"4 линзы инноваций" за 10 минут

Основные идеи

До эпохи Возрождения люди приписывали творческим способностям божественное происхождение. Возрождение возвеличило силу человеческого разума.
Методика “Четыре линзы инноваций” основывается на фундаментальных вопросах, которые ставили перед собой изобретатели и мыслители времен Возрождения.
Линза “Вызов догмам” помогает отказаться от устаревших убеждений.
Линза “Улавливание тенденций” указывает на грядущие перемены.
Линза “Творческое использование ресурсов” позволяет извлечь новые идеи из уже имеющихся знаний и материалов.
Линза “Изучение потребностей” показывает то, что нужно вашим клиентам, причем даже тогда, когда они сами этого толком не знают.
Мыслительные схемы и шаблоны помогают упорядочить восприятие мира. Они же могут стать препятствием в его понимании.
Чтобы изобрести что-то новое, сначала сформулируйте проблему, исследуйте ее до тех пор, пока не упретесь в препятствие, сделайте паузу, дождитесь озарения, доработайте его до “большой идеи” и, наконец, протестируйте новую концепцию.
Поручите каждую из “линз” одной, а лучше нескольким командам разработчиков, это приведет к созданию целого портфеля стратегических идей.
Чтобы интенсифицировать творческий процесс, комбинируйте идеи, меняйте состав команд или подключайте новых людей.

Краткое содержание

Откуда берутся идеи?

В разные исторические периоды у людей были разные представления об источниках творчества. Представители древних культур, например шумерской, верили, что творчество и гениальные идеи – это дар богов, а не результат их собственных действий. Греки считали, что вдохновение исходит от муз, а изобретения рождаются на Олимпе, то есть за пределами человеческой реальности. Римляне думали, что людьми руководят духи-хранители (гении). В иудейско-христианской традиции Бог считается творцом всего сущего, а творческая деятельность человека совершается божьей милостью.

ВЫДЕЛИТЬ КОПИРОВАТЬ“Чтобы заметить возможности для инноваций, необходимо изменить шаблоны мышления””.

Католическая церковь долгое время подавляла индивидуальность и свободную творческую мысль. Все изменилось с наступлением эпохи Возрождения, начавшейся благодаря урбанизации, расцвету городов-республик, которые стали центрами культуры и изобретений, возвращению к античным способам изучения мира и стремлению к постижению нового. Лучшие умы эпохи Возрождения с восторгом исследовали мир. Именно в это время были заложены основы подхода, который и по сей день не теряет значения для новаторов. Он состоит из четырех принципов, или “линз”: 1) бросить вызов общепринятым взглядам; 2) уловить тенденции; 3) по-новому использовать ресурсы; 4) понять, что нужно людям. Используя эти четыре “линзы”, вы научитесь видеть мир по-другому.

Шаблоны бывают полезными и вредными

По мере взросления человека его мозг организует окружающий мир с помощью схем и шаблонов. Первый опыт за рулем автомобиля порождает стресс, но со временем водитель начинает использовать определенную последовательность действий, и вождение превращается в автоматический, приятный навык. Вместе с тем такие шаблоны могут приводить к “функциональной закрепленности”, психологическому состоянию, в котором человек не может посмотреть дальше знакомых схем и не замечает всего разнообразия возможностей. Такое состояние препятствует творчеству. Ему подвержены как индивиды, так и группы и целые компании.

“Креативные идеи не появляются ниоткуда сами по себе. Наше сознание выстраивает их из уникальной цепочки ассоциаций и связей. Часто для этого требуется продолжительное время””.

Избегать перемен и сопротивляться им совершенно естественно, поэтому консерватизм так распространен. Компании тратят огромные силы на то, чтобы закрепить доказавшие свою работоспособность модели и не допускать отклонений. Некоторые руководители даже не хотят задумываться о чем-либо всерьез, поскольку это может привести к сомнениям в существующем порядке вещей. Но без сомнений не бывает новаторства. Невозможно совершить прорыв, не отказываясь от общепринятых методов. Нарушьте привычные алгоритмы действий, не считайте их данностью, посмотрите на них другими глазами. Для успешного использования четырех “линз инноваций” придется изменить свой способ мышления. Но этот инструмент окажется полезен всем, кто находится в поиске новых идей.

Первая линза. Вызов догмам

Традиционные, общепринятые взгляды, которые отражают мнение большинства о том, что считать правильным, играют важную роль. Они способствуют передаче знаний, накопленных коллективом; благодаря им коллектив организует свою деятельность, его члены себя с ним идентифицируют. В то же время при наличии системы устоявшихся взглядов отпадает необходимость думать. Они сужают горизонт, ограничивают зрение. Можно найти множество примеров руководителей компаний, которые продолжали делать то, что всегда приносило успех, но затем уступили рынок новичкам, сумевшим посмотреть на него по-другому.

“В Средние века человеческий разум был скован запретами. В эпоху Возрождения он получил свободу для поиска красоты, чуда и смысла в каждом явлении””.

Новаторы подвергают общепринятые взгляды сомнению. Они пытаются увидеть ситуацию такой, какова она есть, не соглашаются с тем, что все должно оставаться неизменным, и спрашивают себя, нет ли альтернатив. Майкл Делл придумал новый способ продажи компьютеров. Авиакомпания Southwest Airline переосмыслила организацию обслуживания клиентов. Rolls-Royce перестала продавать авиадвигатели и предложила клиентам сервисные контракты полного цикла, на которые в настоящее время приходится 55% выручки компании.

“В каждом из нас есть новатор – буквально каждый человек на Земле имеет врожденные способности к творческому мышлению””.

Столкнувшись с теми, кто имеет непоколебимые представления о вашей отрасли или считает, что вещи делаются только так, а не иначе, проанализируйте ситуацию, отстранившись от нее. Неужели поддержание статус-кво – единственная возможная стратегия? Что произойдет, если вы начнете разрабатывать, продавать, обслуживать или рекламировать свой продукт необычным, нетрадиционным способом – не так, как все? Если на рынок недавно вышла новая компания, которая начала сокрушать устои, спросите себя, можно ли у нее что-нибудь перенять? Не встречались ли вам ли какие-нибудь сумасшедшие, на первый взгляд, идеи, которые можно было бы воплотить? Задумайтесь о том, во что верит ваша компания, и спросите себя, что она могла бы изменить.

Вторая линза. Улавливание тенденций

Один из способов бросить вызов общепринятому положению вещей – использовать зарождающиеся тенденции. Чтобы понимать, как будут развиваться события в будущем, не обязательно быть футуристом. Нужно только остро ощущать, что перемены назрели. Новаторы лучше других замечают сигналы о неизбежных изменениях. Такая способность очень важна именно сегодня, хотя бы потому, что все меняется с ошеломительной быстротой. Разобраться в том, какие силы влияют на ваш бизнес, поможет перенос внимания.

“Наш мозг экономит мыслительную энергию, распознавая схемы и сохраняя их для последующего использования в автоматическом режиме””.

Многие руководители сосредоточивают внимание на внутренних процессах организации, ведь они должны работать без сбоев. Никто не спорит, что это необходимо, но так организация становится уязвимой для внешних сил. Необходимо уметь читать во внешнем мире признаки грядущих перемен и учитывать, что характер перемен тоже меняется. Усиливаются такие их параметры, как нелинейность, непредсказуемость и прерывистость. Изменения порождают еще больше изменений. Будущее не обещает быть похожим на прошлое и соответствовать ожиданиям большинства. Стабильности в нем не будет: если компания займет доминирующее положение, то долго его не удержит. Необходимо следить за переменами и их анализировать – это поможет составить стратегию на будущее.

Третья линза. Творческое использование ресурсов

Все без исключения компании используют те или иные ресурсы для создания товаров и оказания услуг. Компании промышленной эпохи стремились проводить преобразование исходных материалов в конечный продукт как можно более эффективным способом, но и для современных предприятий не менее важно новаторское использование ресурсов. Например, компании McDonalds уже удалось добиться высочайшей эффективности приготовления и продажи гамбургеров, но сейчас она делает меню более разнообразным, включая в него новые, более полезные для здоровья блюда и хороший кофе.

“Озарение – это новое и глубокое понимание ситуации или проблемы””.

Инициаторами перемен могут быть основатели, переосмыслившие, какой должна быть и что должна делать их компания. Создатели Google считают, что ее задача не сводится к поисковому алгоритму или какому-то одному виду деятельности. Они понимают, чем владеют и какими знаниями обладает их организация. Чтобы применить этот подход в вашей компании, проанализируйте ее компетенции и активы. Какими навыками обладает компания? Что она знает? Какие данные, технологии и патенты ей принадлежат и как их можно использовать? Может ли компания извлечь пользу из изменений на рынке?

“Как часто наша компания подвергает сомнению свои принципы и правила о том, как нужно вести бизнес?”

Одним из возможных ответов на эти вопросы может стать модификация уже существующих технологий. Компания Corning разработала автоматизированный процесс под названием Ribbon Machine для производства электрических лампочек, а затем применила его для радиоламп. Компания Walt Disney воспользовалась уже имевшимся у нее опытом управления тематическими парками для запуска шоу на Бродвее и ледовых представлений Disney on Ice.

Четвертая линза. Изучение потребностей

Более глубокое понимание потребностей клиентов поможет компании сосредоточиться на главном. В этом случае инновации разрабатываются как бы со стороны потребителя. Перестаньте продавать то, что у вас есть. Постарайтесь понять, что нужно вашим клиентам, и предложите им это.

“Серьезно ли мы занимаемся тем, чтобы поставить себе на службу намечающиеся прорывные тенденции, которые помогут нам создать новую ценность для клиентов и обновить или даже полностью преобразовать нашу бизнес-модель?”

Именно такие преобразования провел в Procter & Gamble генеральный директор Алан Лафли. До него компания создавала новые продукты в изолированных от внешнего мира лабораториях. Лишь 15–20% разработок оказывались коммерчески успешными. Лафли предложил новый лозунг: “Тон задает Потребитель”. Эта концепция заставила сотрудников P&G выйти из лабораторий и отправиться домой к своим покупателям в буквальном смысле этого слова. Для исследователей была организована программа Living It: они жили у потребителей, наблюдая за тем, как те убирают дом и стирают одежду, а затем на основе собранной информации совершенствовали старые и разрабатывали новые продукты. Не обошлось и без редизайна веб-сайтов P&G, которые стали интерактивными. В результате P&G удалось добиться значительного увеличения доли рынка и числа брендов, доминирующих в своих сегментах.

“Многие ли сотрудники в нашей компании смотрят на нее не как на набор бизнес-единиц, а как на портфолио ключевых компетенций и стратегических ресурсов, которые можно использовать другими способами, в других комбинациях или в другом месте, чтобы дать толчок росту?”

Чтобы лучше понять потребности клиентов, можно использовать целый ряд подходов. Не все компании считают полезным проведение фокус-групп, потому что потребители часто не могут сказать, нужен ли им тот или иной продукт, до тех пор пока не начнут его использовать. Поставьте себя на место покупателя. Спросите, что в вашем продукте отставляет желать лучшего. Что работает не так хорошо, как могло бы? Выявив то, что вызывает недовольство и раздражение потребителей, вы определите направление для инноваций. В некоторых случаях причины недовольства индивидуальны, в других обнаруживаются целые сегменты рынка, с которыми компания работает недостаточно хорошо. Например, основатели Curves, сети фитнес-клубов для женщин, отталкивались от того, что большинство существующих клубов ориентированы на мужчин.

“Делаем ли мы все возможное, чтобы полностью понять и описать существующие и зарождающиеся потребности наших клиентов” (и возможно, клиентов наших клиентов)?

Еще один вариант улучшить продукт – откликнуться на местные особенности и вкусы какой-то страны или региона. В Индии McDonalds ввела в меню блюда, отвечающие местным вкусам, такие как Paneer Wraps. Разрабатывая инновации подобного рода, компании не должны отказываться от своих технологических преимуществ. Всегда стремитесь отреагировать на неудовлетворенные потребности клиентов с помощью самых современных решений.

От озарения к “большой идее”

Широко распространен миф, что хорошие идеи возникают спонтанно, вспыхивая, как искры. Но сознание работает совсем по-другому. На самом деле на протяжении продолжительного времени человек мысленно выстраивает картину взаимосвязанных идей. Озарение приходит, когда удается поставить последний фрагмент “пазла” на свое место. Путь к озарению совершается по известной схеме. Чтобы генерировать новые идеи, следуйте таким правилам:

Выберите конкретную проблему. Как можно точнее сформулируйте задачу, которую собираетесь решить. Не уклоняйтесь от поиска решения.
Изучите тему. Проведите исчерпывающее исследование предмета. Проанализируйте идеи, которые вы уже пробовали.
Погрузитесь в решение задачи. Томас Эдисон испытал более 3000 различных материалов, когда работал над созданием лампочки накаливания, и провел более 50 000 экспериментов в процессе разработки аккумуляторной батареи.
Дойдите до упора. Работайте над задачей до тех пор, пока не почувствуете, что уперлись в каменную стену.
Расслабьтесь. Перестаньте на время думать о проблеме. Если исследования забуксовали, расслабьтесь. Постарайтесь отвлечься от задачи и позвольте бессознательному сыграть свою роль. Команда Эдисона обедала вместе и пела веселые песни. Сам Эдисон по нескольку раз в день отвлекался от работы на краткий сон.
Дождитесь озарения. Озарение приходит внезапно. Вы начинаете другими глазами смотреть на задачу и использовать другие походы к ее решению.
Используйте свою догадку (догадки) в качестве фундамента для развития “большой идеи”. Озарение – это лишь стартовая точка, открывшееся окно возможностей. Догадку нужно проверить, развить и доработать. Совместите ее с тем, что вы уже знаете об объекте исследования.
Протестируйте новую идею и убедитесь в том, что она работает. Проверьте, насколько идея применима на практике.

“Новаторы не просто лучше других умеют слышать сигналы. Они также лучше других умеют их интерпретировать””.

Описанные восемь этапов могут пройти так быстро, что границы между ними покажутся размытыми. Тем не менее они существенны. Между настоящим озарением и очередной любопытной мыслью, промелькнувшей в сознании, есть большая разница. Озарение запускает механизм дальнейшего развития, которое может привести к последующим, не менее важным догадкам. Открытие, как правило, совершается по цепной реакции: первоначальный всплеск озарения приводит к обнаружению новых связей или смене мыслительных шаблонов. Это в итоге приводит к появлению новой идеи, которая и является подлинным открытием.

“Постарайтесь идентифицировать и регулярно оценивайте целесообразность существования шаблонных методов работы как в вашей компании, так и в отрасли””.

Многие компании инвестируют в инновации и постоянно подчеркивают их важность, но добиваются лишь незначительных усовершенствований. Большинство руководителей не знают о механизме цепной реакции, не понимают, что разработчики должны сначала прийти к сдвигу в своих представлениях, который поможет через какое-то время совершить прорыв. Последовательно используя систему четырех линз, вы добьетесь этого сдвига.

“Новаторы стараются решать распространенные проблемы так, чтобы максимально упростить, облегчить, сделать приятнее жизнь потребителя””.

Если позволяет время, инновационному проекту нужно посвятить несколько недель или даже месяцев. Вначале сформируйте рабочую группу и разделите ее на четыре команды, по одной на каждую “линзу”. Еще лучше, если вам удастся организовать по нескольку команд на каждое из четырех направлений. Работая со своей “линзой”, каждая команда предлагает свежие ходы. Собирайте их в единое стратегическое портфолио. Когда же вы переключите внимание команд с генерации догадок на выстраивание на их основе революционных новых идей, творческий процесс должен войти в новую фазу. Чтобы его ускорить, комбинируйте идеи, измените состав команд или подключите новых людей.