"Лучшее место для работы" за 10 минут

Основные идеи

Опыт показывает, что компании, учитывающие психологические потребности подчиненных, преуспевают.
Поощряйте работников за разумный риск и не наказывайте за неудачи.
Организуйте рабочее пространство как студенческий кампус: выделите помещения для творчества, для сосредоточенной индивидуальной работы и для работы коллективной.
Впечатляющие, но редкие поощрения стоит заменить небольшими, но частыми.
Сплоченности трудового коллектива способствуют дружеские отношения. Создавайте условия для возникновения таких отношений.
Четко формулируйте, какие результаты вам нужны, и пусть работники сами решают, как их добиваться.
Чтобы у сотрудника постоянно сохранялся интерес к работе, его задачи должны постоянно усложняться.
Берите пример с участников переговоров по освобождению заложников: будьте активным и внимательным слушателем.
Людям свойственно подражать друг другу. Поэтому поведение руководителя значительно влияет на культуру компании.
Выделите работникам время для отдыха, и тогда они будут лучше решать самые сложные задачи.

Краткое содержание

Зачем инвестировать в персонал

Неподалеку от Сан-Франциско есть индийский ресторан Baadal, посетители которого наслаждаются кухней мирового класса, не платя за это ни цента. Это один из 30 ресторанов, обслуживающих сотрудников штаб-квартиры Google в Кремниевой долине. Помимо ресторанов сотрудники интернет-гиганта могут бесплатно пользоваться услугами массажистов, баскетбольными площадками, скалодромом и учиться на курсах иностранных языков.

“Многие из числа самых прибыльных организаций в мире приходят к такому выводу: инвестирование в благополучие сотрудников… полностью окупается””.

Неудивительно, что Google возглавляет список лучших мест для работы по версии журнала Fortune. В числе других компаний, которые активно заботятся о благополучии своих работников, софтверная компания SAS и Facebook. Сотрудники SAS бесплатно пользуются сауной, бассейном и услугами консультантов по вопросам труда. Сотрудники Facebook посещают расположенные прямо на служебной территории парикмахерскую, химчистку, кондитерскую и кабинет зубного врача. Из компаний, не относящихся к сфере IT, в верхних строчках списка Fortune постоянно находится сеть продуктовых магазинов Wegmans. Ее работникам предлагаются бесплатные оздоровительные программы, страхование и стипендии на образование.

“Моделью современного рабочего пространства является уже не улучшенная версия заводского цеха, а модифицированный вариант студенческого кампуса””.

Эти компании инвестируют в удовлетворение нужд персонала, потому что знают: довольные своей работой сотрудники приносят большую прибыль. Они лучше обслуживают клиентов. Они более продуктивны и изобретательны. Они редко увольняются и берут отгулы. Более того, такие сотрудники становятся “евангелистами” компании и приводят в нее других высококлассных специалистов, ищущих такое место работы, где они были бы счастливы. Инвестирование в благополучие работников очень выгодно. Акции компаний из числа лучших работодателей по версии Fortune превосходят средние рыночные показатели в два раза.

“Для того чтобы возникла гордость за свою работу, необходимо четко понимать, в чем ее своеобразие””.

Новым аспектам мотивации и тому, как поддерживать у сотрудников неослабевающий энтузиазм, посвящено огромное количество современных исследований. Те компании, которые не принимают эту информацию к сведению, оказываются в проигрыше.

Разумный риск

Один из секретов успеха – много работать и всегда быть готовым к неудаче. Взять, к примеру, таких признанных гениев, как Моцарт, Бетховен, Достоевский и Диккенс. У них была одна общая черта: они работали намного больше своих товарищей по цеху. Далеко не все их произведения – шедевры, но и лучшие из их творений никогда не были бы созданы, если бы они боялись неудачи.

“Когда люди лишены солнечного света, у них ограничен обзор или не защищена спина – это рецепт… хронической тревоги””.

Специалист по социальной психологии Кит Симонтон считает, что творческие гении просто предлагают больше идей – не творческих идей, а идей вообще. Для компаний это означает, что сотрудников не нужно сдерживать, если они с лучшими намерениями высказывают самые нелепые предложения. Дело в том, что добиться успеха помогает “мотивационное состояние приближения”. В таком состоянии человек ощущает открывающиеся перед ним возможности, и это заряжает его энергией. Но если по собственной инициативе или с чьей-то подачи он начинает думать о возможном провале, то входит в “мотивационное состояние избегания неудачи”. Тогда его мышление утрачивает гибкость.

“Сотрудники чувствуют себя самостоятельными, когда у них есть чувство выбора. Поэтому при постановке задачи логически ее обоснуйте, предложите гибкие условия и сроки ее выполнения и как можно меньше уделяйте внимания вознаграждениям””.

В компаниях, руководство которых понимает эту зависимость, практикуют нетрадиционный подход: работников награждают за неудачи. Так, в фармацевтической компании Merck & Co. научный работник, признавший, что его исследование не дает желаемых результатов, получает дополнительные опционы на акции. А в другой фармацевтической компании, Eli Lilly, устраивают вечеринки, посвященные провалу. Компания, специализирующаяся на расчете заработной платы, SurePayroll, даже добавила в план ежегодных премий категорию “лучшая новая ошибка”. Конечно, поощрять нужно не те ошибки, которые возникают из-за бездумного отношения к работе, а те, которые являются результатом разумного риска.

Дружеские отношения на работе

Общение – важнейшая человеческая потребность. Лучшей гарантией вовлеченности сотрудника являются друзья в коллективе. Дружба между коллегами не только дарит им радость, она способствует их продуктивности. Те, у кого на работе сложились близкие отношения с коллегами, понимают, что, работая спустя рукава, они рискуют не только разочаровать клиента или рассердить начальника, но и подвести своих друзей.

“Посмотрите на самых успешных руководителей в вашей компании. Они не получают комплиментов – они их раздают””.

Исследователи выделяют следующие факторы дружеских отношений: нахождение рядом, близкое знакомство, сходство интересов, “самораскрытие”, или обмен сокровенными мыслями и чувствами. Лучшие работодатели из списка Fortune создают условия для возникновения этих факторов, регулярно организуя мероприятия для сотрудников, например групповые занятия йогой или дегустацию вин. Это сближает людей, у которых иначе может не возникнуть поводов для знакомства. Сотрудники лучше узнают друг друга, у них обнаруживаются общие интересы и увлечения, рождается взаимное доверие, которое способствует открытости. Лучше, чтобы работники взяли инициативу по организации таких мероприятий в свои руки: так они получат возможность найти общие интересы.

“Когда руководитель отправляет имейл поздним вечером, он косвенно одобряет культуру безостановочного труда, обусловливая тем самым накопление после работы стресса, который распространяется и на семью, где коротенькое сообщение может испортить ужин или даже уик-энд””.

Условия для дружеских отношений нужно культивировать с того момента, как новый работник впервые переступил порог офиса. Во многих компаниях спешат быстрее познакомить новичка с должностными обязанностями. Однако для формирования чувства общности с коллективом лучше растянуть ознакомительный период на несколько дней или даже недель. Очень полезно включать новичков в коллективные проекты: это тоже создает условия для возникновения дружеских отношений.

Психологические стимуляторы

Повысить удовлетворенность сотрудников работой помогают психологические стимуляторы. Примером умелого использования стимуляторов может служить казино, которые пробуждают в посетителях склонность к риску и поддерживают у них желание продолжать игру. Реальные деньги в казино заменяются фишками. Если игрок держит в руках фишки, а не банкноты, проигрыш представляется ему более абстрактным. А игровые автоматы запрограммированы таким образом, чтобы посетители получали выплаты часто, но нерегулярно. Более того, эти выплаты воспринимаются как выигрыш даже тогда, когда они меньше сделанной ставки. Все это подталкивает посетителя казино к тому, чтобы продолжать игру.

“Секрет создания рабочих мест, которые бы всех устраивали, не в том, чтобы тратить больше денег. Надо создавать условия, позволяющие сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом””.

Действительно, частые небольшие поощрения способны дольше поддерживать в человеке ощущение счастья, чем поощрения значительные, но редкие. Поэтому ежегодные премии, возможно, стоит заменить ежеквартальными. Сюрпризы, подобно любому случайному выигрышу, производят намного более сильное впечатление, чем ожидаемое вознаграждение. Приятным сюрпризом для сотрудников может стать, например, аренда кинотеатра в день премьеры фильма, которого все с нетерпением ждут, или сеанс массажа прямо в офисе.

Комфортное пространство

То, каким образом организовано офисное пространство, существенно влияет на качество и скорость выполнения работы. Выходящие на улицу окна способствуют более высокой продуктивности. Вероятно, дело в том, что благодаря попаданию в помещение солнечного света у сотрудников налаживается цикл сна и бодрствования. Живая природа (например комнатные растения) помогает активизации мыслительных процессов, развитию памяти и пробуждению творческой энергии. Даже наличие аквариумов с рыбками может положительно сказаться на рабочем процессе. Не стоит ставить письменные столы таким образом, чтобы работники сидели лицом к стене, а ко всему остальному миру – спиной. У них может развиться хроническое чувство тревоги: таково наследие доисторических времен, когда наших предков повсюду подстерегала опасность.

“Иногда чем меньше руководство пытается контролировать, тем лучше получаются результаты””.

Консультант по дизайну Гэри Джейкобс утверждает, что на работе людям необходимы “пещеры и общие костры”. Иначе говоря, им нужны тихие, укромные уголки, где можно отдохнуть, а также большие пространства для групповой работы. Моделью для современной компании должен служить не производственный цех, а университетский кампус, где созданы условия для выполнения работ разного вида. Так, помещение с растениями, высокими потолками и видом на улицу будет способствовать полету творческой мысли, комната со звуконепроницаемыми стенами поможет сосредоточиться на работе, требующей узкоспециализированных навыков, а зал с открытой планировкой подойдет для коллективной работы.

“Преуспевающие люди не рассматривают провал как повод для предъявления себе обвинения. Они видят в нем знак того, что оказались на новом витке развития””.

Немаловажную роль играет выполнение физических упражнений и отдых, которые должны стать частью работы. Упражнения способствуют укреплению памяти, пробуждению творческой энергии, повышению трудоспособности. Чем сложнее выполняемые задачи, тем выше необходимость в поддержании хорошей физической формы.

Умение слушать

Умение активно, внимательно слушать усиливает мотивацию говорящего. Специалисты по ведению переговоров с целью освобождения заложников используют эту закономерность для разрешения опасных ситуаций. В 1992 году в Калифорнии начинающий переговорщик Чак Трейси сумел завоевать доверие преступника, который ворвался в здание школы, убил четырех человек, а 85 человек взял в заложники. Не высказывая никаких угроз, Трейси просто слушал, как преступник с негодованием рассказывает о поведении учителя, который не дал ему закончить школу. Переговорщик общался с преступником спокойным тоном, все чаще используя слово “мы”. В конце концов преступник проникся к нему доверием и в тот же вечер сдался без единого выстрела.

“Сотрудники хотят гордиться своей организацией. Когда компания изо всех сил старается выразить свою признательность сотрудникам, помогая им лучше выглядеть в глазах близких, то чувство гордости возникает само собой””.

На первый взгляд, слушание пассивно, но это не так: оно может быть мощным инструментом. Внимательно слушая, вы оказываете воздействие на собеседника. Чувствуя, что его действительно слышат, он становятся более восприимчивым к новым идеям. Чтобы продемонстрировать свое активное слушание, необходимо сосредоточиться, ни на что не отвлекаться, склониться вперед и смотреть собеседнику в глаза. Важно подавлять искушение заговорить самому. А когда настанет очередь говорить, нужно сначала более четко сформулировать то, что сказал собеседник.

Самостоятельность, сложность, признание, подражание

Сотрудники активнее стремятся к успехам в работе, если она удовлетворяет их базовую потребность в самостоятельности. Знаменитый инвестор Уоррен Баффетт редко говорит своим сотрудникам, чтó они должны сделать. Он позволяет им самим принимать решения. По его примеру не следует заставлять подчиненных следовать строго предписанным процедурам и соблюдать жесткий пошаговый план. Чтобы они смогли найти лучший подход к решению проблемы, предоставьте им гибкие условия.

“Чтобы поддержать в сотрудниках заинтересованность, удовлетворяйте их потребность в профессиональном соответствии, ставя перед ними амбициозные цели, поощряя их обучение и повышая ответственность””.

Рабочие задачи каждого сотрудника должны постепенно усложняться. Этому учат компьютерные игры. Люди просиживают за ними часами, потому что у них есть ясная цель, увлекательный сюжет и постепенное нарастание сложности.

Признание трудовых заслуг мотивирует эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хвалить сотрудников нужно без промедления и за конкретные достижения. Делать это лучше публично, чтобы тем самым воздействовать и на других членов команды. При этом хвалить нужно не самого человека, а его действия. Если отметить чье-то качество, например ум, сотрудники воспримут это как похвалу врожденному свойству конкретной личности, которое для остальных недостижимо. Если же отметить хорошую работу, то сотрудники обратят внимание на то, чтó коллега сделал правильно, на его достижение. Признание заслуг – это удовлетворение базовой потребности любого человека в том, чтобы чувствовать себя компетентным.

“Будущее крупных компаний зависит от того, насколько они сумеют помочь сотрудникам сочетать свою личную и профессиональную жизнь так, чтобы люди выполняли свою работу наилучшим образом””.

Человеческая психика запрограммирована на подражание. Члены группы всегда имитируют действия друг друга, особенно действия лидеров. Поэтому поведение руководителя постепенно формирует корпоративную культуру. Чтобы вызвать энтузиазм у подчиненных, ему нужно самому проявить увлеченность проектом. А если в стрессовой ситуации он выражает тревогу или проявляет гнев, то негативные эмоции передаются и остальным сотрудникам. Руководителю нужно вести себя так, как он хотел бы, чтобы вели себя его подчиненные.

Гордость за свою работу

Еще одна базовая потребность человека – желание нравиться окружающим. С этой потребностью связано чувство гордости. Те, кто гордится своей работой, вряд ли станут искать другую. Скорее, наоборот: они привлекут в компанию других способных людей. Формированию чувства гордости способствуют четыре важных фактора:

История. Сотрудники гордятся компанией, когда чувствуют, что связаны с ее историей. Для этого они должны знать о достижениях компании и понимать ее цели.
Групповая идентичность. Работникам необходимо ощущать себя принадлежащими к особенной группе, к своему “племени”. Они должны чувствовать и видеть, что в их компании все иначе, чем в других.
Приверженность высшей цели. Сотрудникам важно знать, что они трудятся ради высшей цели – улучшения жизни других людей.
Ощущение своей ценности. Каждому человеку необходимо осознавать, что его вклад имеет большое значение для всей компании.

До 1990-х годов считалось, что работа и личная жизнь должны быть разделены. Все изменилось с появлением и развитием информационных технологий. Сейчас от большинства сотрудников ожидают, что они и в свое личное время будут как минимум оставаться на связи. При этом потеснить личную жизнь ради работы считается приемлемым, а поступить наоборот уже неудобно. Однако когда компания разрешает работнику самому управлять своим временем и он иногда может потратить рабочее время на какие-то личные дела, у него значительно повышается лояльность. В долгосрочной перспективе это сэкономит работодателю средства.