“Шесть дисциплин прорывного обучения” за 10 минут

На что компании тратят деньги, когда платят за тренинг?

Необходимость развития сотрудников в современном динамично меняющемся мире несомненна. Компании тратят огромные средства на тренинги и целые программы обучения сотрудников. Но эффект от этих трат часто бывает не очень внятным, а руководители компаний, прошедшие обучение сотрудники и даже сами тренеры часто остаются недовольны результатами обучения. Авторы этой книги знают почему. И понимают, что с этим можно сделать.

Книга «Шесть дисциплин прорывного обучения» раскрывает аспекты, которые часто остаются без внимания. Начиная от планирования, дизайна через воплощение, коучинг и оценку результатов авторы показывают читателю простой и ясный путь превращения обучения в действенный инструмент бизнеса.

Книга не дублирует пособия по технике презентаций, коучингу и публичным выступлениям, но содержит ценные сведения о психологии обучения взрослых, о разработке обучающих программ, оценке результативности, взаимодействии обучающих специалистов с менеджментом компании-клиента.

Это четко структурированное руководство по эффективному корпоративному обучению будет полезно главам компаний, HR-руководителям, специалистам департаментов развития персонала, бизнес-тренерам и всем, кто сделал обучение своим бизнесом.

Корпоративное обучение: видеть цель

Динамично изменяющийся мир диктует требования к обучению персонала: оно должно быть практичным, соответствующим требованиям момента и приносить компании реальные плоды. Единственный смысл обучения персонала — это улучшение бизнес-результатов. Обучение само по себе не имеет никакого смысла, кроме «плюсиков» в записных книжках HR.

По статистике, 70% ценной информации менеджеры получают из практики, 20% — от коллег (по большей части от прямых начальников), 10% — из книг и обучающих программ. 10% — небольшая цифра, однако нужно учесть, что эти люди проводят на тренингах всего 2% рабочего времени. Значит, обучение эффективно. Оно станет еще полезнее, если увязать его с 70% практического опыта и четко нацелить на улучшение результатов бизнеса.

Цели, смыслы и эффективность

Есть ли смысл в тренингах?

Менеджеры любят тренинги, но не всегда в этом есть смысл.

Производительность — это сложный продукт взаимодействия квалификации, мотивации, процедур и практик, условий труда, корпоративной культуры и даже особенностей внешней среды (политики, экономики, этики и культуры).

Обучение полезно только тогда, когда разрыв между желаемым и действительным связан с недостатком квалификации или знаний у персонала.

Во всех иных случаях обучение не поможет улучшить целевые показатели. А неэффективный, ненужный, нацеленный в неверном направлении тренинг — это потеря ресурсов компании, то есть ошибка менеджмента.

Обучение конкурирует с другими задачами за ресурсы компании. Чтобы менеджеры уверенно инвестировали в обучение, они должны видеть реальную отдачу от него.

Как выглядит успех?

Момент истины наступает, когда прошедшие обучение сотрудники начинают действовать по-новому. Если ваши сотрудники применяют то, чему их научили, обучение надо признать успешным.

Изменить привычки сложнее, чем научиться новому, просто потому, что привычные действия создают прочные нейронные связи в мозге. Чтобы начать применять полученные знания, человек должен ответить «да» на два вопроса: «Могу ли я сделать это?» и «Готов ли я приложить усилия, чтобы сделать свою работу по-новому?» Качественное обучение помогает ответить положительно на оба вопроса.

Типичные ошибки обучения

Авторы перечисляют типичные ошибки, делающие обучение менее результативным:

Отсутствие четко прописанных целей и желаемых результатов.
Обучение не тех людей или тех людей, но в неподходящее время.
Стремление втиснуть максимум контента в единицу времени.
Отсутствие обратной связи при применении полученных знаний.
Недостаточное участие менеджеров.
Неумение измерить результаты.

И многое другое…

Система «Шесть Д»

Шаг первый. Диагностика

Главный шаг, который нужно сделать на первом этапе, — увязать цели и результаты будущего обучения с потребностями бизнеса. Ключевой вопрос первого этапа: «Зачем (все это делается)?»

Обучение — это бизнес-инструмент, его цель — повышение эффективности работы.

Стандартный подход к результативности тренинга — это описание того, чему научатся сотрудники к концу обучения. Бизнес-подход — это описание того, что сотрудники будут делать на своих рабочих местах после обучения и какую пользу это принесет компании.

С самого начала обучающий должен работать в тесной связке с менеджером — заказчиком его услуг, увязывать все направления обучения, приемы и инструменты с конкретными бизнес-целями, взвешивать затраты и ожидаемые результаты. Это помогает не только выяснить все существенные факты, но и сформировать у менеджера ощущение совместной ответственности за успех обучения.

Ни один тренинг не должен проводиться без четкой привязки к конкретной бизнес-цели.

Зафиксировав бизнес-цели, выстраивайте логику всех шагов обучения «от конца к началу». При общении с менеджером откажитесь от тренерского жаргона и используйте язык бизнеса, с которым вы взаимодействуете. Ясно изложите бизнес-преимущества, которые компания получит после обучения сотрудников по предлагаемой вами программе.

Все педагогические, дидактические цели, которые вы закладываете в тренинг, обсуждайте только с коллегами, но не с заказчиком.

Чтобы убедиться, что вы хорошо разобрались в бизнесе заказчика (если вы трудитесь в HR-департаменте, у вас «внутренний» заказчик, но сути это не меняет), определите следующие параметры:

Главный источник прибыли.
Основной драйвер роста.
Ключевые элементы стратегии (список).
Главный конкурент.
Главная угроза.
Главная задача по развитию сотрудников.

Ознакомьтесь со стратегией, ключевыми метриками подразделений. Поучаствуйте в совещаниях.

Спланируйте результаты, используя четыре вопроса (авторы организуют их в «колесо планирования» и размещают по часовой стрелке, начиная с целей).

1. Цели. Каких бизнес-результатов нужно достичь?
2. Поведение. Что обучаемые будут делать иначе или лучше?
3. Метрики. Кто и как именно будет подтверждать, что перемены есть?
4. Результаты. Какие параметры будут приняты для оценки результата?

Проведите структурированные интервью с менеджерами по этой схеме. Задавайте максимум уточняющих вопросов. Зафиксируйте, что будет предпринято, если результаты обучения окажутся недостаточно хорошими.

Составьте принципиальную схему процесса.

Ресурсы (вложенные в обучение время и деньги).
Активности (тренинги, обучающие проекты, поддерживающий коучинг и т. д.).
Статистика (число обученных, тренеров, количество часов обучения и т. п.).
Результат (оценивается по утвержденным заказчиком параметрам).

Выстраивайте эти компоненты в цепочку, применяя методы визуализации — майнд-карты проектов, схемы на листах бумаги и пр. На этом этапе очень полезно включить визуальное мышление.

Определите ключевые точки, которые требуют максимального вложения ресурсов. Выберите обучающие программы, которые позволят достичь бизнес-целей клиента.

«Звезды» — приносят максимальный доход в быстроразвивающемся перспективном сегменте.
«Дойные коровы» — дают стабильный доход, действуя в стабильно успешном традиционном сегменте.
«Хромые утки» — имеют небольшую долю рынка в незначительном сегменте, приносят минимальный доход.
«Трудные дети» — проекты, которые должны были стать звездными, но не выстрелили. При должном внимании могут подняться до «звезд» или «дойных коров», но могут превратиться и в «хромых уток», от которых придется избавляться.

«Коров» положено «доить» ради «звезд» и «трудных детей», но не увлекаясь и оставляя что-то про запас.

Если ваш бизнес — обучение, то, скорее всего, ваши услуги делятся так:

«Звезды» — это тренинги по лидерству, активным продажам, презентации новых продуктов, выход в новые сегменты рынка.
«Дойные коровы» — обучение организационной эффективности, безопасности, поддержанию стандартов, вовлеченности и т. п.
«Хромые утки» — тренинги, которые были начаты и заброшены, но не убраны из портфолио. От них нужно избавляться.
«Трудные дети» — либо улучшайте их, либо забудьте о них.

Оценивайте свой портфель услуг каждые полгода.

Шаг второй. Дизайн

На втором шаге нужно детально спланировать весь процесс, логично увязав этапы и учтя все факторы, влияющие на результативность. У дизайна обучения есть четыре аспекта:

1. Подготовка слушателей, плана и окружающей среды.

Составьте план каждого этапа обучения так, чтобы дать максимум пользы. Пусть участники ответят «да» на вопрос: «Могу ли я это применить в своей работе прямо сейчас?»
Разработайте логику процесса, привязывая каждый блок лекций, деловую игру, интерактив к конкретной бизнес-цели, которой нужно достичь.
Изучите тех, кого вы будете учить: каким опытом обладают эти люди? Каким уровнем квалификации? Что их больше всего беспокоит, чего они хотят достичь? Каковы их ожидания от тренинга и прошлый опыт обучения (позитивный он был или негативный?)

Вам предстоит встроить новые знания в существующие в головах этих людей модели, поэтому не пренебрегайте изучением аудитории.

Убедите менеджеров провести беседу с сотрудниками. Пусть они подчеркнут, как важно будущее обучение, и обозначат, что ждут лучших результатов по его окончании.
Подготовьте почву: пусть в кулуарах хорошо говорят о предстоящем обучении, о личности тренера и его способностях делать тренинги интересными и полезными. Пресекайте и опровергайте негативные слухи.
«Продавайте» свой тренинг, подчеркивая реальные преимущества, которые он даст участникам.

Участие в тренинге — это не обязанность, а привилегия, которая даст возможность стать более эффективным сотрудником.

Сделайте афишу или приглашение на тренинг такими, чтобы люди захотели прийти (долой излишний официоз!).

2. Обучение.

Перенесите финишную черту. Пусть итогом вашего тренинга станет не просто его окончание, а какой-то практический результат: три слайда презентации, сделанных по-новому; доклад о внедрении принципов бережливого производства; история об успешном применении практик лидерства. Не давайте наград за участие — поощряйте только за реальные результаты.
Создайте позитивные ожидания. Результаты от тренингов, которые еще на старте позиционируются как яркие, интересные и полезные, всегда бывают лучше.
Отведите около 60% времени для практики в рамках тренинга.
Подготовьте менеджмент: руководители должны транслировать позитивные ожидания от обучения, подчеркивать его значимость, ясно представлять свои роли по окончании обучения и чувствовать свою ответственность.

3. Применение полученных знаний.

Чаще всего обучающие специалисты заканчивают свою работу в классной комнате, когда время тренинга истекло. Но лучшие тренеры берут на себя ответственность за внедрение полученных знаний.

Убедите обучаемых в том, что практическое применение знаний принесет ощутимую пользу им лично.
Снабдите менеджеров инструментарием и методиками для стимулирования применения этих знаний по окончании обучения.

4. Достижение результатов.

Спланируйте систему поощрений для сотрудников, наиболее эффективно внедряющих новые знания. Это обеспечит утвердительный ответ на второй важнейший вопрос: «Готов ли я приложить усилия и сделать все по-новому?»
Не забывайте о внутренней мотивации к росту — учитывайте естественную тягу людей брать новые вершины.

Окончив дизайн, поставьте себя на место обучаемого и пройдите все этапы, сверяясь со своими чувствами, проверяя логику, отвечая на важные вопросы: «Могу ли я применить?», «Готов ли я применять?», «Что это все значит лично для меня?» Лучше всего делать это в команде, в идеале с участием менеджеров — заказчиков обучения.

Шаг третий. Действенность

Обучение нужно проводить в форме, которая облегчает освоение и практическое применение полученных знаний. Стремитесь к тому, чтобы участники уверенно отвечали «да!» на вопрос: «Могу ли я применить то, чему меня учили?»

Выбирайте методики, стратегии и инструменты, которые помогают пробовать новое на практике.

Приступайте к делу сразу. Ваша задача — с первых минут завладеть вниманием аудитории, отвечая на их незаданные вопросы: «Зачем это все?» и «Что это значит лично для меня?»

Мультизадачность — это миф.

В начале обучения попросите всех участников отключить мобильные телефоны, убрать ноутбуки и планшеты. Но предусмотрите достаточно времени, чтобы люди могли проверить почту и мессенджеры, и сообщите слушателям, когда у них будет перерыв на это.

Как излагать информацию:

Обратитесь к опыту участников, повторив несколько важных тезисов, которые им, несомненно, известны: новая информация должна увязаться с уже имеющейся.
Делайте краткий обзор каждого смыслового блока, который планируете осветить. Не частите, исключите избыточную графику и ненужную информацию. Попытка впихнуть максимум контента в единицу времени создает эффект «ложного обучения»: людям кажется, что они получили многое, но фактически они запоминают меньше, чем когда обучение идет в спокойном темпе и прерывается на практику.
Встраивайте новые сведения в концепты, которые знакомы обучающимся.
Предлагайте ассоциации, ментальные модели, метафоры, вовлекайте слушателей в дискуссию и побуждайте задавать вопросы.
Включите интерактив: вопросники, игры, симуляции и т. п.
Давайте возможность слушателям обсудить новые данные — так они лучше усвоятся.
Давайте обратную связь на реплики и действия участников. Заглядывайте в свой сценарий, чтобы не потерять при этом нить.
Поощряйте общение по предмету тренинга в перерывах.
Предложите новые шаблоны, метрики, приемы, которые участники смогут сразу использовать в своей работе.
Меняйте ритм, чередуйте лекции и активности, чтобы не истощить внимание слушателей. Обычно человек может сосредоточенно слушать максимум 10 минут.

Как организовать практику:

Практика должна давать возможность запомнить, что работает, а что нет, — так в будущем слушателям будет проще вспомнить материал тренинга.
Ситуации, в которые вы ставите участников, должны быть максимально правдоподобными и привычными в их работе.
Встраивайте «желательные трудности», которые помогут обучаемым закрепить целевые навыки.
Делитесь способами применения того, что вы преподаете.

Обучаемые должны не просто знать, а знать, как это использовать.

Подведите итоги и напомните о том, что впереди — внедрение знаний.
Расскажите о том, как именно будет оцениваться эффективность тренинга, и проинформируйте о системе поощрений.

Общие правила обучения взрослых:

1. Обучайте на практике.
2. Обучайте с уважением к опыту и знаниям, которые есть у слушателей.
3. Активно вовлекайте, преодолевая тягу людей к автономии и самостоятельности.

По окончании тренинга попросите участников ответить на несколько вопросов. Вот пример опросника, по каждому из пунктов слушатели ставят баллы от 1 до 5 («совершенно не согласен», «не согласен», «не знаю», «согласен», «решительно согласен»):

1. Содержание обучения имеет непосредственное отношение к моей работе.
2. Я готов применить то, чему научился.
3. Использование новых знаний сделает мою работу более эффективной.
4. Я хочу применить полученные навыки на практике.

Письменно подтвердив свое желание применять новые знания в работе, участники с большей вероятностью действительно будут их применять.

Не стоит включать в опросник банальные вопросы об удовольствии от обучения. Все детали должны подчеркивать, что смысл данного тренинга — не в развлечении, а в конкретных результатах работы.

Шаг четвертый. Достижение

Достижения начинаются, когда люди выходят из класса. Реальный успех тренера — это процент людей, которые стали лучше работать после обучения.

Обучающий должен влиять на процессы, происходящие за стенами аудитории. Вот как это можно делать:

Назначьте ответственных за внедрение навыков из числа команды тренеров.
Созовите сотрудников, прошедших тренинг, и обсудите, что может помешать внедрению полученных навыков.
Запланируйте мероприятия, которые помогут освежить в памяти материалы тренинга.

McDonalds не стесняется напоминать, что продает гамбургеры.

Используйте специальные инструменты для непрерывного обучения и напоминания сотрудникам о применении новых знаний (ResultsEngine®, Qstream®, Cameo®, TransferLogix™, MotivAider® и др.).
Задавайте сотрудникам и менеджменту вопрос: «Что еще можно сделать для улучшения результатов?»
Убедитесь, что в компании создана продуманная система поощрения применения новых знаний.
Побуждайте менеджеров требовать от сотрудников использовать полученные в ходе обучения навыки.

Шаг пятый. Дополнительная поддержка

Чтобы полученные знания превратились в рабочий инструмент, прошедшим обучение сотрудникам нужна дальнейшая помощь: коучинг, поддержка менеджера и команды.

Дополнительная поддержка должна быть изначально включена в дизайн обучения. О ней нужно договориться с менеджерами и сообщить участникам тренинга.

Чтобы стать эффективным коучем для сотрудников, менеджер должен:

хорошо ориентироваться в материале тренинга;
чувствовать себя достаточно подготовленным для роли коуча;
четко понимать, как проводить коучинг.

Дайте ему все нужные материалы и окажите моральную поддержку — как правило, менеджеры готовы к роли коучей, просто им не хватает уверенности.

Коучинг со стороны прямого руководителя лучше начать сразу после тренинга. Менеджер собирает команду и обсуждает, как внедрять новые знания в практику подразделения.

Конкретные формы поддержки при внедрении полученных знаний зависят от решаемых задач. Обучающему важно оставаться на связи и помогать менеджерам — заказчикам обучения, с которыми он разделяет ответственность за результат.

Инструменты для дополнительной поддержки: чек-листы, напоминания, видеокурсы, шаблоны, примеры, консультации, групповые чаты и личное взаимодействие прошедших тренинг, наставничество, периодические встречи для повторения, обсуждения и усовершенствования практик.

Групповое обучение особенно ценно потому, что создает критическую массу сотрудников, которые одновременно внедряют новые полезные практики и поддерживают друг друга.

Дополнительная поддержка руководителей и рабочей среды особенно важна:

сразу после тренинга, когда для усвоения навыка нужно позитивное подкрепление;
при решении необычных и сложных задач;
в условиях быстроменяющихся правил и процедур;
если задачи рутинные, а сроки исполнения жесткие;
когда цена ошибки высока.

Важно, чтобы дополнительная поддержка была легкодоступной, конкретной и практической.

Шаг шестой. Документирование

Обработка результатов обучения нужна и клиенту, и обучающему специалисту. Поскольку задача прорывного обучения — улучшение бизнес-результатов, то и оценка эффективности должна соответствовать бизнес-метрикам.

Адекватная отчетность поможет менеджерам оценить эффект от обучения и принять решения на будущее. Обучающие специалисты на основе детальной оценки могут скорректировать свои программы.

Советы по документированию для обучающих специалистов:

Документируйте весь процесс (с самого начала и до того, как вас попросят это сделать).
Всегда помните, что обучение поглощает ресурсы компании и конкурирует с другими задачами, которые требуют расходов и времени.
Создайте систему оценки, которая убедительна для менеджмента. Надеемся, вы сделали это на первом этапе.
Будьте готовы отвечать на вопросы об улучшении ваших практик в соответствии с требованиями клиента и внешней среды.
Постоянно задавайте себе вопросы, что еще можно сделать для повышения результативности обучения.

Как анализировать результаты:

Составьте план анализа результатов.
Интуитивные оценки нестабильны, поэтому на них нельзя полагаться. Опросники типа «как вам понравился тренинг» ничего не говорят об эффективности.
Старайтесь использовать больше данных, чтобы анализ был надежным и убедительным. Но ограничьте число параметров — возьмите только важные.
Сначала определите, что вы будете оценивать, затем подберите подходящие методы.
Уверьтесь, что все инструменты применяются корректно и профессионально, что выводы защищены от следов личных предубеждений. Если нужно, обратитесь к профессионалам — социологам, аудиторам и т. д.
Никогда не включайте в отчет данные, которые вы не можете объяснить.

Как представить результаты

Выберите логичные сроки отчетности и не затягивайте

Представьте свои выводы в емкой, логичной, впечатляющей форме.
Подчеркните те аспекты, которые наиболее важны для менеджмента компании.
Используйте сторителлинг, чтобы ваши выводы запомнились тем, перед кем вы отчитываетесь.
Представьте данные по обучению и по его результативности, но не смешивайте их. Ваши результаты — это улучшение бизнес-показателей.
Обратите внимание на то, как изменилось поведение обученных сотрудников (это сразу заметно вне зависимости от сложных внешних факторов).
Сделайте выводы: было ли обучение полезно? Что можно улучшить?

Если обучение дало хорошие результаты, значит, и сам тренинг, и процессы после него были проведены успешно. Если результаты плохие — провал, вероятнее всего, произошел на этапе «Достижение» или «Дополнительная поддержка».

Используйте результаты тренинга, чтобы укрепить свою профессиональную репутацию обучающего специалиста. Выстраивайте свой бренд, транслируя заказчикам и широкой аудитории важные для вас ключевые послания. Делайте выводы и изменяйте то, что требует изменений.

Шесть дисциплин помогают извлечь максимум из корпоративного обучения и постоянно совершенствовать его методики и процессы, добиваясь лучших результатов.