"Слушать нельзя указывать" за 10 минут

Основные идеи

Лидерам нужно уважительно относиться к подчиненным, проявлять к ним интерес как к личностям. Только так им удастся создать в коллективе атмосферу доверия.
Указывая, вместо того чтобы спрашивать, вы рискуете обидеть или унизить собеседника.
Задавая вопросы, вы налаживаете взаимопонимание, выстраиваете более прочные отношения с окружающими, показывая, что ставите их потребности выше собственных.
С помощью вопросов вы можете больше узнать о чувствах и мотивах собеседника, направить ход беседы либо в неявном виде высказать свое мнение (что нежелательно).
Вам не удастся провести собеседника, если в форме вопросов вы попытаетесь навязать ему свою точку зрения или дать рекомендации.
Задавать вопросы окружающим нам мешают положение, должность, социальные роли и внутренние психологические барьеры.
Людям, занимающим высокий пост, иногда бывает трудно даже временно поставить себя в подчиненное положение, проявить почтительность и скромность.
При смене одного типа взаимоотношений на другой – к примеру, когда деловые отношения переходят в личные – могут возникать сложности.
Многие представители западной культуры в силу своего воспитания ставят дело, результат выше налаживания прочных взаимоотношений.
Учитесь быть скромнее. Не спешите, внимательнее наблюдайте за окружающей действительностью, лучше узнавайте тех, кто работает рядом с вами.

Краткое содержание

С почтением к собеседнику

В американской культуре принято указывать, а не спрашивать. Но поучения отнюдь не способствуют налаживанию отношений. Говоря собеседнику, что делать, вы даете ему понять, что он некомпетентен или недостаточно информирован, в то время как вы сами – знаток предмета. И наоборот, задавая вопросы, вы способствуете установлению доверия. Интересуясь мнением собеседника, вы показываете свое уважительное, почтительное отношение к нему и придаете ему уверенности. Если вы не утверждаете, а спрашиваете, вы даете возможность собеседнику самому управлять разговором. Именно так возникает доверие. Услышав нечто новое для себя, пусть даже то, что вас никогда раньше не трогало, вы расширяете свой кругозор. Если же вы разглагольствуете, не слушая собеседника, общения не получается. В суете рабочего дня мы часто задаем друг другу вопросы, но обычно их настоящая цель – побудить собеседника к действию, и они вовсе не располагают к взаимопониманию.

“Искусство задавать вопросы представляет собой умение вызывать людей на разговор… Это помогает строить взаимоотношения, основанные на интересе к человеку и стремлении познать его””.

Почтительное отношение проявляется в трех формах: базовой, добровольной и ситуативной. В любой культуре действие, унижающее достоинство другого человека, считается оскорблением. Избегая таких действий, вы демонстрируете базовую форму почтительного отношения к окружающим. В некоторых странах сохраняется строгое деление на классы. К представителям высших классов относятся иначе, чем к представителям низов. Но и там на минимальный базовый уровень уважения и вежливого отношения имеет право любой человек.

“Устоявшаяся привычка говорить и делать не учит нас, как надо менять скорость, сбавлять ход и критически оценивать свои действия, наблюдать за собой и людьми, пытаться вести себя по-другому, выстраивать взаимоотношения””.

В тех обществах, члены которых добиваются высокого положения благодаря своим достижениям, а не наследуют его при рождении, почтение может выражаться добровольно, по выбору. Так, человек, который многого добился, может вызывать у собеседника настоящий трепет. Но этот собеседник сам решает, проявлять ли ему почтительность и восхищение. В этом случае положение подчиненности становится его собственным выбором, поскольку общество ничего ему не предписывает.

“Мы все учимся правилам проявления взаимности, свойственным той культуре, в которой мы воспитываемся””.

Ситуативная форма почтения возникает в тех случаях, когда мы задаем вопрос или о чем-то просим. Допустим, собеседник может вам чем-то помочь. Вы, в свою очередь, либо ставите себя в подчиненное положение и просите его о помощи, либо считаете такую просьбу унизительной – и остаетесь ни с чем. Ситуативная форма почтения характерна для взаимодействия членов коллектива, где работа каждого, независимо от его функций, одинаково важна. Примером такого взаимодействия может служить команда врачей и ассистентов в операционной. Однако людям с высоким положением иногда бывает трудно даже временно поставить себя в подчиненное положение, проявить почтительность и скромность. Для этого им необходимо признать, что в определенные моменты они становятся зависимыми от своих подчиненных или других членов коллектива, занимающих более низкое служебное положение.

Формы вопросов

Чтобы вопрос демонстрировал ваше уважительное отношение, он должен быть искренним. Задавая вопросы, не пытайтесь навязать собеседнику свои представления. В начале разговора постарайтесь забыть о своих предубеждениях, освободите свой ум, настройтесь на то, чтобы слушать. Хорошими направляющими беседы будут такие фразы: “Что привело вас к такому выводу?” или “Вы не могли бы привести пример?”

“Часто простой вопрос: «Что вы думаете о направлении, которое мы выбрали?» – приводит к лучшим решениям, нежели просьба внести предложения или проголосовать””.

Вопросы различаются в зависимости от вашей цели. Вопрос-исследование помогает выяснить чувства собеседника, понять, как он к чему-то относится, какие мотивы им движут. Однако, спрашивая о чувствах и мотивах собеседника, надо быть деликатным: он может счесть, что вы проявляете недопустимое любопытство. В зависимости от конкретной ситуации такой вопрос может либо продемонстрировать ваше уважение, либо привести к обратному эффекту. Вопросы-исследования бывают нескольких видов.

Проясняющие. Такими вопросами мы направляем течение беседы и влияем на ход размышлений собеседника.
О причинах и следствиях. Вот примеры таких вопросов: “Как вы считаете, почему это произошло?”; “Что могло послужить причиной?”
О действиях. Эти вопросы касаются планов и действий, как прошлых, так и будущих. Например: “Как вам удалось этого добиться?”; “Что вы уже предприняли?”
Системные. Такие вопросы помогают понять ситуацию в целом и получить общую картину мыслей, чувств и действий собеседника. Они могут быть такими: “Как вы думаете, что она почувствовала, когда вы это сделали?”; “Как, вы считаете, он поступит, если вы доведете это дело до конца?”

“Способность спрашивать – одновременно и наука, и искусство””.

Вопрос-противостояние – это изложение ваших собственных убеждений в вопросительной форме. Такие вопросы редко располагают к продуктивному общению. Когда вы в форме вопроса высказываете свое мнение или даете советы, собеседник обычно занимает оборонительную позицию. Слушатель всегда в состоянии понять, действительно ли вам небезразличны его взгляды или вы пытаетесь навязать ему собственную точку зрения.

“Даже обычный разговор похож на сложный танец, состоящий из мгновенно принимаемых решений относительно того, что и как сказать и как ответить на слова собеседника””.

Наконец, вопрос, ориентированный на процесс, смещает фокус беседы с основной темы на процесс общения. К примеру, вы можете вежливо спросить: “Не слишком ли это личный вопрос?” А можете и спровоцировать вопросом противостояние: “Почему вы вдруг стали защищаться?” Хотя вопросы, ориентированные на процесс, временами вызывают неловкость, они бывают очень полезны, позволяя участникам беседы “подстроить” свои ожидания. Чтобы научиться правильно задавать вопросы, необходимы время и практика.

Указания и действия

В западной культуре ценятся действие и указание к действию. Эта особенность – главное препятствие, мешающее расспрашивать собеседника. Основанная на индивидуализме культура ставит права и свободы личности выше, чем права группы и общества в целом. Представители западных стран обычно практичны и настроены на действие. Достижение результата они ценят выше, чем построение доверительных отношений. Изменить такую установку даже на время им нелегко. Общество не готово признать зависимость индивидуума от окружающих.

“Говорению и слушанию уделено огромное внимание в сотнях книг о процессе коммуникации. Странно то, что авторы этих книг игнорируют умение обращаться с вопросами к другим людям””.

Представители западной культуры проникнуты духом состязательности и стремятся к победе. Можно говорить о том, что многие – к примеру, политики и менеджеры по продажам – тщательно выстраивают свои отношения с клиентами. Но для них это лишь средство добиться своей цели. Американцы испытывают нетерпение, ведя бизнес с теми странами, где хорошие отношения ценятся выше результата. Им трудно высиживать на обедах, организованных специально для того, чтобы партнеры могли лучше узнать друг друга; они считают необходимым сразу же переходить к делу. В США высокого положения добиваются за счет отличного выполнения поставленных задач, а “как только вам удалось превзойти кого-нибудь, вы получаете право диктовать ему, что он должен делать”. Это порождает проблемы, поскольку люди, сумевшие многого достичь в своей области, не желают слушать тех, кто ниже их по положению, и учиться у них.

“Наш язык телодвижений, тон голоса, размеренность и модуляции речи, наша одежда и аксессуары, наши взгляды – все это о чем-нибудь говорит другому человеку, благодаря чему у него складывается общее представление о нас””.

Просьбы в таком обществе не в почете: если вы просите помочь вам или что-то объяснить, то это считается проявлением слабости. Предполагается, что вы должны сами знать, что нужно делать, в особенности если вы – руководитель. Еще в 1950-х годах англичанин Стивен Поттер, автор книги The Theory and Practice of Gamesmanship (gamesmanship – придуманный им термин, означающий умение побеждать, не прибегая к прямому обману), говорил, что в западной культуре важно умение превзойти других. Поттер считал, что в разговоре есть несколько способов “набрать очки”: вставить остроумное замечание, осадить того, кто заврался, ввернуть какую-нибудь заумную фразу, даже если она приведет присутствующих в недоумение. Вспомните дебаты кандидатов в президенты. Зрителей куда больше заботит, кто победил в дискуссии, чем темы, в ней затронутые! Американцы верят в то, что жизнь – это состязание, в котором кто-то побеждает, а кто-то проигрывает.

“Важно научиться проявлять свое неведение, чтобы по-настоящему сосредоточить внимание на другом человеке””.

Тем не менее и западная культура постепенно меняется, по мере того как люди осознают, что современный мир становится все более сложным и все его элементы взаимозависимы. Профессионалы, работающие в самых разных сферах, – летчики и их экипажи, хирурги и их помощники, спортивные команды – начинают понимать, насколько они зависят от тех, с кем трудятся бок о бок. Те, кто доверяет друг другу, успешно работают вместе. Но вначале им необходимо тщательно и не торопясь выстроить надежный фундамент для взаимного доверия.

Что мешает нам задавать вопросы

Задавать вопросы, прислушиваться к другим нам мешают положение, звания, социальные роли и психологические барьеры. Начальники и подчиненные следуют своим правилам поведения. Подчиненным их правила диктуют, что с руководством нужно общаться уважительно, к примеру, не перебивать его. А руководители считают, что “человек должен поступать и преподносить себя в соответствии со своим статусом”, иначе говоря, держаться с достоинством. Если кто-то нарушает эти неписаные правила – допустим, если шеф грубо отчитал сотрудника на людях, – все тотчас же обращают на это внимание.

“Не всегда мы стремимся устанавливать позитивные взаимоотношения. Мы хотим быть выше всех, хотим выигрывать””.

Социальная роль и положение определяют стиль отношений с окружающими. Поэтому встреча с приятелем за ужином – это совсем не то, что визит к врачу или поход в магазин за новым предметом гардероба. Отношения могут быть “ориентированными на задачу” (в том случае, когда вам что-то требуется от другого человека) либо “ориентированными на личность” (если вы с собеседником симпатичны друг другу или вас связывают общие интересы). Проблемы возникают при смене одного типа другим – к примеру, когда деловые отношения, ориентированные на задачу, переходят в личные.

“Руководителям труднее всего переучиваться или осваивать новое””.

Исследователь Эми Эдмондсон изучала особенности взаимодействия между членами хирургических бригад, выполнявших операции на открытом сердце. Она обратила внимание, что во время обеда персонал рассаживается за столики с равными себе по должности. А члены наиболее успешных бригад, которым удавалось делать самые сложные операции, садились вместе с коллегами из своей группы за один стол. Очевидно, что они приложили массу усилий, чтобы стать командой, и их не разделяли никакие преграды. Мелисса Валентайн провела похожее исследование в отделениях скорой помощи больниц. В одном из них, чтобы сократить время ожидания пациентов, было решено организовать работу по принципу сменяющих друг друга бригад, в каждую из которых входили свободные на данный момент врач, медсестра и лаборант. Состав бригад постоянно менялся, и таким образом все специалисты лично знакомились с каждым из коллег. Однако в ряде больниц эту систему отвергли, поскольку она приводила “к чрезмерной близости отношений”, к которой сотрудники были не готовы.

“Лучше не спешить с ответом, не узнав, что действительно надо человеку””.

Психологи Джозеф Лафт и Гарри Ингам предложили концептуальную схему, описывающую четыре составляющие нашего социопсихологического “я”. Эта матрица, состоящая из четырех квадрантов, помогает понять, почему появляются трудности в коммуникации. Есть нечто, известное только нам самим; есть нечто, известное только другим. Безопасные темы для беседы, к примеру погода, относятся к нашему “открытому «я»”. А есть еще и “слепое «я»”, нами не осознаваемое, проявляющееся через мимику и жестикуляцию, тон голоса, одежду, манеру поведения. Наше “скрытое «я»” – это тщательно оберегаемая информация о себе, то, о чем мы прекрасно знаем, но чем, скорее всего, не станем ни с кем делиться. Именно нежелание приоткрыть “скрытое «я»” и создает барьеры для коммуникации. К “неизвестному «я»” относятся наши способности, о которых неизвестно ни нам самим, ни окружающим.

Цикл ORJI

Поведение человека описывается при помощи так называемого цикла ORJI.

“O” (Observation – “наблюдение”). Наблюдение – самая важная часть цикла, в котором участвуют и органы чувств, и мыслительные процессы. Столкнувшись с тем, чего мы видеть не хотим, мы прибегаем к “защитному механизму отрицания”. Происходящее интерпретируется удобным для нас образом. В культуре, ориентированной на действие, многие люди склонны подавлять свои чувства и не признаваться в них.
“R” (Reaction – “реакция”). К сожалению, мы часто реагируем прежде, чем осмыслим свои наблюдения. А должно быть наоборот.
“J” (Judgment – “суждение”). Анализируя полученную информацию, мы делаем выводы.
“I” (Intervention – “вмешательство”). На основе своих суждений мы начинаем действовать – поспешно либо обдуманно, – с тем чтобы повлиять на происходящее.

Как научиться быть скромнее

Скромности можно научиться. Если вы освоите искусство задавать вопросы, это поможет вам в жизни и в работе, особенно руководящей. К подчиненным нужно относиться как к личностям: только так вам удастся создать в коллективе атмосферу доверия. У вас достаточно проницательности и чуткости, чтобы понять, в каких ситуациях можно больше спрашивать, чем говорить. Безусловно, придется учиться новым навыкам, что нередко вызывает чувство тревоги. Избавиться от дурных привычек и выработать новые бывает еще сложнее.

“Я был поражен, как быстро искусство задавать вопросы создало комфортные взаимоотношения и как быстро его отсутствие привело к возникновению тревожности””.

Не торопитесь. Для начала сбавьте темп. Обращайте больше внимания на тех, кто вас окружает. Научитесь ценить личные отношения больше, чем быстрое решение задач. Наладьте контакты с людьми, которые находятся рядом с вами. Пригласите коллег вместе пообедать, чтобы поближе с ними познакомиться. Задавайте вопросы самому себе, например: “Как правильно поступить? О чем я думаю, что чувствую, к чему стремлюсь?” Определите для себя, кто зависит от вас и от кого зависите вы. Практикуйте осознанность. Освоение новых навыков, к примеру рисования или актерского мастерства, даст вам возможность почувствовать себя в подчиненном положении и расширит горизонты. Путешествуйте, изучайте другие культуры – так вы сможете отточить свое умение задавать вопросы, прислушиваться к другим.

На работе воспитывайте у сотрудников желание интересоваться друг другом, организовывайте неформальные мероприятия. К примеру, одна компания устраивала для своих сотрудников, в том числе высшего руководства, соревнования по редким видам спорта, таким как стрельба из арбалета. Никто ими не владел, люди оказывались в равном положении и чувствовали себя единой командой вне зависимости от своих должностей.