"Принцип Оз" за 10 минут

Основные идеи

Герои книги “Волшебник страны Оз” учат философским принципам отношения к проблемам в бизнесе и карьере.
“Принцип Оз” утверждает, что у вас всегда есть возможность справиться с любой ситуацией и достичь нужных результатов.
Не будьте жертвой. Посмотрите в глаза фактам. Не отрицайте проблемы, будьте инициативны, не теряйте времени, пытаясь обезопасить свой тыл.
Достижения отделяет от апатии и провала тонкая черта.
Главный секрет тех, кто остается “над чертой”, – принимать на себя ответственность и выполнять задуманное.
Когда вы встречаете проблему, разглядите ее, возьмите на себя ответственность за нее, найдите решение и претворите его в жизнь.
Не отвлекайтесь на попытки решения того, что не представляет собой проблему.
В “Волшебнике страны Оз” Лев символизирует храбрость, необходимую, чтобы увидеть то, что требует внимания, а Железный Дровосек – сердце, которое нужно, чтобы признать правду.
Страшила – пример мудрости, которая нужна для решения больших проблем. Девочка Дороти символизирует исполнение задуманного.
Преодолейте склонность мыслить и действовать на автопилоте. Подвергайте сомнению устоявшиеся мнения и допущения.

Краткое содержание

“Над чертой” или “под чертой”

Успех отделяет от неудачи – провала или застоя – очень тонкая черта. Чтобы подняться над этой чертой, нужно последовательно, шаг за шагом, идти по “ступеням к ответственности”. Лишь тогда вы “узнаете, как набраться храбрости, чтобы взглянуть реальности в лицо… найдете в сердце силы, чтобы подняться над обстоятельствами… обретете мудрость для решения любой проблемы”. А затем сможете претворить это решение в жизнь, опробовав разные способы действий.

Только принимая на себя полную ответственность за свои мысли, чувства, действия и результаты, можно повернуть свою судьбу… в противном случае за вас это сделает кто-то другой”.

Что мы видим “под чертой”? Неудовлетворительные результаты, ощущение себя жертвой обстоятельств и апатию. “Под чертой” принято искать поводы для бездействия, винить кого угодно, только не себя, отказываться брать на себя ответственность, мириться с неразберихой, чувствовать себя беспомощным, отрицать существование проблем или скрывать их. Возможно, приняв на себя ответственность за результат, вы не решите чудесным образом всех проблем, зато наверняка избавитесь от многих из них.

Обучение правильному пониманию ответственности всех сотрудников на каждом уровне организации создает критическую массу и необходимый импульс для значительного влияния на организационные результаты”.

В литературе о бизнесе можно найти множество примеров компаний, столкнувшихся с серьезными трудностями именно из-за того, что на всех уровнях старательно уклонялись от ответственности. Что значит пребывать “под чертой”, показала Cisco Systems. Руководство компании заслужило репутацию творчески мыслящего благодаря непрерывному росту в течение 40 кварталов. Но все успехи перестали что-либо значить, когда многие клиенты обанкротились из-за лопнувшего пузыря технологических фирм и спрос упал. Пропустив несколько сигналов опасности, руководители Cisco поняли, в чем проблема. Но на этом этапе ее решение уже потребовало миллиардов долларов, потерянных из-за списания избыточных запасов, и сокращения 8500 рабочих мест. “За одну ночь акции Cisco потеряли 90% стоимости”.

Никто не совершенен. Всякий, даже самый целеустремленный человек в нашем сложном взаимозависимом обществе может случайно застрять в Порочном круге жертвы, но тот, кто верит в ответственность, ни за что не останется там надолго”.

Пример Cisco не так уж и необычен. Людям от природы свойственно игнорировать проблемы и уклоняться от ответственности. Не видят обычно того, чего не хотят видеть. Одним из немногих безусловных провалов в богатой достижениями истории General Electric было решение использовать в компрессорах холодильников детали из порошкового металла. Эта ошибка обошлась GE в 450 миллионов долларов. У компании уже был до этого неудачный опыт применения этого материала в производстве кондиционеров, и все же было решено пустить его в ход. Когда выяснилось, что решение было ошибочным, все – топ-менеджеры, руководители отделов, инженеры – начали перекладывать вину друг на друга и скрывать масштабы проблемы. Отрицание повлекло за собой бездействие. Подобный технологический просчет сам по себе является чрезвычайным происшествием, даже если на него реагируют своевременно, но в данном случае задержка с признанием фактов значительно усугубила ситуацию.

Когда вы находитесь “под чертой”

Чтобы определить, сползает ли ваша компания “под черту” – из зоны достижений в зону бездействия, – постарайтесь ответить на несколько вопросов.

Чувствуете ли вы, что у вас больше нет контроля над обстоятельствами?
Прислушиваетесь ли вы к тем, кто говорит, что вы делаете не все, что могли бы?
Вините ли вы других людей? Защищаете ли свою правоту?
Обсуждая ту или иную проблему, ищете ли вы решение или пытаетесь объяснить, почему ничего нельзя сделать?
Избегаете ли вы ситуаций, в которых нужно отчитываться об исполнении обязательств?
Избегаете ли вы задавать себе вопросы, ответы на которые укажут на ваши недоработки?
Кажется ли вам, что к вам относятся несправедливо, а вам ничего с этим не сделать?

Иногда подъем Над чертой означает прогнозирование самых пессимистичных сценариев и подготовку к ним”.

Если вам, вашей команде или организации свойственны эти тенденции, их нужно уловить и обозначить как “препятствия на пути к результату”. Будьте осторожны. Оказавшись “под чертой”, вы рискуете попасть в “порочный круг жертвы”. Этот цикл состоит из шести стадий.

Игнорирование/отрицание. Вспомните, как руководство и персонал сталелитейных компаний США отказывались признавать очевидный упадок отрасли.
Это не моя работа! Многие сотрудники предпочитают уклоняться от ответственности, в особенности когда принять ее означает подвергнуть себя личному или карьерному риску. Они выбирают бездействие, забывая, что и за него придется нести ответственность.
Ищем виноватых. Чтобы избежать риска, компании, выпускающие на рынок новые товары и услуги, составляют заявления об ограничении ответственности. Так, производитель перекладывает ответственность за возникшие проблемы на потребителей или посредников, например транспортную компанию, а клиент вынужден сам во всем разбираться.
Скажите мне, что делать. Людям свойственно уклоняться от ответственности за свои решения и поступки. Они ждут, пока кто-нибудь другой предложит решение или отдаст им приказ. Выполняя приказы, вы перекладываете ответственность на человека, который вами руководит.
Прикрой свой тыл. Те, кто стремится обезопасить самих себя, никогда не придумывают ничего нового и не достигают прогресса. Нередко работники отказываются участвовать в важных встречах или покидают компанию в кризис, чтобы потом не отвечать за действия, которые могут дать отрицательный результат.
Поживем – увидим. Организация, впавшая в паралич бессилия, уверяет себя, что если она не будет ничего предпринимать, все как-нибудь образуется само собой. Поэтому вместо того, чтобы действовать, ситуации позволяют развиваться бесконтрольно.

Как стать ответственным

Для начала нужно точно определить, что такое ответственность. Во многих организациях “ответственность” трактуется по сути как “вина”. Сотрудники слышат об ответственности, только когда что-то тонет, взрывается или ломается. Когда все идет как по маслу, никто и не думает спрашивать, на чьей совести этот успех. Ответственность – это личный выбор каждого быть выше обстоятельств и делать все необходимое для достижения результата. Можно и нужно быть ответственным не только за неудачи, но и за успех. В одной компании руководитель отдела продаж повесил в коридоре офиса колокол и звонил в него всякий раз, когда заключалась сделка. Подчиненные не могли этого не заметить; они захотели быть причастны к тому, чтобы колокол звонил чаще. Сотрудники, преисполненные духом ответственности, обычно:

не боятся критики и спрашивают откровенного мнения о своей работе;
требуют, чтобы звучала правда, даже если она неприятна, не закрывают глаза на факты, даже самые неприглядные или пугающие;
не тратят энергию и время на то, что находится вне сферы их влияния;
целиком посвящают себя тому, чем занимаются, а если энтузиазм начинает слабеть, стремятся его восстановить;
несут полную ответственность за свою работу и ее результаты;
гордятся тем, что они причастны ко всему, что происходит;
всегда спрашивают себя: “Чем еще я могу быть полезен?”

Авторитарное поведение руководства заставляет сотрудников чувствовать себя исключенными из процесса… в то время как осторожный, деликатный подход помогает ощущать себя частью процесса”.

Настоящая ответственность может быть только взаимной. Справиться с трудностями помогает такой поэтапный подход: увидеть проблему (“Восприятие”), признать свою ответственность (“Причастность”), найти решение (“Решение”) и воплотить его в жизнь (“Действие”).

Первая ступень подъема “над чертой”: восприятие

Представьте себя на месте Джима Коупленда, CEO компании Deloitte & Touche, в период, когда после скандалов с Enron и Arthur Andersen к бухгалтерскому учету обратилось пристальное внимание публики. Deloitte and Touche предоставляла и консультационные, и аудиторские услуги, то есть делала именно то, против чего активно выступали многие. Когда очередной крупный клиент отказался по этой причине от сотрудничества с компанией, Коупленд вместе с командой топ-менеджеров за несколько часов разработали план разделения аудиторского и консалтингового направлений. Коупленду пришлось взять на себя большой риск: консультирование было значительной частью бизнеса фирмы. Но он увидел проблему, признал ее и занялся ее решением. После этого она перестала быть проблемой. Сравните такую решительность с бездействием и прокрастинацией большинства бизнесменов. Когда у людей не хватает смелости – вспомните Трусливого Льва из “Волшебника страны Оз”, – дело не в том, что они не могут разглядеть проблем, они просто сознательно отказываются смотреть в их сторону. А как можно устранить или решить то, чего не видишь? Следовательно, в их перепуганном сознании они ни в чем не виноваты и не отвечают за то, что может произойти. Поступите так же, как Трусливый Лев: найдите в себе немного храбрости.

Вторая ступень подъема “над чертой”: причастность

Сотрудники организации, которые замечают проблемы и принимают на себя ответственность за их исправление, бесценны. Те же, кто уклоняется от ответственности, обычно считают себя жертвой чудовищной несправедливости. Если вам знакомо это чувство, задумайтесь о полученном опыте и спросите себя: 1) Знал ли я, как обстоят дела на самом деле, но закрывал на это глаза? 2) Что бы я изменил, если бы оказался в подобной ситуации снова? 3) Какие тревожные сигналы я получал? 4) Какие уроки я мог бы вынести из своего опыта, но не сделал этого? 5) Почему ответственность оказалась на мне? Что я взял на себя и, наоборот, чего избегал?

Многие исследования показали, что люди не могут контролировать более 90% от того, о чем они беспокоятся. Слишком много ненужного беспокойства!

Посмотрите в лицо фактам. Не позволяйте ситуации выскальзывать из-под контроля, надеясь на то, что она волшебным образом обернется в вашу пользу. Постарайтесь, как Железный Дровосек, найти свое сердце и будьте неравнодушны к обстоятельствам, в которых оказались. Когда уклоняются от ответственности, это может закончиться катастрофой. Астронавты космического челнока Columbia расплатились своей жизнью за бездействие бюрократии НАСА, озабоченной сокращением издержек и предпочитавшей не видеть проблем.

Третья ступень подъема “над чертой”: решение

Образ Страшилы символизирует мудрость (которая, как оказалось, всегда была ему присуща), необходимую для решения проблем. Признайте существование проблем и постарайтесь их решить. Однако не нужно действовать только ради совершения действий или что-то менять только ради изменений. Приступив к работе на новом месте, руководители обычно стремятся осуществить как можно больше перемен. Нередко они решают совсем не те проблемы, которые надо решать. Уклонение от решения реальной проблемы и решение того, что не представляет собой проблему, – две стороны одной медали.

Полный список всех управленческих концепций, возникших за последние 20 лет, будет выглядеть как телефонный справочник Манхэттена”.

Как отличить настоящую проблему? Вот десять “самых опасных нерешенных вопросов” в большинстве организаций: 1) плохие коммуникации; 2) отсутствие должного внимания к развитию персонала; 3) недостаточное расширение полномочий; 4) несогласованность действий, порождаемая разным пониманием стратегии; 5) излишняя уверенность сотрудников в том, что им многое причитается “по праву”; 6) отсутствие равновесия между работой и личной жизнью; 7) низкая производительность; 8) недостаточное внимание к развитию лидерских качеств руководителей; 9) конфликты между подразделениями; 10) “программозависимость”, или слепое следование модным управленческим концепциям и программам преобразований.

Выступая в качестве примера для подражания, осознавая, когда нужно вмешаться, а когда отступить, концентрируясь на том, что поддается контролю, обучая людей подниматься Над чертой и неся ответственность за прогресс, вы станете лучшим лидером”.

Чтобы отличить то, над чем нужно работать, от того, чем не стоит заниматься, понадобятся мудрость, проницательность, осторожность и лидерские навыки. Трата времени на бессмысленную активность мешает добиваться высоких результатов. Следуйте таким правилам:

“Не теряйте интерес”. Не сдавайтесь и продолжайте искать альтернативные выходы из ситуации; сосредоточьтесь на открывающихся возможностях.
“Будьте упорны”. Не переставайте задавать вопрос “Что еще я могу сделать? ”до тех пор, пока не найдется то, что нужно.
“Мыслите по-новому”. Ищите непривычные точки зрения. “Прежнее мышление, что привело вас к проблеме, не поможет ее решить”. Учитывайте интересы других.
“Создавайте новые связи”. Нестандартные решения могут означать формирование отношений нового типа с вашими конкурентами, поставщиками, дистрибьюторами, другими подразделениями компании.
“Проявляйте инициативу”. Возьмите на себя инициативу в вопросах исследования, поиска и постановки вопросов. Лучше быть тем, кто добивается результата, чем тем, кто никогда не знает, что происходит.
“Оставайтесь в сознании”. Преодолейте склонность мыслить и действовать в режиме автопилота. Подвергайте сомнению устоявшиеся мнения и общепринятые допущения.

Четвертая и последняя ступень “над чертой”: действие

Чтобы пробудить силу волшебных башмачков, Дороти достаточно было постучать каблуком о каблук. Но ей понадобилось совершить путешествие с опасными приключениями, чтобы понять, что только она сама может исполнить свои желания. Действовать всегда страшно, даже если вы увидели проблему, признали ее и придумали решение. В кризис любой шаг связан с риском, но действовать все равно необходимо. Бездействие даст намного худшие результаты.

Хотя девочка носила волшебные башмачки на протяжении всего пути, она не могла воспользоваться их силой, пока не научилась Принципу Оз: сила преодолеть обстоятельства и получить желаемые результаты заключена в самих людях”.

Руководители должны применять эти принципы к своим организациям и самим себе. Необходимо удерживать баланс: важно предоставлять подчиненным самостоятельность, но если оставить все на их усмотрение, то таким образом можно просто переложить бремя лидерства на других. Вот как поступают настоящие лидеры, сумевшие подняться “над чертой”:

Поступайте ответственно – так, как вы хотели бы, чтобы поступали ваши подчиненные.
Относитесь терпимо к высказываниям из мира “под чертой”. Поймите, что членам команды приходится сталкиваться с неопределенностью и разочарованием.
Разбирайтесь в их жалобах, убедитесь в том, что их не охватил синдром жертвы.
Научитесь распознавать уклонение от ответственности.
Возложите ответственность на подчиненных, расширив их полномочия.
Просите поделиться мнением о вас и вашей работе. Терпеливо и с уважением высказывайте оценки работы окружающих.