"Лидерский тупик" за 10 минут

Основные идеи

• Руководителю, переживающему кризис, бывает трудно найти помощь.
• Обычно состояние тупика возникает спустя несколько лет после начала работы на руководящей должности.
• Лидерский тупик может стать причиной серьезных проблем и для сотрудников, и для организации.
• К лидерскому тупику могут привести как внутренние, так и внешние обстоятельства.
• Руководитель может почувствовать себя в ловушке по не зависящим от него причинам.
• На кризис лидера указывает ряд признаков.
• Существует несколько способов, помогающих выйти из лидерского тупика.

Краткое содержание

Руководителю, переживающему кризис, бывает трудно найти помощь.

Существует бесчисленное количество книг и статей для руководителей о том, как увеличить прибыль компании, правильно нанимать сотрудников и развивать необходимые на работе навыки. Но когда руководителю нужно преодолеть чувство тоски, неуверенность и отсутствие мотивации, очень трудно найти информацию или получить помощь. Руководитель, переживающий эти чувства в течение долгого времени, скорее всего, оказался в “лидерском тупике”.

Лидерский тупик ‒ это состояние, похожее на состояние творческого застоя, или тупика, известного писателям, когда пропадает творческая энергия, опускаются руки и не пишется.

Первым делом лидерский тупик отражается на моральном духе команды. Лидер, потерявший вдохновение, не способен воодушевлять. Менеджер, потерявший мотивацию, не способен мотивировать.

Руководитель, переживающий застой, перестает относиться к работе с энтузиазмом и чувствует, что не в состоянии выполнять свои задачи на уровне, отвечающем его собственным стандартам. В такой ситуации часто падает самооценка, снижается способность к концентрации, принимаются неверные или неэффективные решения.

Обычно состояние тупика возникает спустя несколько лет после начала работы на руководящей должности.

Как правило, руководители переживают застой, после того как проработали в управленческой должности 15 и более лет. В начале карьеры работа почти всегда следует хорошо структурированному процессу. Если возникает какое-то препятствие, менеджер обращается за помощью к вышестоящему начальнику или коллегам. Поднимаясь все выше по уровням управленческой иерархии, руководитель сталкивается со все более сложными задачами. У него уже нет возможности следовать отлаженным процессам ‒ он должен самостоятельно создавать процедуры и ставить цели.

ВЫДЕЛИТЬ КОПИРОВАТЬОпытные лидеры хорошо справляются со своими эмоциями и стараются не показывать их слишком часто, но у каждого из нас есть свои пределы.

Многие руководители боятся, что их посчитают слабовольными, если они признáются в своих переживаниях, поэтому они стараются справиться с чувствами в одиночку. Если вы простудились и ничего не предпринимаете, вы можете подцепить грипп и даже заболеть пневмонией. Точно так же руководитель, ненадолго потерявший вдохновение, возможно, должен расценивать это как сигнал, что его нынешнее состояние ‒ это прелюдия к лидерскому тупику. Если он вовремя не устранит симптомы, всё может закончиться выгоранием.

Лидерский тупик может стать причиной серьезных проблем и для сотрудников, и для организации.

Поскольку бизнес-среда все время меняется, ни организации, ни сотрудники не смогут долго функционировать под началом руководителя, переживающего застой. Научившись распознавать случаи лидерского тупика, компании могут помочь своим руководителям вновь обрести эффективность.

Из-за этого внутреннего шума лидер становится раздражительным, вспыльчивым, угрюмым и непоследовательным.

Лидерский тупик обычно разрушительно действует на фирму и ее сотрудников. Со стороны люди, возможно, видят в руководителях организации успешных, состоявшихся людей, жизни которых можно лишь позавидовать. Однако те, кто оказался в лидерском тупике, обычно подвержены переменам настроения и не всегда способны принимать рациональные решения. Неудачные решения, в свою очередь, отрицательно сказываются на подчиненных, коллегах и высшем руководстве.

Потеряв уверенность в себе, руководитель может посчитать, что ему просто нужно поменять работу, чтобы прийти в норму. Но те, кто решается на такой шаг, впоследствии нередко о нем сожалеют, потому что со сменой работы ситуация может не исправиться.

Из-за начальника, переживающего кризис, подчиненным трудно нормально работать: в результате они либо переходят в другой отдел, либо увольняются. Такой руководитель не способен внимательно относиться ни к подчиненным, ни к их задачам, ‒ это неизбежно приводит к падению вовлеченности сотрудников. Согласно публикации в Gallup Business Journal, вероятность того, что подчиненные “вовлеченного руководителя” будут чувствовать вовлеченность в работу, на 50% выше, чем у подчиненных “невовлеченного руководителя”.

К лидерскому тупику могут привести как внутренние, так и внешние обстоятельства.

“Триггеры”, то есть факторы, приводящие к лидерскому тупику, бывают внутренними и внешними. Внутренние триггеры включают в себя неоправдавшиеся ожидания в отношении своих достижений, потребность в более сложных и интересных обязанностях и “усталость от выполнения одной роли” ‒ отсутствие интереса к работе. Внешние триггеры могут быть связаны с взаимоотношениями менеджера с его непосредственными руководителями, изменениями в экономике или другими внешними условиями, влияющими на компанию.

Если сотрудники не работают с оптимальным уровнем эффективности, это существенно влияет на продуктивность организации. Но когда это происходит с руководителями, отрицательное воздействие многократно усиливается.

К усталости от роли может привести отсутствие новых интересных задач или возможностей для обучения. Большинству менеджеров работа наскучивает через несколько лет. Вступив в новую должность, они работают с высокой производительностью и внедряют новаторские идеи. По прошествии некоторого времени они вновь начинают искать возможности для роста и творчества. Продвигаясь в организации все выше, они могут обнаружить, что круг новых ролей сужается. Руководитель, успешно справляющийся со своими рабочими обязанностями, испытывает неудовлетворенность, не добившись продвижения или новых сложных задач.

Руководитель может почувствовать себя в ловушке по не зависящим от него причинам.

Результаты сотрудника часто зависит от начальника ‒ то же самое можно сказать о менеджерах и вышестоящем руководстве. Бывает, что руководитель и его непосредственный начальник по-разному подходят к решению задач, выбирают разные управленческие методы и стратегии. Такие разные точки зрения иногда даже способствуют росту производительности команды. Но если различия препятствуют достижению ожидаемых целей и соблюдению стандартов работы, руководство компании должно обратить на это внимание.

При изменении круга обязанностей некоторым менеджерам бывает сложно преодолеть проблемы, связанные с новой, более сложной ролью. Те, кто проходит период адаптации к новым обязанностям или к новой организации, могут столкнуться с множеством факторов, подрывающих их уверенность в себе. Руководителям высшего звена бывает трудно отказаться от привычных процессов и овладеть новыми навыками.

Корпоративный мир учит нас притворяться. Даже если нам скучно, мы не вовлечены в работу, растеряны или полны скепсиса, перед нашими командами и заинтересованными лицами мы должны излучать позитив.

Иногда руководителям, расширившим зону своей ответственности, мешает “синдром самозванца”; им кажется, что организация выдвинула их на роль, для которой им не хватает навыков или способностей. Чтобы воплотить в жизнь свое видение, руководитель должен быть смелым и уверенным в себе ‒ тогда в него поверят окружающие. Найти в себе внутренние силы бывает легче с помощью коуча или ментора.

Тупиковое чувство и фрустрация возникают, когда руководитель обнаруживает, что его точка зрения не совпадает с господствующими в организации взглядами. К примеру, новому менеджеру, убежденному в том, что нужно рисковать и внедрять инновации, может быть не по себе в организации, которая упорно цепляется за “проверенные и надежные” методы.

К тупикутакже может привести изменение внешних обстоятельств ‒ например приобретение другого бизнеса или резкие перемены в экономических условиях, ограничивающие действия руководителя. Лидер, который в силу объективных причин не в состоянии исправить положение дел в компании, чувствует себя попавшим в ловушку.

Причины, которые приводят к лидерскому тупику, делятся на четыре большие категории:

1. Системные ‒ изменения в организационной среде.
2. Личностные ‒ устремления, обусловленные личностью руководителя, который хочет более значимых наград и сложных вызовов.
3. Ситуационные ‒ перемены в экономике, организации или деловом климате сообщества.
4. Личные ‒ проблемы со здоровьем, семейные и другие личные обстоятельства.

На кризис лидера указывает ряд признаков.

Окружающие обычно догадываются о том, что руководитель переживает кризис, но сам он может его не замечать. Не все руководители, оказавшиеся в подобной ситуации, ведут себя одинаково, но, как правило, переживания внешне проявляются схожим образом ‒ например излишним скептицизмом.

Как это ни парадоксально, такие руководители нередко тратят много энергии на свою работу. Во-первых, они хотят доказать свою состоятельность, а во-вторых ‒ всё время стараются чем-то себя занять. Увы, эти усилия бывают напрасными, потому что руководитель, переживающий кризис, обычно сосредоточивает свое внимание не на том, на чем следует. Без самоанализа ему не осознать, в чем заключаются его истинные проблемы и факторы, снижающие производительность его команды.

В состоянии кризиса человек испытывает тревогу. Не пытаясь разрешить проблемы, послужившие причиной беспокойства, руководитель рискует дойти до стадии психологического выгорания. Если эмоциональное расстройство длится несколько недель, высока вероятность впасть в депрессию.

Как распознать признаки лидерского тупика? Если вы многое делаете на автопилоте, если ни во что не верите, упорно работаете без видимого приближения к своим целям, занимаетесь мелочным контролем подчиненных, не можете выбрать направление приложения усилий, раздраженно реагируете на действия других людей ‒ похоже, у вас начался кризис.

Существует несколько способов, помогающих выйти из лидерского тупика.

Чтобы преодолеть застой, можно использовать разные стратегии, в зависимости от ваших обстоятельств и вашего характера. Это широкий спектр ‒ от небольших изменений в поведении до решительных шагов, таких как смена работы.

Лидерство ‒ это путешествие. Каждое путешествие ‒ по суше, воздуху или воде ‒ имеет собственные ограничители скорости, периоды турбулентности или приливы.

Большинство людей в состоянии преодолеть лидерский тупик. В такой ситуации необходимо действовать, иначе вы обречете себя на длительный период душевного дискомфорта. Принимайте меры, как только заметите тревожные признаки. В вашем распоряжении ‒ пять общих стратегий.

1. “Общая картина”. Топ-менеджерам, переживающим кризис, кажется, что они потеряли направление и у них нет четкого представления о своих целях. Им необходимо понять, в каком направлении двигаться, и разобраться в том, что мешает им осуществить свои цели. Чтобы найти ответ на этот вопрос, может потребоваться помощь хорошего ментора или коуча. Автор книг по лидерству и мотивации Саймон Синек утверждает, что каждый человек должен дать ответ на вопрос “зачем?”; определение цели помогает обрести мотивацию, делать выбор в сложных ситуациях и чувствовать удовлетворенность от жизни и работы.
2. “Выжидание”. Каким бы нелогичным это ни казалось, иногда лучше просто подождать. Такой подход работает, когда руководитель не может в полной мере контролировать ситуацию; эта стратегия помогает пережить изменения в экономике или в корпоративной структуре, такие как слияния и поглощения. Руководители обычно тяготеют к активным действиям, но, принимая поспешные решения о действиях, неуместных в ваших обстоятельствах, вы можете поставить под удар свою карьеру. Поэтому иногда лучше просто подождать и посмотреть, что произойдет.
3. “Мнение окружающих”. В состоянии застоя руководители часто поступают не свойственным им образом, не всегда это осознавая. Поэтому полезно получать обратную связь от окружающих. Подчиненным, считающим, что начальник ведет себя не так, как всегда, нужно обратиться за советом к другим руководителям, друзьям или родственникам.
4. “Смена полосы движения”. Тем, кому невмоготу дожидаться, пока все наладится, лучше действовать. Возможно, потребуется изменить свой психологический настрой, свое положение в компании или взаимоотношения с начальником. Не исключено, что придется сменить место работы. Действуя решительно, мы получаем возможность восстановить контроль над ситуацией и избавиться от чувства, что мы ни на что не влияем. Возможно, вам нужно отказаться от устаревших моделей мышления и освоить новые методы; следите за тем, чтобы не вернуться к старым моделям поведения. Изменения в поведении помогают выйти из лидерского тупика. Подумайте, что мешает вам измениться. Спросите окружающих, что нужно менять.
5. “Поддержка”. Руководителям приходится подолгу бывать на публике, и все это время они должны эффективно функционировать. Поэтому им нужны рядом люди, с которыми они чувствовали бы себя комфортно. Если у вас есть друзья на работе, это укрепит вашу мотивацию. Наладьте связи с влиятельными людьми в своей организации. Заручитесь поддержкой менторов, знания и опыт которых помогут вам выйти из лидерского тупика.