"Побеждают лучшие команды" за 10 минут

Основные идеи

Командиру космической станции Крису Хэдфилду удалось создать сплоченный экипаж из представителей разных стран и разных возрастных групп.
В современных компаниях сотрудники проводят в командах до 80% своего рабочего времени.
Поручите членам команды помогать новичкам, создавайте атмосферу, в которой можно спорить, сплотите коллектив вокруг общей цели.
Признание стимулирует молодежь намного сильнее, чем бэби-бумеров, но высокая оценка труда приятна всем.
Выражайте признательность сотрудникам, используя семь проверенных методов.
Команды любого возраста функционируют лучше, если получают подробные отзывы о своей работе.
Чтобы разрушить барьеры между подразделениями, настройте все свои команды на заботу о клиентах.

Краткое содержание

Командиру космической станции Крису Хэдфилду удалось создать сплоченный экипаж из представителей разных стран и разных возрастных групп.

Управление командой, состоящей из представителей разных профессий и разных демографических групп, и на Земле задача не из легких – но это ничто в сравнении с аналогичной задачей в космосе. Канадский астронавт Крис Хэдфилд возглавлял работу на международной космический станции в течение пяти месяцев. Экипаж станции состоял из американцев и россиян, а разница между младшим и старшим его членами составляла 25 лет, что еще больше усугубляло социокультурные различия. Несмотря на это, за все пять месяцев пребывания на орбите между членами экипажа не возникло никаких конфликтов и ссор.

ВЫДЕЛИТЬ КОПИРОВАТЬЛучшие руководители… признают, что своим успехом обязаны активному обмену идеями внутри команд и между командами”.

Перед отлетом Хэдфилд пообщался с каждым из членов команды отдельно, а затем – со всеми вместе. Чтобы лучше понимать своих российских коллег, он отправился в Россию, где жил вместе с ними в Звездном городке и изучал русский язык. Также некоторое время он провел в США. Хэдфилд позаботился о том, чтобы члены экипажа знали о семьях, жизни и профессиональном опыте друг друга. Он провел с подчиненными ролевые игры, чтобы увидеть, как они будут справляться с трудными в психологическом отношении ситуациями, такими как смерть члена семьи, которые могли случиться – и случились – во время их пребывания в космосе.

Решающее значение навыков межличностного взаимодействия для эффективности командной работы очевидно. Проблема в том, что большинству руководителей овладение этими навыками дается с трудом”.

Большая часть пособий по командной работе не затрагивает проблемы работы в таких экстремальных условиях, как космос. Но по инициативе Хэдфилда экипаж выработал свое собственное правило: в течение каждого дня, проведенного на станции, каждый член экипажа должен без всяких просьб или подсказок сделать доброе дело для всех остальных. По мнению Хэдфилда, это стало решающим фактором, обеспечившим способность членов экипажа работать в космосе как единый организм.

В современных компаниях сотрудники проводят в командах до 80% своего рабочего времени.

Во многих исследованиях говорится, что члены групп хорошо взаимодействуют друг с другом, если делятся информацией, правильно выстраивают коммуникацию и поддерживают в команде позитивный настрой. В таких условиях растет производительность, снижается число аварий и расходы на медицинское обслуживание. Однако большинству компаний, к сожалению, остается лишь мечтать о таких выдающихся командах.

Никогда еще создание общей культуры в команде не было такой сложной задачей. Сделайте так, чтобы каждый сотрудник считал себя неотъемлемой частью группы, и создайте условия для непрерывной открытой коммуникации между ее членами”.

В современном мире, характеризующемся сочетанием нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности (VUCA), требуется командная работа. Почти половина всех компаний либо уже перешли, либо переходят к такой организации рабочей среды, которая рассчитана именно на команды. В среднестатистической современной компании сотрудники работают в командах до 80% своего рабочего времени. Тем не менее 96% руководителей, участвовавших в опросе компании Salesforce, считают, что основными причинами провалов является неспособность людей взаимодействовать друг с другом. Каким же образом руководители смогут создавать сплоченные и эффективные команды?

Поручите членам команды помогать новичкам, создавайте атмосферу, в которой можно спорить, сплотите коллектив вокруг общей цели.

Чтобы сформировать сильную команду и эффективно ею руководить, используйте пять управленческих приемов.

Способствуйте тому, чтобы сотрудники разного возраста лучше понимали друг друга. Как ни странно, три основных мотивационных фактора у представителей поколения Миллениума (поколения Y), поколения Х и бэби-бумеров совпадают. Анализ данных международного опроса 50 тысяч человек показал, что представители всех трех поколений хотят учиться, оказывать влияние на окружающий мир и соблюдать равновесие между работой и личной жизнью. Они едины во мнении, что деньги – наименее важный мотивационный фактор, а обучение – решающий. При этом стремление бэби-бумеров и поколения Х к самодостаточности может вступать в конфликт с потребностью поколения Миллениума в постоянном взаимодействии с окружающими. В разновозрастном коллективе противоречие между желанием работать самостоятельно у одних и потребностью в сотрудничестве, чувстве локтя и похвале у других может приводить к разногласиям.
Уделяйте индивидуальное внимание каждому члену команды. Поговорите с каждым из подчиненных о его карьерных целях и способствуйте их осуществлению. В 2016 году один из авторов книги Честер Элтон подготовил оригинальную речь для выступления перед несколькими тысячами менеджеров Tesco, крупнейшей сети супермаркетов Великобритании. Однако организаторы конференции от Tesco решили отредактировать его слайды и убрали из них все самое интересное и живое. В результате директору конференции пришлось объяснять организаторам, что это все равно что пригласить, к примеру, рок-звезду Брюса Спрингстина выступить на концерте, но не разрешить ему играть на гитаре и петь, а его фанатам – танцевать. Мораль истории проста: сделайте так, чтобы ваши сотрудники смогли проявить себя в том, что у них получается лучше всего.
Создавайте условия для повышения продуктивности. Раньше люди работали в одной компании годами. Сегодня представители поколения Миллениума обычно меняют работу, если нынешняя их чем-то не устраивает. Когда в команду приходит новый сотрудник, руководители и члены команды должны отнестись к нему приветливо и при необходимости организовать его обучение. Чтобы новички хорошо себя чувствовали в вашей команде, нанимайте тех, кто вписывается в вашу культуру, начинайте вводить людей в курс дела еще до того, как они приступят к работе, расскажите им с самого начала, как в целом функционирует компания. В первый день работы уделите им повышенное внимание. Поручите конкретным членам команды помогать новичкам и четко объясните им правила поведения.
Стимулируйте инновации, создавая атмосферу, в которой легко спорить. Компания Google в течение пяти лет проводила исследование под названием Project Aristotle с целью выяснить, почему одни команды более продуктивны и предлагают больше инноваций, чем другие. Исследователи изучили 250 различных характеристик 180 команд Google и обнаружили, что лучшей команду делает не техническое превосходство, не более высокая оплата труда и даже не более эффективное управление. Самым главным оказалось правильное применение навыков межличностного взаимодействия. Лучшими оказались команды, члены которых доверяли друг другу, разделяли общие цели, видели ценность в своей работе и верили, что она меняет мир к лучшему. Для высокой эффективности самым важным показателем оказался уровень психологической безопасности каждого члена группы в общении с другими. Благодаря чувству психологического комфорта люди могут спорить и не соглашаться друг с другом, не боясь последствий. Основатель Apple Стив Джобс, у которого обычно было сложившееся мнение по всем вопросам, все же понимал, что самые яркие идеи рождаются у сотрудников только при условии ничем не скованной дискуссии. Ричард Хэкмен, профессор организационной психологии в Гарвардском университете, выяснил, что команды, в которых есть “нонконформист”, не стесняющийся открыто высказывать свое мнение, демонстрируют лучшие результаты, чем команды, в которых инакомыслящих нет. Такой спорщик и нонконформист не только смотрит на проблему с других позиций, но, как правило, и предлагает свой вариант решения, что очень важно. В отличие от него “адвокат дьявола” обращает внимание главным образом на негативные стороны. Разнообразие взглядов выгодно как вашей компании, так и ее клиентам: доказано, что разнородные коллективы часто решают сложные задачи лучше, чем однородные.
Сплотите команду вокруг общей цели, сосредоточившись на обслуживании клиентов. Четкая ориентация на клиента делает команду сильнее. Джерард Харт, CEO сети California Pizza Kitchen, советует руководителям команд представлять себя телефонными операторами службы спасения, которые обязаны относиться с вниманием к каждому звонящему. Когда забота о клиенте стала в компании главной, это повысило вовлеченность сотрудников и укрепило у них чувство осмысленности работы. В другом случае группе менеджеров по продаже билетов баскетбольной команды Philadelphia 76ers пришлось очень нелегко, когда команда оказалась в самом низу турнирной таблицы. И тем не менее за три сезона годовые продажи выросли с 1700 до 12000 билетов. Ключом к успеху стало понимание того, что нужно клиентам. Главный тренер Бретт Браун предоставил возможность владельцам сезонных абонементов общаться с игроками и присутствовать на тренировках, на которых обсуждалась стратегия игры. Помогите членам вашей команды ближе познакомиться с клиентурой: организуйте их выезд на места или приведите к ним клиентов.

Проблема введения в команду новых сотрудников становится еще более острой на фоне необходимости непрерывно повышать эффективность, с которой организации сталкиваются сегодня”.

Признание стимулирует молодежь намного сильнее, чем бэби-бумеров, но высокая оценка труда приятна всем.

К 2020 году более половины всей рабочей силы будут составлять представители поколения нулевых – возрастной группы, которую журнал Time назвал “поколением Я”. Однако редакторы журнала не приняли во внимание, что эта демографическая группа, которая не представляет своей жизни без высоких технологий, приносит работодателям огромные выгоды.

Поколение Миллениума ценит обучение и непрерывную связь со своими лидерами в той же мере, в какой оно ценит трудные задачи и возможность влиять на общество”.

Данные говорят о том, что работа мотивирует поколение Миллениума в два раза сильнее, чем поколение Х, и в 3,5 раза сильнее, чем бэби-бумеров. Каким бы странным это ни казалось руководителям и сотрудникам старшего возраста, они способны наладить добрые, “родительские” отношения c миллениалами, постоянно выражая им признательность и благодарность. Похвала занимает высокое место в рейтинге факторов, мотивирующих представителей поколения Миллениума.

Если для бэби-бумеров и представителей поколения X независимость – один из сильнейших мотивационных факторов, то у поколения Миллениума она находится в самом низу списка”.

Один из топ-менеджеров Deloitte, руководитель отдела услуг для федерального правительства США Дэн Хельфрих считает признание заслуг основой создания сильной команды. Хельфрих попросил всех сотрудников своего подразделения прислать ему по электронной почте историю о том, как им помог кто-то из коллег, послав копию и этому человеку. Получив за неделю около тысячи электронных писем, Хельфрих понял, что его сотрудники рады возникшей возможности отблагодарить своих коллег. Благодарность важна не только для молодежи, но и для работников всех возрастов.

Выражайте признательность сотрудникам, используя семь проверенных методов.

Чтобы поблагодарить сотрудников за хорошую работу, есть следующие проверенные способы:

Цените не только успехи, но и попытки сделать что-то полезное. Высоко оценивая выполнение этапов текущей работы и даже идеи, которые не сработали, вы создаете цепочку позитивной обратной связи.
Говорите “спасибо” сразу же. Если вы хотите поблагодарить сотрудника, делайте это сразу, не дожидаясь очередного собрания или особого мероприятия.
Хвалите часто. Руководители успешных команд не реже чем раз в неделю дают своим сотрудникам положительные отзывы.
Добавляйте конкретные детали. Показывайте, что вам известно, чтó именно каждый из членов команды сделал для успеха текущего проекта или как он помог команде преодолеть важный рубеж.
Поощряйте соответствие ценностям. Отмечайте случаи, когда сотрудник демонстрирует верность ценностям компании, и показывайте свое одобрение.
Празднуйте достижение выдающихся результатов. Подумайте, каким образом отметить успехи, имеющие особое значение для человека, которого вы хвалите. Поощрением может быть награда, повышение в должности или возможность возглавить проект.
Используйте методику STEP. Награждая кого-то официально, расскажите историю об этом достижении (Story), собрав свою команду вместе (Together), акцентируйте внимание на ключевых ценностях, воплотившихся в этом достижении (Emphasize), и придайте мероприятию индивидуальный характер (Personalize).

Чтобы преодолеть большие рубежи, руководители нацеливают своих подчиненных на маленькие постоянные достижения и хвалят их за каждый шаг, сделанный в нужном направлении, в том числе за героические усилия, не давшие желаемого результата”.

Команды любого возраста функционируют лучше, если получают подробные отзывы о своей работе.

Мелиссе Аквино, вице-президент научно-технологического гиганта Danaher, удалось изменить характер корпоративной культуры своей компании. Если раньше сотрудники обязаны были делиться информацией по служебной необходимости, то теперь у них воспитывается потребность делиться своими знаниями с коллегами. Так компания поддерживает прозрачность, ставшую неотъемлемой частью жизни поколения Миллениума благодаря социальным сетям. В компании пришли к выводу, что прозрачность способствует лучшему взаимодействию между сотрудниками.

Современным руководителям не всегда удается найти время для отзывов о работе подчиненных. Чтобы поддерживать связь с сотрудниками, замените или дополните традиционную ежегодную аттестацию процессом непрерывной оценки, отталкиваясь от индивидуальных целей развития и карьерных перспектив каждого подчиненного. Вашей основной целью должно быть удержание персонала. Результаты некоторых исследований показывают, что наем нового сотрудника может обойтись компании в полтора годового оклада, предусмотренного для данной должности.

Компании… получают значительное преимущество перед конкурентами, когда подтверждают свое стремление помочь сотрудникам выстроить карьеру”.

Президент American Express Хосе Мария Сас создает профили своих сотрудников, чтобы лучше понимать их личные и профессиональные цели. Это позволяет ему давать им индивидуальные задания; такой процесс называется “выстраивание должностных обязанностей” (job sculpting). Также можно использовать различные инструменты для оценки мотивации; они помогут избежать конфликтных ситуаций и гарантировать, что задачи, поставленные перед сотрудниками, соответствуют их навыкам и приоритетам.

Чтобы разрушить барьеры между подразделениями, настройте все свои команды на заботу о клиентах.

Компании теперь все чаще создают межфункциональные команды, поэтому им необходимо отказаться от устаревших методов, приводивших к формированию “бункерных” структур. Повышение клиентоориентированности команд и организации в целом поможет устранить некоторые барьеры – даже те, которые возводились годами.

Так, например, в одном банке средних размеров сформировалась культура, выстроенная на идее самодостаточности изолированных подразделений. Но несмотря на то что каждое из них по отдельности работало эффективно, компания росла гораздо медленнее конкурентов. Приглашенные консультанты создали “карту путешествия клиента”, показывавшую, какими сложными и запутанными были процессы перевода денег, получения или выплаты кредита из-за внутриорганизационных барьеров. Этот отчет стал наглядным уроком того, какой пагубной может оказаться для бизнеса такая организация работы, при которой клиент вынужден ходить по разным отделам, чтобы решить один вопрос.

Для клиентов любая организация – это единое целое. Это одна большая команда, а раз так, то члены этой команды естественным образом должны мыслить и действовать слаженно”.

Глава Sturm, Ruger & Company Майк Файфер придал импульс развитию своей компании, направив 15% ее квартальной прибыли до налогов на программу участия сотрудников в прибыли. Этот шаг сплотил компанию и настроил всех на единый лад. Выгоду получили и сотрудники, и компания.

Когда команда работает как часть более крупного целого, когда учитываются индивидуальные цели каждого члена команды и их действия согласованы с действиями коллег и общекорпоративными целями, сотрудники организации, принадлежащие к разным поколениям, поддерживают друг друга и вместе достигают выдающихся результатов.