"Почему побеждает простое" за 10 минут

Основные идеи

• Освободитесь от установки на сложность и развивайте навык упрощения.
• Упрощение – это преобразование сложного процесса в минимальный, понятный, поддающийся воспроизведению процесс с открытым доступом.
• Чтобы приручить монстра сложности, ему нужно дать имя. Научитесь распознавать признаки переусложненности.
• Разработайте оптимальные рабочие процессы и инструменты, чтобы привнести смысл в свой труд.
• Относитесь к простоте как к жизненно важному элементу своей организационной стратегии.
• Успешная инициатива упрощения состоит из семи шагов.

Краткое содержание

Освободитесь от установки на сложность и развивайте навык упрощения.

Многозадачность, неэффективность и выполнение ненужных действий нередко кажутся неотъемлемой частью современных стандартов работы. Видов такой деятельности не счесть: чтение электронных писем во время телеконференций, изменение графика работы ради того, чтобы ответить коллеге из другой страны, долгое общение в чате для исправления ошибки в документе. Все это признаки сложности, порождающей досадное чувство неэффективности. Сложность лишает нас энергии: мы много работаем и в то же время чувствуем, что наши усилия не приводят к положительным результатам.

“Мы с готовностью принимаем установку на сложность, даже не осознавая этого... Мы полагаем, что сложение лучше вычитания, а больше лучше, чем меньше”.

Чтобы почувствовать смысл в своей работе, освободитесь от установки на сложность и полюбите простоту. Начните с той области, которую вы контролируете, и постепенно расширяйте этот подход на другие части компании. Преобразуйте ее в эффективную, инновационную организацию, сотрудники которой уверены, что им удается многого достичь и что они конструктивно решают рабочие вопросы.

Упрощение – это непрерывный процесс, который должен стать составной частью действий и решений в любой организации. Способность упрощать важна для компании любого размера, и навыку упрощения можно научиться. Чтобы подать пример персоналу и настроить его на нужный лад, руководитель должен стать “Генеральным директором по упрощению”.

Упрощение – это преобразование сложного процесса в минимальный, понятный, поддающийся воспроизведению процесс с открытым доступом.

Дать определение простоте совсем не просто. В узком смысле простоту можно определить как избавление от ненужного. Правда, в таком определении за скобками остаются вопросы, может ли упрощение дойти до крайности, всё ли в организации должно подвергнуться упрощению и так далее. Например, в одной компании из списка Fortune 500 вычленили 18 различных направлений упрощения, которые должны были привести к улучшениям, – в том числе процессов, дизайна, обучения, рабочего места и командировок, – но такой подход оказался бессистемным, потому что в нем отсутствовало определение простоты.

Эффективное упрощение характеризуют четыре черты. Во-первых, упрощенный процесс или объект минимален. Он содержит только те элементы, которые нужны для выполнения задачи, и ничего более – никаких излишних функций, характеристик, стадий, подписей, шагов. Во-вторых, он хорошо понятен: четко определен и описан ясным языком, благодаря которому его понимают даже те, кто не является специалистом в данной области. В-третьих, он поддается воспроизведению – поэтому вместо индивидуализированных процессов следует использовать упрощенные процессы, которые ваши сотрудники смогут воспроизвести. Наконец, к упрощенному процессу открыт доступ любому – у него нет “хранителей”, владеющих “тайной” этого процесса.

Отсутствие любой из этих четырех характеристик говорит о сложности. В то же время нельзя и впадать в крайность: в некоторых случаях исключение всей информации, которая кажется избыточной, может привести к слишком сильному упрощению и, в конечном счете, – бесполезности.

“Стоит переусложнить какой-то элемент – и он перестает выполнять свои задачи”.

Чтобы избежать неверных представлений об упрощении, нужно понимать, в чем состоят эти заблуждения. Систематизация не равноценна упрощению. Упрощение – это не одноразовое мероприятие, а фундаментальный принцип работы, которому нужно следовать во всех видах деятельности. Процессы упрощения должны начинаться с небольших, понятных компонентов целого, а не с масштабных проектов. Прежде чем ваши коллеги смогут бороться с переусложненностью, они должны научиться ее различать.

Чтобы приручить монстра сложности, ему нужно дать имя. Научитесь распознавать признаки переусложненности.

Рабочая суета и “непреднамеренная сложность” современных технологий все время “подкармливают” монстра сложности. Многие руководители не могут похвастаться тем, что у них в течение недели есть хотя бы несколько часов, когда их ничто не отвлекает. Согласно Международному индексу простоты SAP 2013 года, ежегодно компании теряют из-за чрезмерной сложности около 10% прибыли. По оценкам Gallup, тысячи сотрудников так заняты, что не могут найти время для содержательной деятельности, такой как творческое мышление, не имеют возможности заниматься собственно работой, которая доставляет им удовольствие. Неудивительно, что 20% сотрудников ненавидят свою работу и потери из-за такого отношения к труду составляют 550 миллиардов долларов ежегодно. Кроме того, сложность препятствует четкому планированию. Каждый второй топ-менеджер признает, что упрощение имеет стратегическое значение. При этом только 10% компаний предпринимают шаги по упрощению на общекорпоративном уровне.

“К усложнению приводит наша неспособность выделить время на работу над тем, что действительно имеет значение”.

Многие организации начинают накапливать все больше данных, но когда данные не используются, они приносят больше вреда, чем пользы. Отраслевые законы и стандарты, которые призваны обеспечить защиту, также повышают сложность. Во многих организациях с целью повысить производительность и вовлеченность персонала внедрены такие методы, как Agile, шесть сигм, бережливость. Хотя эти методы и помогают упростить многокомпонентные процедуры, они оказываются не актуальны, когда речь идет о базовых функциях, для которых не требуются строго регламентированные, состоящие из последовательных этапов системы.

ВЫДЕЛИТЬ КОПИРОВАТЬ“Из страха, что дело может пойти не так, как нужно, руководители усложняют жизнь подчиненных”.

Возможно, в вашем бизнесе сложность приемлема, потому что она помогает достичь определенной цели. Но скорее всего, уровень сложности, который наблюдается в вашей компании на сегодняшний день, всех ошеломляет. Чтобы справиться со сложностью, избавьтесь от несущественного.

Научитесь распознавать показатели чрезмерной сложности, среди которых такие:

• правила и политика часто меняются;
• клиенты недовольны;
• многие правила и процедуры не объяснить рациональными причинами;
• все процессы отнимают много времени (например, составляются контракты бесконечной длины; к заявке на приобретение канцелярских принадлежностей предъявляется масса требований);
• процесс согласования состоит из слишком большого числа шагов;
• на координирование задач уходит слишком много времени, существует слишком много систем или способов;
• наблюдается явный переизбыток технических терминов и аббревиатур.

Признав существование этих убийц продуктивности, вы сможете от них избавиться. Внедрите программу движения за упрощение по всей организации. Чрезмерную сложность можно найти в любой категории деятельности и в задачах любого объема. Проводите каждые 12 месяцев ревизию выявленных в вашей организации источников сложности. Чтобы работа по упрощению проходила успешно, все участники должны пользоваться в общении одними и теми же понятиями и категориями – это способствует эффективному обсуждению проблем.

Разработайте оптимальные рабочие процессы и инструменты, чтобы привнести смысл в свой труд.

Чрезмерная сложность лишает энергии. Вряд ли вы сами или ваши подчиненные счастливы от того, что много работаете, не получая никакого морального удовлетворения. Упростите рабочие процессы и документооборот. Устраните “структурные провалы”, не позволяющие сотрудникам увидеть общую картину – то, что нужно другим отделам и что в этой связи требуется от них. Обеспечьте прозрачность, так чтобы сотрудники ощущали себя частью общего процесса обсуждения, даже если компания не принимает какие-либо из их идей.

“Как только новые стандарты приняты, имеет смысл снова пересмотреть все места, где обычно «гнездится» сложность, и начать дискуссию, как вернуться к простоте”.

Сеть аптек CVS нашла хороший способ упрощения, изменив процедуру подтверждения фармацевтами страхового покрытия рецептов. Раньше работники более чем 4000 аптек сети проверяли, покрывает ли медицинская страховка клиента выписанное лекарство, после того как тот уходил, оставив свой рецепт. Покупателям приходилось долго ждать своих лекарств, и они жаловались на неудобную процедуру.

Решение проблемы оказалось совсем не сложным, и для него не потребовались ни новые сотрудники, ни новые технологии. Этап проверки страховки был перенесен в начало процесса; если обнаруживается проблема, фармацевт может решить ее, сразу же обсудив с клиентом. В течение одного года аптечная сеть CVS внедрила эту простую процедуру во всех своих точках, и уровень удовлетворенности клиентов вырос с 86% до 91%.

Southwest Airlines создала простую бизнес-модель: из всех моделей самолетов она использует только Boeing 737, тогда как в авиапарках других компаний насчитывается до 14 разных моделей. Механики Southwest Airlines обязаны досконально знать только один самолет. На складах хранятся только те запчасти, которые нужны для этой модели, а если какой-то рейс запаздывает, его может заменить другой самолет – а это упрощает и потребительский опыт.

“Набор инструментов для упрощения” помогает проанализировать правила (как внутренние, так и для общения с клиентами), методы работы над различными проектами, задачи, отнимающие слишком много времени, и так далее. При наличии нужных ресурсов и регулярном проведении анализа возможно понизить уровень сложности во всей организации.

“Мы обязаны показать коллективу: то, как мы инвестируем свое время, не менее важно, чем то, как мы инвестируем свои деньги”.

Разрабатывать план упрощения следует с определения трех или более областей, требующих упрощения, определения необходимых шагов, которые нужно сделать, и коллективного обсуждения, как эти шаги соотносятся с тем, что нужно получить на выходе.

Относитесь к простоте как к жизненно важному элементу своей организационной стратегии.

Простота не может волшебным образом распространиться по организации снизу вверх. Сделайте ее стратегическим приоритетом. Руководители могут и должны развивать навык упрощения и объяснять преимущества простоты, которая приносит пользу и сотрудникам, и акционерам, и клиентам. Кроме того, она этически корректна.

Мы обязаны утвердить нормы сотрудничества – донести до людей мысль о том, что у нас нет права бездарно тратить время коллег”.

Руководители с “установкой на простоту”:

1. Отличаются смелостью. Генеральный директор Tesco, английской сети супермаркетов, показал себя как смелый и решительный человек: он радикально изменил ассортимент сети. Tesco испытывала финансовые трудности не в последнюю очередь потому, что покупатели все время сталкивались с очень широким выбором – например, им приходилось выбирать из 283 сортов кофейных зерен и 224 различных освежителей воздуха. Льюис сократил ассортимент примерно на треть, что сказалось на продажах Tesco самым положительным образом.
2. Высоко ценят минимализм. Готовность к сокращению помогает руководителям увидеть пути повышения производительности и прибыльности компании. Клиентов обычно не смущает необходимость от чего-то отказаться – например, качества, – если взамен они получают удобство. Принцип минимализма также можно применять к внутренним процессам компании – например, ограничить время на звонки или электронную почту, для того чтобы оставалось больше времени на сосредоточенную продуктивную работу.
3. Концентрируются на результатах. Упрощение позволяет нам больше заниматься той работой, которая приносит подлинное удовлетворение. Лидерам следует привлекать всех сотрудников к процессам, которые помогают организации достичь ее целей по упрощению.
4. Внимательно относятся к контексту. Руководителине должны допускать, чтобы отвлекающие факторы и скептики препятствовали сосредоточению на задачах упрощения. Это особенно важно для относительно новой компании. К примеру, Dollar Shave Club, основанный в 2012 году, начал продавать высококачественные бритвенные приборы по почте, предлагая клиентам всего три вида. Компания намеренно не расширяла ассортимент и уже за первый год деятельности смогла привлечь к сервису 200 тысяч подписчиков.
5. Лично следуют принципу простоты. Чтобы добиться приверженности сотрудников программе упрощения, руководители должны показывать им личный пример.
6. Умеют принимать решения. Сказать “нет” – это тоже решение. Это шаг, который поддерживает движение вперед. Также не следует считать, что по всем вопросам должен существовать консенсус.

Успешная инициатива упрощения состоит из семи шагов.

Чтобы программа упрощения дала положительные результаты, выполните следующее:

1. Сделайте простоту одной из главных стратегических целей. Принцип простоты должен быть интегрирован в алгоритм решения любой проблемы.
2. Объясните, из чего будет состоять процесс упрощения. Подробно объясните сотрудникам причины внедрения этой программы изменений – так они с большим энтузиазмом будут в ней участвовать.
3. Назначьте команду, ответственную за движение упрощения. Выполнять эту задачу должны сотрудники организации, а не консультанты. Назначьте людей, которые возглавят движение за упрощение. В больших организациях для этой цели может быть создана отдельная команда. Добейтесь того, чтобы члены этой команды не брали решение всех вопросов по упрощению на себя.
4. Не пытайтесь решить все и сразу. Последовательно прорабатывайте группы вопросов, не хватайтесь за все подряд.
5. Привлеките и тех, кто видит общую картину, и тех, кто сосредоточен на узких вопросах. Эти люди обычно плохо понимают точку зрения друг друга. Пусть они работают над общей задачей, чтобы видеть и “лес”, и “деревья”.
6. Выберите фасилитаторов. Вовлеките в движение упрощения весь персонал компании; от организаторов движения идея простоты должна разойтись концентрическими кругами через фасилитаторов.
7. Начинайте!