“Искусство результативного управления” за 10 минут

Введение

Эта книга, написанная успешными руководителями и практикующими консультантами, рассказывает о том, как преобразовать систему оперативного управления организацией, чтобы она помогала достигать необходимых результатов бизнеса. Зачастую причины провала в достижении компанией плановых показателей кроются в отсутствии культуры выполнения поставленных задач. Книга как раз содержит практические рекомендации, следуя которым вы сможете максимально эффективно и в короткий срок внедрить систему результативного управления в своей организации.

Основные мысли книги

1. Эффективная система управления организацией должна ориентироваться на конечный результат.
2. В основе системы результативного управления лежат три базовых элемента: личная эффективность руководителя, корпоративная культура и кадры.
3. В основе корпоративной культуры результативного управления лежат три ключевых бизнес-процесса, тесно связанных друг с другом: управление персоналом, стратегическое планирование и основная хозяйственная деятельность.

Культура результативного управления

Поздно вечером генеральный директор одного предприятия, усталый и опустошенный, сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить своему гостю, почему провалилась его блестящая стратегическая идея, но никак не мог точно сформулировать, что именно пошло не так.

«Я в отчаянии, — говорил он. — Год назад я собрал группу из сотрудников разных отделов. После двух совещаний мы провели сравнительную оценку нашей работы с работой наших конкурентов — лидеров рынка, разработали план действий и систему ключевых показателей для контроля результатов. Нам помогали консультанты из McKinsey. Все были согласны с планом.

Команда состояла из лучших специалистов в нашей отрасли, в этом не может быть сомнений. Я ставил перед ними далеко идущие цели, требующие максимальной эффективности и мобилизации. Я предоставил им все полномочия — дал им свободу делать все, что они сочтут нужным. Наша система поощрений проста и понятна, поэтому они знали, какие вознаграждения и штрафы могут их ждать. Мы работали вместе, вкладывая в проект столько сил и энергии… Почему у нас ничего не получилось? Год подходит к концу, но мы не достигли плановых целей».

Эта история о внутреннем конфликте, которого подчас никто не осознаёт и с которым сталкиваются современные корпорации. Почти ежедневно в прессе появляются сообщения о компаниях, которые должны бы работать успешно, а на самом деле буксуют: AT&T, British Airways, Compaq, Gillette, Hewelett-Packard, Xerox и многие другие.

Это хорошие компании. Там работают умные генеральные директора и талантливые специалисты, у них есть общее видение будущих целей, они работают с лучшими консультантами. Однако периодически они все же оказываются не в состоянии добиться поставленных целей. Когда плановые показатели не достигаются, стоимость акций компании резко падает, снижается капитализация. Сотрудники деморализованы, совет директоров меняет исполнительное руководство.

В чем же проблема? В несовершенной системе оперативного управления. Эффективная система должна ориентироваться на конечный результат. Такую систему мы будем называть результативным управлением.

Базовые элементы результативного управления

Базовый элемент № 1: Семь навыков высокоэффективного руководителя

Существует семь основных навыков, семь моделей поведения, овладев которыми руководитель может считать, что первый базовый элемент системы результативного управления уже заложен. Руководителю необходимо следующее.

1. Знать своих людей и свой бизнес

Руководители должны жить своим бизнесом. В компаниях, где нет культуры результативного управления, руководители обычно оторваны от повседневных реалий. К ним поступает масса информации, но она тщательно отфильтрована — непосредственные подчиненные преподносят ее в соответствии со своими взглядами, широтой или узостью кругозора и целями, а административные работники подбирают те сведения, которые кажутся важными с их точки зрения. Руководитель далек от реальной работы. Он отстраняется от текущих дел и не видит целостной картины деятельности организации, а работники не знают его.

2. Настаивать на реализме

Реализм — это суть результативного управления. Настаивать на реализме — значит всегда придерживаться реалистических взглядов на свою компанию и сравнивать ее с другими. Вы всегда принимаете во внимание, что происходит в других компаниях в разных частях света, вы измеряете свой прогресс не одному вам ведомыми мерками, но путем сравнения общепринятых показателей разных компаний. Вы не просто спрашиваете себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Вы ставите вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими компаниями? Заметен ли наш прогресс?» Это реалистичный взгляд на ситуацию.

3. Четко определять цели и приоритеты

Руководители, умеющие результативно выполнять планы, сосредоточивают усилия на нескольких четко определенных приоритетных задачах, понятных всем. Если руководитель заявляет: «У меня десять приоритетных задач», он просто сам не знает, что наиболее важно. Руководство — это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь эти, немногочисленные и четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности компании.

Например, для компании Lucent Technologies в 2002 году центральная цель состояла в том, чтобы выжить и протянуть до того момента, когда спрос на ее продукцию восстановится и вернется к прежним показателям. Важнейший приоритет для достижения этой цели — поддержание существующего объема оборотных средств. У Lucent Technologies столько долгов, что кредитный рейтинг компании был снижен и она находилась на грани нарушения обязательств перед кредиторами. Поэтому приоритетом стала «консервация» свободных денежных средств, что означает поддержание минимальных уровней дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов, продажа неэффективных активов, отказ от собственного производства определенных видов продукции, снижение издержек. Другой приоритет состоял в том, чтобы сосредоточить внимание на потребностях клиентов и создать, таким образом, постоянные источники поступления денежных средств.

4. Вести систематический контроль за исполнением

Четко и ясно поставленные цели немногого стоят, если никто не принимает их всерьез. Одной из наиболее распространенных причин провалов в бизнесе является недостаточный контроль за исполнением поставленных задач. Часто ли вы уходили с совещаний без четкого понимания того, кто, что и когда должен делать? Возможно, все согласны с тем, что идея хороша, но, если не назначен ответственный за результаты, ничего не будет сделано.

5. Вознаграждать тех, кто успешно справляется с работой

Опытный руководитель непременно позаботится о том, чтобы организация разделяла хороших и плохих работников и чтобы этот принцип действовал во всех без исключения службах и подразделениях. Все должны четко понимать, что вознаграждение и признание руководства зависят непосредственно и только от эффективности работы.

6. Развивать способности сотрудников

Наставничество — важнейший способ развития способностей сотрудников. «Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день; научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь». Это и есть наставничество. В этом заключается разница между раздачей приказов и обучением подчиненных их результативному выполнению. Хорошие руководители видят в каждом разговоре возможность развивать способности своих сотрудников.

Наиболее эффективный способ наставничества — наблюдать за работой человека, а потом давать ему обратную связь по конкретным аспектам работы. Обратная связь должна включать как удачные примеры его поведения и результатов, так и те, которые необходимо исправить.

Сила наставника заключается в умении задавать вопросы. Точно поставленные вопросы заставляют людей думать, изобретать, искать.

7. Познавать самого себя

Руководство организацией требует сильного характера — для результативного управления он критически необходим. Без него невозможно быть честным с самим собой, адекватно трактовать реалии бизнеса и состояние организации, давать людям прямые оценки. Без сильного характера не удастся быть терпимым к разным точкам зрения, складам ума и моральным установкам, которые неизбежны в большой организации.

Сильный характер приходит с самопознанием и умением владеть собой — это основа умения работать с людьми. Хорошие руководители знают свои слабости и достоинства и умеют с ними работать.

Выделено четыре неотъемлемых качества хорошего руководителя: аутентичность, самопознание, умение владеть собой и скромность.

• Аутентичность. Руководитель проявляет себя таким, каков он есть в реальности, а не притворяется. Его внешняя личность идентична внутренней личности и не является маской. Доверие внушает только аутентичность, потому что притворство рано или поздно становится заметным.
• Самопознание. Зная себя, руководитель уверенно использует свои сильные стороны и не страдает от собственных слабостей. Он знает свои поведенческие недостатки и эмоциональные блокады и умеет с ними справляться — это всегда привлекает людей. Благодаря самопознанию, руководитель способен учиться на своих ошибках и на своих удачах — самопознание позволяет ему постоянно расти.
• Умение владеть собой. Познав себя, руководитель сможет научится владеть собой: держать свое эго под контролем, отвечать за свое поведение, адаптировать его к происходящим переменам, овладевать новыми идеями и оставаться верным своим собственным представлениям о порядочности и честности в любых обстоятельствах.
• Скромность. Чем лучше руководитель владеет собой, тем более реалистично он видит свои проблемы. Он умеет слушать и признавать, что не знает ответов на все вопросы. Он не стесняется учиться у всех и в любое время. Скромность позволяет руководителю приобретать новую информацию, разделять лавры успеха с другими, признавать свои ошибки и учиться на них.

Базовый элемент № 2: Разработка схемы культурных преобразований

По своей сути корпоративная культура организации означает общие ценности, убеждения и нормы поведения сотрудников.

Большинство попыток преобразования корпоративной культуры не удались как раз из-за того, что при планировании они не были ориентированы на улучшение результатов бизнеса. Идеи и инструменты культурных преобразований были неопределенны и оторваны от реалий стратегии и текущей хозяйственной деятельности. Чтобы преобразовать корпоративную культуру организации, необходим комплекс бизнес-процессов, предназначенных для смены убеждений и поведения работников на новые, способствующие достижению ожидаемых итоговых результатов.

Культурные преобразования становятся реальными, если они нацелены на выполнение планов. Схема преобразования корпоративной культуры не требует сложных теоретических построений: нужно изменить поведение людей так, чтобы оно принесло результаты.

1. Необходимо четко объяснить людям, каких результатов вы добиваетесь.
2. Рассказать, как достичь таких результатов (суть вашей наставнической роли).
3. Вознаградить тех работников, которые добились нужных результатов.
4. Тех, кто не получил результаты, нужно дополнительно обучить, снизить вознаграждение, перевести на другую работу или уволить. Таким образом прививается корпоративная культура результативности.

Базовый элемент № 3: Подбор и расстановка нужных людей на нужные места

Традиционные собеседования с кандидатами на должность не помогают выявить те качества руководителя, которые обеспечивают результативное управление.

Слишком часто речь идет о хронологии карьерных передвижений и подробностях задач, которые довелось решать. Те, кто проводит собеседования, обычно не копают достаточно глубоко, чтобы выявить, как именно человек действовал на предыдущих должностях.

Например, как он устанавливал приоритеты? Привлекал ли сотрудников к принятию решений? Достигнутые финансовые результаты — это действительно его заслуга или он каждый раз успевал вовремя уйти на новую работу, когда заводил в тупик прежнюю организацию? Есть немало примеров таких руководителей, которые составляют себе безупречное резюме за счет цифр, достигнутых другими людьми или за их счет, оставляя после себя ослабленную организацию. Даже если тот, кто проводит собеседование, поинтересуется рекомендациями, ему не всегда удастся добраться до сути дела.

Проводя собеседование, необходимо увидеть нового человека во всей полноте, на основе тех фактов и впечатлений, которые можно получить, расспрашивая и проверяя его. Кроме того, необходимо узнать как можно больше о его прошлых и нынешних достижениях, понять его образ мыслей, разгадать, что движет его амбициями.

Часто даже те руководители, которые провозглашают, что «люди — наше самое большое богатство», не уделяют достаточно времени и внимания выявлению и развитию нужных людей. При таких руководителях в организации нет четких представлений о том, какие знания и навыки потребуются для той или иной должности — не только сегодня, но и завтра — и какие люди нужны, чтобы выполнять все задачи на данной должности. В результате компания нанимает, выдвигает и обучает не тех людей.

Подчас руководители не уделяют должного внимания людям, потому что слишком заняты масштабными задачами — как увеличить свою компанию или ее зарубежные рынки в сравнении с конкурентами. Они упускают из виду, что решающее отличие в конкурентной борьбе — это люди.

Возможно, результаты продуманной кадровой политики сказываются не так быстро, как приобретение крупного предприятия, например, но с течением времени именно правильно подобранные специалисты станут определять ваше столь непостижимое, но надежное конкурентное преимущество.

Компания Dell сумела одержать верх над Compaq, которая была в десять раз больше нее, именно благодаря тому, что Майкл Делл приложил массу сил, чтобы посадить на нужные места нужных людей — людей, способных понять и безошибочно реализовать его модель ведения бизнеса.

Взглянув на любую компанию, стабильно добивающуюся успеха, можно заметить, что ее руководители уделяют огромное постоянное внимание отбору кадров.

Три ключевых бизнес-процесса корпоративной культуры результативного управления

1. Управление персоналом.
2. Стратегическое планирование.
3. Основная хозяйственная деятельность.

Все три процесса должны быть тесно взаимосвязаны друг с другом.

Управление персоналом: связь со стратегическим планированием и основной хозяйственной деятельностью

Управление персоналом является наиболее важным из всех трех компонентов. Именно люди в организации выносят суждения о переменах на рынке, а затем на их основе задумывают стратегию и воплощают ее в жизнь через хозяйственную деятельность. Если управление персоналом не организовано должным образом, предприятие не сможет реализовать свои потенциальные возможности.

Здоровый бизнес-процесс управления кадрами обеспечивает три результата: 1) точную и глубокую оценку квалификации специалистов; 2) программу выявления и воспитания талантливых руководителей всех уровней и направлений, которые понадобятся организации для практического осуществления ее стратегических замыслов; 3) сильный руководящий резерв, обеспечивающий преемственность традиций управления.

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей. Он складывается из следующих элементов.

• Комплектование штата предприятия в зависимости от особенностей стратегического плана, его кратко-, средне- и долгосрочных контрольных показателей, а также от целей плана основной деятельности компании и финансовых показателей.
• Построение системы подготовки руководящего резерва путем непрерывного совершенствования знаний и навыков сотрудников, обеспечение преемственности руководства и снижение рисков кадровых потерь.
• Замена сотрудников, не справляющихся со своими задачами.
• Переориентация работы службы управления персоналом на достижение результатов деятельности.

Невозможно выработать универсальную схему создания и поддержания бизнес-процесса управления персоналом, но есть правила, которые работают всегда: объективность, честность, общий язык и систематичность работы.

Нужные люди оказываются на нужных местах, когда сбор информации о специалистах идет непрерывно и когда руководители знают людей: знают, как они взаимодействуют, выдают ли нужный результат или не справляются с работой.

Стратегическое планирование: связь с управлением персоналом и основной хозяйственной деятельностью

Главная цель любой стратегии любого бизнеса довольно проста — добиться предпочтения со стороны клиентов и создать устойчивое конкурентное преимущество, одновременно выплачивая достойные дивиденды акционерам. Стратегия определяет направление развития бизнеса и методы движения в выбранном направлении.

Хорошая стратегия — это не набор цифр и не астрологический прогноз, который получается, когда компания год за годом автоматически переносит основные показатели деятельности на десять лет вперед.

Современный стратегический план должен быть планом конкретных действий, на который руководители предприятия будут опираться при достижении своих бизнес-целей. При его разработке руководитель должен учитывать, способна ли его организация сделать то, что необходимо для достижения этих целей, и как именно она это может сделать. Разработка такого плана начинается с выделения критически важных для выполнения стратегии вопросов.

• Каково положение организации в современной деловой среде, включая ее рыночные возможности и внешние угрозы, конкурентные преимущества и слабости?
• Насколько надежны те допущения, на которых строится стратегия?
• Каковы плюсы и минусы альтернативных вариантов?
• Есть ли в компании необходимые ресурсы для выполнения этого плана?
• Что необходимо сделать в ближайшее время и в среднесрочной перспективе, чтобы план был выполнен?
• Можно ли быстро скорректировать этот план в случае изменений бизнес-среды?

Сильный стратегический план содержит ответы на следующие вопросы.

• Как компания оценивает состояние внешней среды бизнеса?
• Хорошо ли компания знает своих конкурентов и рынки?
• Каким путем можно наиболее прибыльно развивать бизнес и какие препятствия есть на этом пути?
• Кто составляет организации конкуренцию?
• Может ли предприятие реализовать задуманную стратегию?
• Сбалансированы ли краткосрочные и долгосрочные задачи?
• Каковы промежуточные контрольные точки — показатели, важные для успешного выполнения плана?
• Какие критически важные вопросы нужно решить предприятию?
• Каким образом предприятие будет получать устойчивый доход?

При анализе стратегии необходимо опираться на те же критически важные вопросы, которые были использованы при разработке плана, и привлекать расширенный состав участников: представители финансовой службы оценят план с точки зрения финансового реализма, кадровики взвесят необходимость подготовки руководящих кадров и т. д.

По окончании анализа должны быть получены ответы на ключевые вопросы.

• Насколько план правдоподобен и реалистичен? Нет ли в нем внутренних противоречий?
• Осознают ли сотрудники компании свою ответственность за него?
• Достаточно ли хорошо знает коллектив каждого подразделения ситуацию на рынке и своих конкурентов?
• Насколько эффективно используются ресурсы в рамках данного плана: распыляются они или концентрируются на выполнении нескольких главных целей?
• Верные ли подходы выбраны?
• Четко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной хозяйственной деятельностью?

Важен систематический контроль исполнения плана.

Основная хозяйственная деятельность: связь со стратегическим планированием и управлением персоналом

Представьте себе, что ваш начальник попросил вас приехать из Чикаго в город Оскалуза в штате Айова. Он спланировал для вас бюджет и точно задал все параметры этого путешествия длиной 150 километров. На бензин вы можете потратить не более 16 долларов, время вашей поездки не должно превышать 5 часов 37 минут, при этом вы не можете двигаться со скоростью выше 100 километров в час. Но ни у кого нет карты, на которой был бы обозначен маршрут до Оскалузы, как нет и уверенности, что по дороге вас не застигнет буран.

Абсурд? Но ведь именно так многие компании трансформируют свои стратегические планы в планы основной деятельности. Они путают составление плана деятельности компании с финансовым планированием, прописывая результаты, которых вы должны достичь, — доходы, расходы, прибыль — и ресурсы, которыми вы располагаете для их достижения. Но в этом процессе упущен вопрос о том, как именно вы будете достигать этих результатов, и не учтена вероятность того, что вы вообще можете их не достичь, — подобный план оторван от реальности.

Если бизнес-процесс стратегического планирования призван определить, к чему стремится организация, а бизнес-процесс управления персоналом указывает, кто именно приведет ее к цели, то план основной деятельности призван указать сотрудникам маршрут движения.

Долгосрочные цели в нем разбиваются на краткосрочные задачи. Для выполнения этих задач необходимо, чтобы решения, принимаемые в организации, согласовывались бы как в начале выполнения плана, так и в ответ на изменение условий бизнеса.

План основной деятельности компании — это не смета под девизом «заработать завтра больше, чем вчера». Если к нему подходить только с точки зрения финансовых показателей, мы будем определять перспективные цели нашего движения, глядя в зеркало заднего вида; хороший такой план — это прежде всего взгляд вперед, это ответы на вопросы «как».

План основной деятельности включает программы, которые предприятие должно выполнить в течение года, чтобы достичь желаемых значений таких целевых показателей, как доходы, объем продаж, прибыль. Эти программы обычно включают:

1) запуск в производство новых продуктов;
2) план маркетинговых и сбытовых мероприятий с учетом возможностей рынка;
3) план выпуска продукции с указанием объемов производства;
4) план повышения производительности труда;
5) план действий при возникновении непредвиденных ситуаций.

Допущения, на которых строится план основной деятельности, должны быть связаны с реальным положением дел и согласованы с финансовой, производственной и другими службами, которым предстоит его осуществлять.

Например, как скажется рост или снижение валового национального продукта, уровня банковских процентных ставок и инфляции на отдельных видах бизнеса, включенных в план? Что случится, если крупный клиент радикально изменит свои планы?

План основной деятельности указывает, как должны взаимодействовать между собой отдельные подразделения организации, чтобы достичь определенных целей, рассматривает компромиссы, на которые необходимо пойти, предусматривает ресурсы на случай непредвиденных обстоятельств, когда что-либо не получится или появятся новые возможности.

В большинстве компаний в процессе планирования хозяйственной деятельности допускаются три основные ошибки.

1. Процесс планирования зачастую не предусматривает коллективного обсуждения тех предположений и допущений, на которых построен план.
2. План строится вокруг результатов, которых хочет добиться руководство, но в нем не описывается программа действий, выполнение которой обеспечит достижение этих результатов.
3. Процесс не предусматривает возможности обучения и передачи опыта, чтобы исполнители научились понимать бизнес во всей его полноте и выработали систему совместной работы.

Результатом планирования основной хозяйственной деятельности являются точно поставленные цели — целевые показатели, — которые отражают то, чего компания реально может достичь.

Задачей руководителя является систематический анализ плановых и фактических показателей и контроль исполнения намеченных задач. Любое совещание всех ответственных за исполнение плана лиц должно завершаться распределением обязанностей и установкой систематического контроля за их исполнением. Руководитель должен убедиться, что каждый участник покидает совещание с нужной информацией и сознанием ответственности за то, что согласился сделать.

Сильным методом контроля исполнения является направление каждому участнику совещания письма с перечнем достигнутых договоренностей.

Результаты хозяйственной деятельности необходимо анализировать ежеквартально, чтобы иметь возможность оперативно обновлять планы и обеспечивать координацию действий отдельных подразделений и участков.

Сердце работающего бизнеса — это три взаимосвязанных бизнес-процесса: управление персоналом, стратегическое планирование и основная хозяйственная деятельность. Руководитель обязан овладеть каждым бизнес-процессом в отдельности и увязать их в единое целое. Они — основа результативного управления, ключ к созданию и эффективному выполнению стратегии. Именно они помогают компаниям выгодно отличаться от конкурентов.