"От хорошего к великому" за 6 минут

Одной из важнейших причин успешности компаний Коллинз считает талант её руководителя. В книге «От хорошего к великому» выделяется пять основных типов руководителей, разделённых по уровням.

Первый уровень - высокопрофессиональный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения.
Второй уровень - ценный член команды, вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами команды.
Третий уровень - компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы.
Четвёртый уровень - эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.
Пятый уровень – выдающийся лидер, который умеет добиваться высочайших результатов и обладает исключительными личностными качествами.

Каждый следующий уровень руководителя включает в себя качества всех предыдущих уровней.

Характерной чертой руководителей пятого уровня является главное в их жизни - это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе.

Очень важно понять, что руководитель пятого уровня - это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Люди - это главное

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста - это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты.

Фактор, который важнее всех остальных, - это способность найти и удержать нужных компании людей

Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа:

Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт.
Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте.
Превращайте простую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Лисы и ежи

В знаменитом эссе «Ёж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, ёж знает что-то одно, но очень важное.

Лиса - это хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днём лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Ёж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.

Лиса ждёт, молча притаившись на перекрестке тропинок. Ёж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе. «Ага, - думает лиса, - вот ты и попался!» Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький ёж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну вот, опять, неужели она так никогда ничему и не научится?» - и сворачивается в ровный шарик. Ёж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг ёж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения.

Каждый день противостояние лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда ёж

Если говорить точнее, «концепция ежа» - это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трёх пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

В чём вы можете быть лучше всех в мире?
Как работает ваша экономическая модель?
Что вы особенно любите делать?

Антибюрократия и самодисциплина

Задача бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания ещё более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это ещё больше отталкивает лучших и т.д.

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с чёткими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили всё своё внимание на управление системой, а не людьми.

Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной.

Выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия

Новые технологии

Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторское применение тщательно отобранных технологий.

При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий - по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймёте, какие технологии вам нужны.

Гонки по вертикали

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.

Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный поступательный процесс.

Неспособность отличить конечные (выдающиеся) результаты от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.

Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыплёнок формируется, растёт, развивается. С точки зрения цыплёнка, сломать скорлупу - это просто ещё один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи.