять «почему»”.
• Важно определить, с помощью какого механизма роста развивается ваш бизнес, и выбрать те показатели, на которые нужно обращать первоочередное внимание.

Краткое содержание

Почему большинство стартапов обречены

СМИ и блоги полны чудесных историй про успешные стартапы. Их основатели, начав без гроша в кармане, исключительно благодаря своим выдающимся интеллектуальным способностям в соединении с настойчивостью, удачно выбранным моментом и отличным продуктом молниеносно добывают себе славу и богатство. Не верьте этим сказкам. Большинство стартапов обречены на провал с первого дня своего существования.

“Успех стартапа не следствие хорошей генетики или счастливой случайности. Этот успех можно спланировать, если следовать правильным процессам. Иначе говоря, успеху можно научиться””.

Даже самый выверенный бизнес-план, самая продуманная стратегия, самые тщательные исследования рынка часто оказываются бесполезными. Прогнозирование и планирование работают только в условиях относительной стабильности. Но стартапы, как правило, не могут ни о чем подобном даже мечтать: они действуют в условиях полной неопределенности. А маркетинговые исследования часто дают некорректные результаты: трудно оценивать инновационный продукт, не испытав его в деле. Поэтому здесь нужен совсем иной подход – такой, какой выбрала компания IMVU (социальная сеть, где пользователи могут общаться и играть в игры, используя 3D-аватары), соучредителем которой был Эрик Рис.

Пять принципов “бережливого стартапа”

Первые разработки IMVU были совершенно сырыми. Тем не менее у компании появились клиенты. Традиционный подход к бизнесу требует идти навстречу всем их пожеланиям, но IMVU этого не делала. Она использовала отзывы клиентов в качестве источника информации о созданном продукте, внося те изменения, которые считала нужными. Можно сказать, компания экспериментировала на своих клиентах.

“Предпринимательство – это особый вид менеджмента””.

Постепенно у IMVU сформировался свой подход к ведению бизнеса. Эрик Рис назвал его “экономичный (бережливый) стартап”. Многое в этом подходе было почерпнуто из концепции бережливого производства компании Toyota. К основным его чертам относятся короткие циклы, принятие решений с помощью научных методов и внимание к пожеланиям клиентов (хотя специально спрашивать их о том, чего они хотят, совсем не обязательно). Насколько подход IMVU оказался успешным, можно судить по тому, что в 2011 году годовой оборот компании составил более 50 миллионов долларов.

“Не стоит удивляться тому, что «обучение на своих ошибках» пользуется такой дурной славой у предпринимателей и менеджеров””.

Метод “бережливого стартапа” основывается на следующих принципах:

1. Предпринимательство – понятие широкое. Предпринимателем можно считать каждого, кто занимается разработкой нового продукта в условиях повышенной неопределенности. И не важно, где он при этом работает – в своем гараже или в крупной компании. Поэтому идеи “бережливого стартапа” применимы в компаниях любого размера и в любой отрасли.
2. Стартапам нужен менеджмент. Ошибочно сводить стартап только к продукту; на самом деле это предприятие. И, как каждому предприятию, ему требуется компетентное управление, причем такое, которое будет учитывать все особенности работы в условиях полной неопределенности.
3. Стартапам необходимо подтверждать свои гипотезы фактами. Смысл существования стартапа – выяснить, как построить жизнеспособную бизнес-модель. Для этого необходимо постоянно проводить эксперименты, которые позволят проверить на практике заложенные в новый продукт гипотезы. В этом суть научного подхода в предпринимательстве.
4. Стартапы регулярно проходят цикл “создать–оценить–научиться”. Все процессы в компании должны быть подчинены задаче оперативного получения обратной связи – выяснения реакции потребителей на продукт. По итогам принимается решение, следует ли продолжать движение в выбранном направлении или необходимо сделать “вираж”.
5. Стартапы должны вести “учет инноваций”. Стартапам не обойтись без измерений: нужно выбрать показатели, по которым будет оцениваться успех, и установить контрольные точки. Для этой цели используется отчетность нового типа – предназначенная именно для стартапов, их руководителей и инвесторов.

Учитесь водить автомобиль, не пытайтесь запустить ракету

В начале ХХ века использование научных методов организации труда повысило эффективность производства. Тогда предпринимателей интересовал вопрос, как производить дешевле, а вопрос, что именно производить, практически не стоял. В наши дни ситуация изменилась: можно произвести много недорогих и качественных вещей, вот только заранее неизвестно, будут ли они пользоваться спросом. Поэтому вместо того чтобы сосредоточиваться на эффективности производства, сегодня необходимо повышать эффективность предпринимательства и стартапов – привнести научные методы в разработку инноваций.

“Если мы не знаем, кто наш клиент, мы не знаем, что такое качество””.

Все основатели стартапов – визионеры. Они готовы брать на себя риск создания новых товаров и услуг в ситуации чрезвычайной неопределенности. Но разработать жизнеспособный продукт они могут только в процессе его непрерывного улучшения на основе обратной связи. Это можно сравнить с управлением автомобилем: каждый поворот руля вызван изменением ситуации на дороге. Некоторые стартапы, вместо того чтобы “вести свой автомобиль”, пытаются “запустить ракету”. Они долго готовятся, стремятся достичь идеала, жмут на пуск и… ракета летит мимо цели – продукт не пользуется спросом. Поэтому от любой деятельности, которая не дает откликов потребителей, нужно отказываться. Непрерывный процесс обучения в цикле “создать–оценить–научиться” – один из ключевых элементов модели “бережливого стартапа”.

Начинайте с минимума

В первую очередь нужно подвергнуть проверке первоначальные допущения, относящиеся к числу наиболее рискованных составляющих бизнес-плана, – те, от которых зависит все остальное. Две самые важные из этих составляющих – это предположение о ценности продукта и предположение о росте продаж. Чтобы их протестировать, необходимо создать “минимально рабочий продукт”, то есть продукт, который позволяет с наименьшими затратами времени и сил запустить цикл “создать–оценить–научиться”. “Минимально рабочий продукт” не включает многих из тех опций, которые впоследствии могут оказаться важными. В определенном смысле это прототип.

“Как говорят в теории систем, при оптимизации одной части системы мы обязательно снижаем эффективность системы в целом””.

Уроки, полученные на каждом этапе цикла “создать–оценить–научиться”, должны быть учтены при разработке следующей версии продукта. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет достигнуто “соответствие продукт/рынок”. Перспективы продукта и создавшей его команды зависят от того, насколько велик рынок, с которым удалось найти соответствие.

“Стоит ли удивляться, что каждый отдел изобретает собственный жаргон, культуру и методы защиты от «придурков», сидящих на другом этаже?”

Чтобы убедиться в том, что стартап действительно оказался жизнеспособным, потребуется вести “учет инноваций”. Он состоит из трех этапов.

1. Выпустить минимальный рабочий продукт. Он позволит получить информацию о реальном положении на рынке.
2. Постараться довести продукт до идеала. В этом поможет оценка реакции рынка.
3. Выбрать дальнейший путь развития. Это решение о том, продолжать работу в выбранном направлении или совершить “вираж”.

“Почти каждый легко поймет, что значит потерять 50 000 клиентов, – это целый стадион, полный людей, которые больше не хотят покупать ваш продукт””.

Любые эксперименты по усовершенствованию продукта должны приводить к понятной и позитивной реакции клиентов, которая может проявляться, например, в увеличении их числа. Если этого не происходит, то команда начинает отдаляться от своей цели. Такие эксперименты нужно без колебаний заносить в список неудавшихся, возвращаться на шаг назад и начинать цикл улучшений снова.

Когда и зачем нужно делать “вираж”

Если первоначальная гипотеза не оправдалась и показатели роста далеки от ожидаемых, компании нужно задуматься о “вираже” – значительном изменении продукта, бизнес-модели или прогноза роста продаж. Если компания ошиблась поворотом, она должна найти в себе силы вернуться на правильный путь. На такое, как правило, довольно серьезное изменение решиться непросто. Однако совершившие его предприниматели обычно жалеют о том, что не сделали этого раньше. Правильно и вовремя выполненный “вираж” приближает компанию к созданию жизнеспособного бизнеса. Есть несколько вариантов таких изменений:

• “Вираж-увеличение”. Новый продукт создается на основе лишь одной из функциональных характеристик первоначальной версии.
• “Вираж-уменьшение”. Это противоположный ход: первоначальная версия становится основой для многофункционального продукта.
• “Вираж сегмента потребителей”. Продукт заинтересовал неожиданную группу клиентов, и его переориентируют на новую целевую аудиторию.
• “Вираж потребности клиентов”. У выбранной целевой аудитории обнаруживается иная, более серьезная проблема, которую команда стартапа способна решить.
• “Вираж платформы”. Превращение отдельного продукта в платформу (или наоборот).
• “Вираж бизнес-архитектуры”. Переход от массового продукта к высокомаржинальному (или наоборот).
• “Вираж способа монетизации”. В этом случае изменяется способ монетизации создаваемой компанией ценности.
• “Вираж механизма роста”. Компания отказывается от первоначальной стратегии роста в пользу более перспективной.
• “Вираж канала сбыта”. Переход к новому каналу дистрибуции, например к прямым продажам.
• “Вираж технологии”. Существующим покупателям предлагается решение на базе новой технологии. Обычно предпринимается стабильно работающими компаниями.

Механизмы роста

Свести к минимуму потери времени, денег и сил стартапу поможет разработанный компанией Toyota метод небольших партий. Переход на работу небольшими партиями на всех этапах производства помогает производителям добиться улучшения качества и повышения эффективности. К тому же при таком способе производства гораздо проще вносить изменения в продукцию. В случае стартапов работа небольшими партиями помогает предпринимателям максимально быстро реагировать на пожелания клиентов.

“Успех предпринимателя на 95% зависит от кропотливой работы, результаты которой оцениваются с помощью учета инноваций: каковы основные характеристики продукта, на какие группы клиентов ориентироваться или к чьему мнению прислушиваться””.

Чтобы добиться гарантирующего жизнеспособность роста, стартапу нужно сосредоточиться на определенных показателях. Но таких показателей может оказаться очень много, как же выбрать самые важные? В этом помогут знания об основных механизмах роста.

• “Липкий рост”. Если темп привлечения новых потребителей превышает темп их оттока, то популярность товара или услуги будет расти. Поэтому компании, использующие этот механизм, должны внимательно отслеживать “коэффициент потери потребителей”. Если этот показатель стал слишком высоким, значит – следует принять меры по удержанию клиентов.
• “Вирусный рост”. Есть продукты, информация о которых распространяется в процессе использования. К таким “вирусным продуктам” относится PayPal. Когда пользователь посылает деньги знакомому через эту систему, тот сразу о ней узнает, даже если отправитель не предпринимает никаких усилий, чтобы ее “прорекламировать”. Компаниям, ориентированным на такой механизм роста, следует рассчитывать “вирусный коэффициент”. Он показывает, сколько клиентов приводит за собой каждый новый покупатель. Если коэффициент больше единицы, то компания может ожидать экспоненциального роста.
• “Оплаченный рост”. Для каждого клиента можно определить период, в течение которого он будет пользоваться продуктом или сервисом, а значит, можно вычислить ту сумму, которую он в итоге потратит. Часть этой суммы (ее называют ценностью жизненного цикла потребителя) можно инвестировать в привлечение новых клиентов, например направить на рекламу и маркетинг. Увеличивать темпы роста в этом случае можно двумя способами: повышая доход от существующих клиентов или снижая стоимость привлечения новых. Рост возможен, если за время жизненного цикла каждый клиент приносит компании больше денег, чем необходимо для привлечения нового.

Почему надо часто спрашивать “почему?”

Компании Toyota мы обязаны еще одним полезным методом работы, напоминающим приемы полицейских расследований. Он называется “пять «почему»” и заключается в том, чтобы раз за разом спрашивать: “Почему?”, постепенно приближаясь к выяснению истинной причины происходящего. “Почему остановилось производство?” – “Сломался конвейер”.“Почему сломался конвейер?” – “Износились детали”. И так далее. В основе каждой производственной проблемы лежит человеческий фактор. То же верно для большинства стартапов. Почти все проблемы в обслуживании можно объяснить недочетами в обучении персонала или противоречивым набором правил. Важно на каждом этапе удерживаться от поиска виноватых, сосредоточившись вместо этого на выявлении и устранении системных проблем.

“Песочницы инноваций”

В крупных организациях для разработки инноваций могут создаваться специальные команды. Но чтобы они имели шанс на успех, им необходима значительная степень самостоятельности. Кроме того, такие “команды инноваций” должны располагать определенными ресурсами (пусть скромными, но доступными), а их участники должны быть лично заинтересованы в результате. Проводить необходимые эксперименты и учиться на собственных ошибках могут помочь “песочницы инноваций”. Работающие в них команды должны получать доступ к реальным клиентам. В “песочнице” работа идет согласно основным принципам “бережливого стартапа”: на основе предположений о целевом клиенте разрабатывается инновационная идея и минимальный рабочий продукт. Затем экспериментальным путем команда ищет наиболее оптимальное сочетание характеристик для нового продукта, доводя его до идеала.